Programa de certificación de Black Belts ASQ 2 Despliegue de Seis sigma en la empresa P Reyes Septiembre 2007 1 2 Despliegu

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Programa de certificación de Black Belts ASQ 2 Despliegue de Seis sigma en la empresa P Reyes Septiembre 2007 1 2 Despliegu Powered By Docstoc
					Programa de certificación
   de Black Belts ASQ
2. Despliegue de Seis sigma
       en la empresa

       P. Reyes / Septiembre 2007


                                    1
       2. Despliegue en la empresa
   A. Vista de la empresa

   B. Liderazgo

   C. Metas y objetivos de la empresa

   D. Fundamentos de Seis Sigma



                                         2
         2.A Visión de la empresa
   Valor de Seis Sigma

   Sistemas y procesos de negocio

   Entradas, salidas y retroalimentación del proceso




                                                  3
2A1 Antecedentes de Seis Sigma
   En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció
    el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un
    periodo de 5 años.

    En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un
    producto se reparaba durante la producción, otros
    defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso
    del cliente.

   Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre
    de errores, no fallaba en el campo
                                                     4
2A1 Antecedentes de Seis Sigma
    En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige,
    y las empresas se interesaron en analizarla.

    Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia
    Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma
    Research Institute” con la participación de IBM, TI,
    ASEA y Kodak.

   La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA,
    GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed
    Martin, ABB, Polaroid y otras.

                                                      5
                 2A1 Definiciones
   Definición de Sigma 
       Sigma es un término estadístico que se refiere a la
        desviación estándar de un proceso en relación con la
        media. En un proceso normal 99.73% de valores caen
        dentro de +-3  y 99.99966% dentro de +-4.5 .


   Definiciones de Seis Sigma
       Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado
        enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios
        casi perfectos consistentemente


                                                            6
      Seis Sigma como estrategia
   Es una estrategia de mejora de negocios que busca
    encontrar y eliminar causas de errores o defectos en
    los procesos de negocio enfocándose a los resultados
    que son de importancia crítica para el cliente


   Es una estrategia de gestión que usa herramientas
    estadísticas y métodos de proyectos para lograr
    mejoras en calidad y utilidades significativas
                                                      7
Estrategia de Seis Sigma en GE




                                 8
Resultados de Seis Sigma en GE




                             9
La Distribución Normal




                         10
        2A1 Distribución gráfica de la
        variación – Curva normal
                   LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:




          TAMAÑO                TAMAÑO       TAMAÑO            TAMAÑO

Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal


                   SIZE                  TAMAÑO                  TAMAÑO

                   LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:
                    UBICACIÓN              DISPERSIÓN                FORMA




              TAMAÑO                     TAMAÑO                    TAMAÑO
                                                        . . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS

                                                                               11
             La distribución Normal Estándar

La distribución normal es una distribución de probabilidad que
tiene media 0 y desviación estándar de 1.

El área bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a
más infinito vale 1.

La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad de curva
tiene un área de 0.5.

La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones
estándar, su número se describe con Z.

Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva
mostrada en la Tabla de distribución normal                 12
       2A1 La Distribución Normal Estándar
                                  La desviación estándar
                                  sigma representa la
                                  distancia de la media al
                                  punto de inflexión de la
                                  curva normal



                                                      X
x-3     x-2   x-   x    x+   x+2         x+3


                                                     z
-3        -2    -1    0     1     2              3



                                                     13
Características de la Distribución Normal


                  68%
                  34% 34%


                  +1s




                  95%
                    +2s



                 99.73%
                  +3s                   14
             El valor de Z
Determina el número de desviaciones estándar
entre algún valor x y la media de la población, mu
Donde sigma es la desviación estándar de la
población.

En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN,
para calcular el valor de Z


         z= x-m
            
             Área bajo la curva normal
¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas
                         o menos?
     Z = (x-mu) / s
     Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42

                 80    85.36




               -1.42     0
         Área bajo la curva normal

¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure
entre 86.0 y 87.0 horas?

                      85.36 86 87




                           0    1
Procesos normales y medias
muestrales
   Un proceso normal es el que su salida sigue una
    distribución normal, se puede probar con el criterio
    de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05

   Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la
    curva normal se determina con la siguiente fórmula



        Z   = (X – Media ) / (Sigma / raiz(n))

                                                     18
    ¿Qué es Sigma? ()

   Sigma es un concepto estadístico que representa
    cuanta variación hay en un proceso respecto a los
    requerimientos del cliente

       0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.

       2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especs.

       4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos.
        Un proceso 6  tiene rendimiento del 99.9997%
                                                        19
     Interpretación de Sigma y Zs
         LIE                              LSE
Especificación                            Especificación
inferior                                  superior

                      Z                      La desviación estándar
                                             sigma representa la
                                             distancia de la media al
                                             punto de inflexión de la
                                             curva normal
                          s   _
                 xi
                              X

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
    ¿Por qué es importante lograr niveles
    de calidad Seis Sigma
   Un 99.9% de rendimiento
    equivale a un nivel de
    calidad de 1 sigma,
    representa 10 minutos sin
    transmisión de TV o 10
    minutos sin línea telefónica
    por semana

                                      21
2A1 Capacidad de procesos
   Motorola notó que muchas operaciones en productos
    complejos tendían a desplazarse ±1.5  sobre el tiempo,
    por tanto un proceso de ± 6  a la larga tendrá 4.5 
    hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4
    DPMOs (defectos por millón de oportunidades)




                  Corrimiento de ±1.5 
                                                         22
2A1 Capacidad de procesos
   La tasa de falla puede ser referida como los defectos por
    oportunidad (DPO), o defectos por millón de
    oportunidades (DPMO)


   Algunas capacidades a largo plazo son:
       Para 2  se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66
       Para 3  se tienen 66,810 ppm con Ppk =1
       Para 4  se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33




                                                          23
      2A1 Capacidad de procesos
   El término Seis Sigma se ha aplicado a operaciones
    aun con distribuciones no normales, para los cuales
    la sigma es inapropiada

   Sin embargo el principio es el mismo, desarrollar
    productos y servicios casi perfectos al mejorar el
    proceso y eliminar los defectos, para deleitar al
    cliente




                                                         24
  2A1 Áreas bajo la curva normal
   Entre menor sea el valor de 
Mayor será la distancia entre X y LSE
                                      LSE Límite
              X = Media
                              4.5    Superior de
                                      Especificación
                          



-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5+6
                   68.27%
                   95.45%
                   99.73%               3.4 ppm
                  99.9937%               Fuera
                 99.999943%              de LSE
                                                       25
                 2A1 Definición estadística de
                  Seis Sigma Con 4.5 sigmas
                       se tienen 3.4 ppm
                        Media del proceso
                        Corto plazo   Largo Plazo
                                                            La capacidad
                                         4.5 sigmas
                                                            Del proceso
                                                            Es la distancia
                                                            En Sigmas de
                                                            La media al LSE


            -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5 +6

LIE - Límite                                        LSE - Límite
inferior de                                         Superior de
especificación    El proceso se puede recorrer      especificación
                  1.5 sigma en el largo plazo
                                                                     26
                        2A1 Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a
                               Cpk    Z.st      Z.lt     PPM. lt
largo plazo, asume la          0.00    1.5       0.0     500,000
media de proceso               0.17              0.5     308,538
                                        2.0
como desplazada de
la especificación por          0.50     3.0      1.5      66,807
1.5 sigma.                     0.83     4.0      2.5      6,210
  MEDIA ORIG. CORRIDA   LSE    1.00    4.5       3.0      1,350
                               1.17     5.0      3.5        233
                               1.33     5.5      4.0          32

                              1.50    6.0        4.5        3.4

 1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el
 proceso, a corto plazo .
 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo
 plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
    Métricas de desempeño de proceso
   La gestión de procesos de negocios efectiva (BPM)
    requiere un sistema integrado de métricas:

       KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y
        disponibilidad

       KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad,
        características y disponibilidad

       CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y
        throughput; utilidades, crecimiento y participación de
        mercado
                                                          28
                         Métricas
   Nivel de negocio - Balanced Scorecard (Kaplan y
    Norton 1996):

       Financieras
       Percepción del cliente

       Procesos internos del negocio (operaciones)

       Aprendizaje organizacional y crecimiento
       Satisfacción de los empleados

                                                      29
                         Métricas
   Nivel de operaciones:

       Efectividad del negocio, mide que tan bien se
        satisfacen las necesidades de los clientes

       Eficiencia operativa, en función de costo y tiempo
        requerido para producir el producto

   Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en
    los resultados del negocio, hacen mejoras más
    efectivas y en forma más eficiente

                                                             30
                         Métricas
   Nivel de procesos:
       Datos de producción detallados

   Consideraciones en el sistema de mediciones
       Lo vital vs lo mucho trivial
       Enfoque al presente, pasado y futuro
       Ligadas para cubrir las necesidades de los grupos
        interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.)
       Deben ser consistentes en todos los niveles de la
        organización

                                                           31
         Métricas para Seis Sigma
   Mikel Harry introdujo un conjunto de métricas para
    Seis Sigma:
       Miden las opiniones de los clientes

       Determinan los factores CTQs críticos para la calidad
        de acuerdo al cliente

       Miden resultados de manufactura de productos
        (rendimiento, rendimiento real, rendimiento
        normalizado)

       Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs
                                                           32
         Métricas para Seis Sigma
   Algunas de las métricas para Seis Sigma más
    comunes son:
       D = defectos, U=unidades, O=oportunidades,
        Y=rendimiento




                                                     33
   Ejemplos de defectos / unidad
Determinar DPU en la producción de 100 unidades
   Defectos   20    10      12      0        4

   Unidades   70    20      5       4        1


DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46
Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto
   (características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO

DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333

                                                         34
    Relaciones de rendimiento Y
La distribución de Poisson se usa para modelar la ocurrencia
   de defectos, de forma que:




                                                        35
         Ejemplos de rendimiento
   Si un proceso tiene una DPU de 0.47 ¿Cuál es el
    rendimiento Y?.
       Y = exp (-DPU) = 0.625 = 62.5%


   Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus
    rendimientos son Y1=0.99, Y2=0.98, Y3=0.97,
    Y4=0.96. Determinar el rendimiento total y los DPU
    totales
       Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 =0.9035 = 90.35%
       TDPU = -ln(RTY) = -ln(0.9035) = 0.1015

                                                      36
           Relaciones de sigmas
   La probabilidad de uno o más defectos es:
    P(d) = 1- Y = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varias ops.

    Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05
    Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como
       Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:
      Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

    El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5
       sigma puede aproximarse como:



                                                          37
    ¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un
      proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

   ¿Qué proceso se considera?                  Facturación y CxC
   ¿Cuántas unidades tiene el proceso?         1,283
   ¿Cuántas están libres de defectos?          1,138

   Calcular el desempeño del proceso           1138/1283=0.887
   Calcular la tasa de defectos                1 - 0.887 = 0.113

   Determinar el número de oportunidades
    que pueden ocasionar un defecto (CTQs)              24

   Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ     0.113 / 24 = .004709
   Calcular los defectos x millón de oportunidades       DPMO = 4,709
   Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1
                                                                     38
2A1 Las fases DMAIC de 6 Sigma

        Definición            Medición




    Control                       Análisis


                     Mejora

                                             39
     2A1 Las fases de Seis Sigma
               (DMAIC)
   Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a
    ser mejoradas

   Medir: Recolección de datos para medir la variable de
    respuesta

   Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos
    (variables independientes X)

   Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa

   Control: Monitoreo para mantener mejora               40
     2A1 Las fases de Seis Sigma
      (RDMAICSI de M. Harry)
   Reconocer: los estados reales del negocio

   Definir: los planes a implementar para mejorar cada
    estado del negocio

   Medir: Los sistemas de negocio que soporten los
    planes

   Analizar: las brechas en el desempeño del sistema
    contra benchmarks
                                                      41
     2A1 Las fases de Seis Sigma
               (Harry)
   Mejorar: los sistemas para lograr las metas de
    desempeño

   Control: de características a nivel de sistema críticas
    para el valor

   Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en
    su clase

   Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco
    de planeación estratégica
                                                    42
Modelo DFSS para Seis Sigma




                          43
Modelo DFSS de Simon - DMADV
   Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente

   Medir: Identificar necesidades del cliente y
    especificaciones

   Analizar: Determinar y evaluar las opciones del
    diseño

   Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para
    cumplir los requerimientos del cliente

   Verificar: Validar y verificar el diseño
                                                      44
        2A1 Las fases de Seis Sigma
   Seis Sigma ha integrado las herramientas siguientes:

       Lean Manufacturing

       Diseño de experimentos

       Diseño para Seis Sigma

    Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los
      asteroides
                                                    45
    2A1 Resultados de Seis Sigma
   Reducciones de costo
   Incremento de participación de mercado

   Reducción de defectos
   Mejoras en la productividad

   Mejora en la satisfacción del cliente
   Reducciones de tiempos de ciclo

   Cambios culturales
                                             46
           2A1 Razones por las
         que funciona Seis Sigma
   Resultados en las utilidades
   Involucramiento de la dirección

   Un método disciplinado utilizado (DMAIC)
   Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses

   Medición del éxito clara
   Infraestructura de personal entrenado (black belts,
    green belts)

   Enfoque al proceso y al cliente
   Métodos estadísticos utilizados adecuados        47
2A1 Empresas que han adoptado
     la filosofía Seis Sigma

   Motorola, General Electric, Dupont

   Polaroid, Kodak, Sony, Toshiba

   Allied Signal, Black and Decker, Dow Chemical

   Federal Express, Boeing, Johnson & Johnson

   Navistar
                                                    48
  Despliegue de Seis Sigma

2ª1,B. Recursos humanos apoyo a Seis Sigma

2C. Análisis FODA

2D. Contribuciones de los gurús de la calidad a
  Seis Sigma




                                            49
2A1 Infraestrura de apoyo a SS
   Black belts:
       Promotores de proyectos de mejora con base en SS
       Instructores del personal en la empresa
       Apoyo al personal en proyectos locales SS
       Identifica oportunidades de mejora
       Influye y aboga en el uso de herramientas y estrategia
        de Seis Sigma

   Green Belts
       Líderes de proyecto en su área
       Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma
                                                         50
                 2A1 Entrenamiento
                típico en Seis Sigma
   1a. Semana:
       Panorama y ruta DMAIC, Mapeo de proceso, QFD
       FMEA, efectividad organizacional, MINITAB
       Capacidad de proceso, Análisis de sistemas de
        medición


   2a. Semana:
       Pensamiento estadístico
       Intervalos de confianza y Pruebas de Hipótesis
       Regresión y correlación simple
       Análisis Multivari
                                                         51
                 2A1 Entrenamiento
                típico en Seis Sigma
   3a. Semana:
       ANOVA
       Diseño de experimentos (factoriales, fraccionales,
        diseños de bloques balanceados)
       Diseños de superficie de respuesta
       Regresión múltiple
       Herramientas de facilitación

   4a. Semana:
       Planes de control, A Prueba de Error
       Desarrollo de equipos, herramientas especiales
                                                             52
         2A2 Sistemas de negocio
   Sistema:
       Es una serie de acciones, actividades, elementos,
        componentes, departamentos o procesos que
        colaboran juntos para un propósito determinado

   Sistemas de negocio:
       Se forman de una variedad de procesos tales como
        ventas, planeación, recursos humanos, etc.

   Liderazgo directivo: ¿cómo dirigen a la org.?
       Planeación estratégica, enfoque al cliente y mercado,
        información y análisis, enfoque a los recursos humanos
        y gestión de procesos
                                                            53
                     2A2 Procesos
   Proceso como parte de un sistema o subsistema:

       Es un número de elementos individuales, acciones o pasos.

       Omdahl lo define como un conjunto de actividades y
        recursos interrelacionados que transforman entradas en
        salidas con el objetivo de agregar valor

       Un esquema típico es el diagrama de la tortuga




                                                             54
                     2A2 Procesos
   Procesos de negocio:
       Las interacciones deben ser evaluadas para asegurar que las
        mejoras en una operación no afecten en forma negativa a
        otra operaciones

       Las responsabilidades funcionales más comunes son:
          Recursos Humanos, Ingeniería,

          Ventas y Mercadotecnia,

          Finanzas, Legal, Manufactura,

          Seguridad e Higiene, Investigación y desarrollo,

          Compras, TI, Planeación de producción,

          Calidad, Medio ambiente, Tecnología

          Servicio
                                                              55
2A2 Colaboración entre funciones
   Según Galbraith:
       Es necesaria la colaboración lateral de funciones
        agrupadas para producir el resultado requerido, todas
        son interdependientes.

       Las reglas para mejora la integración son:
            Reglas y procedimientos claros, todos saben que hacer
            Referencia jerárquica, los problemas de coordinación van a un
             superior
            Planeación: metas y objetivos bien conocidos
            Contacto directo entre gerentes, cara a cara
            Roles de enlace con otras áreas
            Organización matricial para proyectos
                                                                     56
         2A3 Modelo generalizado
               de proceso
   Todas las entradas y salidas son medibles; las mediciones en el
    proceso ayudan a controlarlo; la retroalimentación de procesos
    posteriores ayudan a mejorar los procesos anteriores




                                                              57
2A3 Mapa de procesos SIPOC




                         58
              2A3. Modelo SIPOC
   Ventajas:

       Muestra las actividades multifuncionales en un
        diagrama simple

       Es un esquema “panorámico” al cual se le puede
        agregar detalle

       Es un marco de referencia aplicable a todas las
        organizaciones


                                                          59
               2.B Liderazgo
   Liderazgo en la empresa

   Papeles y responsabilidades para Seis Sigma




                                            60
     2B1 Liderazgo en la empresa
   Los programas Seis Sigma no suceden
    accidentalmente, deben contar con el compromiso y
    soporte de la administración en aspectos de recursos
    y herramientas

   Hay dos épocas donde es difícil implementar
    proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le
    interesa) y cuando son malas (la prioridad es
    sobrevivir)



                                                    61
Organización para Seis Sigma




                           62
63
     2B1 Liderazgo en la empresa
   Funciones de los Black Belts:
       A tiempo completo reportando a los promotores, los
        Green Belts se asignan a grupos de mejora conforme
        sea necesario (1 BB por cada 100 empleados)

       A tiempo parcial, desempeñando sus funciones
        normales, apoyan a los equipos de trabajo (1 BB por
        cada 3 GB)

       Los Master Black Belts son responsables de apoyar a
        los Black Belts

                                                        64
    2B1 Reconocimiento y refuerzo
   Los BB y GB deben tener un plan de carrera de forma
    que se comprometan con los programas de
    capacitación

   Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles
    por las mejoras alcanzadas a todos los miembros
    participantes

   El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la
    moral de los miembros de los equipos de proyectos

                                                    65
        2B1 Papeles en Seis Sigma
   Black Belts:
       Son más efectivos a tiempo completo, son personas
        capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos
        de mejora demostradas con ahorros y beneficios.

       Actúan como consultores y asesores

   Master Black Belts
       Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades
        demostradas como Black Belt y habilidades de
        asesoría, instrucción, educación y promoción


                                                         66
        2B1 Papeles en Seis Sigma
   Green Belts:
       Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las
        herramientas estadísticas y de solución de problemas
        para los proyectos con impacto financiero y a clientes
       Están bajo la tutela de los Black Belts


   Promotores ejecutivos
       Son líderes que comunican, guían y dirigen el
        despliegue exitoso de Seis Sigma
       Reciben entrenamiento en panorama de Seis Sigma,
        sus herramientas y métodos
                                                          67
        2B1 Papeles en Seis Sigma
   Propietarios de procesos:
       Coordinan actividades de mejora de procesos y
        monitorea los avances, trabaja con Black Belts para
        mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces
        actúan como Champions


   Champions
       Son representantes de la alta dirección que controlan y
        asignan recursos para promover mejoras, se involucran
        en todas las revisiones de proyectos en su área de
        influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

                                                          68
2B1 Estructura para Seis Sigma
FUNCIONES                OPCIONES
Dirección                Comité o consejo de
                         apoyo
Gestión de Seis Sigma    Gte., Director, Master
                         Black Belt
Propietario de proceso   Champion, promotor
Promotor                 Propietario de proceso,
                         Champion
Asesor                   Black Belt, Master BB
Líder de equipo          Supervisor/Facilitador,
                         Black Belt, Green Belt
Miembro de equipo        Green Belt, asociado
                                                   69
            2.C Metas y objetivos
              organizacionales
   Enlazando proyectos a metas organizacionales

   Análisis de riesgo

   Evaluación de ciclo cerrado / Administración del
    conocimiento

   Historia de la mejora organizacional – Gurús de la
    calidad


                                                       70
     2C1 Enlace de proyectos con
       metas organizacionales
Evaluar si la organización está lista para el cambio:

   Evaluar el escenario futuro del negocio
       ¿hay estrategias claras?,¿se pueden alcanzar las metas
        financieras y organizacionales?, ¿respondemos a nuevas
        circunstancias?


   Evaluar el desempeño actual del negocio
       ¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué tan
        efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan efectiva es
        la operación?

                                                              71
     2C1 Enlace de proyectos con
       metas organizacionales

   Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas
       ¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?, ¿qué tan
        bien manejamos los procesos multifuncionales?, ¿se tiene
        conflictos con Seis Sigma?

   Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en
    operación y sólo asignan Black Belts conforme sea
    necesario




                                                            72
   2C2 Estudio de estrategias de 500
   empresas en relación a Calidad,
   Utilidades y Productividad (E&Y 92)
DESEMPEÑO      QUE HACER                             QUE NO HACER
POBRE          Concentrarse en lo básico             Empowerment
(usar 7H´s     Usar equipos de sol. De prob.         Benchmarking
para fruta     Usar administración por costos
colgante)      Emprender innovación con clientes
MEDIO         Fijar metas y dar seguimiento          -
(usar 7H´s    Simplificar los procesos
para mejorar) Usar equipos de mejora
               multidisciplinarios
               Involucrar a la gerencia media
ALTO           Benchmarks con otras organizaciones   -
(ambiente      Facultar a empleados
adecuado p.    (empowerment)
Seis Sigma)    Comunicar planes estratégicos
               Mejorar continuamente                                73
    2C2 No implantar Seis Sigma si
   La empresa ya tiene implementado un programa de
    mejora de procesos efectivo

   Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal
    y los recursos

   Los beneficios potenciales son insuficientes para
    financiar las inversiones necesarias para soportar a
    Seis Sigma


                                                      74
2C2 Análisis FODA - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)
   Fuerzas:
       Algo en lo que la empresa es buena para hacer
       Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave,
        tecnología, posición en el mercado, reputación

   Debilidades:
       Algo que le falta a la empresa o es una condición en la
        queda en desventaja
       Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos
        indirectos, sin personal calificado, imagen de mala
        calidad


                                                              75
    2C2 Fuerzas y debilidades
Fuerzas internas           Debilidades internas
Competencias distintivas   Muchas metas
Finanzas sólidas           Falta de enfoque en la
Liderazgo en el mercado    estrategia
Tecnología propietaria     Instalaciones obsoletas
Ventajas en costo          Tecnología obsoleta
Habilidades de marketing   Gerencia sin experiencia
Mfra. de clase mundial     Problemas de Mfra.
Habilidades técnicas del   Poca habilidad en Mktg.
personal                   Sin capital para crecer
Imagen reconocida          Poco flujo de efectivo
Habilidades en Web         I y D inadecuado
                           No se implementa los
                           planes                     76
2C2 Análisis FODA - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)
   Análisis del entorno:
       Economía: condiciones económicas y tendencias del
        mercado

       Socio-Político: gobierno local, regional, nacional,
        global, grupos de interés o aspectos legales

       Social: sistema de valores, patrones sociales y
        demográficos, disponibilidad de personal calificado



                                                              77
2C2 Análisis FODA - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)
   Análisis del entorno:

       Tecnología: actual y anticipada

       Competencia: desempeño de la competencia y
        tendencias

   Todos los niveles deben participar en las juntas de
    estrategia, incluyendo los nuevos empleados


                                                     78
2C2 Análisis FADO - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)
   Análisis de oportunidades y amenazas:

       Estrategia alineada con las oportunidades adecuadas a
        las capacidades de la empresa

       Estrategia de defensa contra amenazas externas

       Estrategia de adaptación a cambios en el entorno

       Impacto de Internet

                                                           79
2C2 Oportunidades y amenazas
Oportunidades externas      Amenazas externas
Expansión a nuevos          Competencia global
mercados                    Productos sustitutos
Ampliar líneas de           disponibles
productos                   Lento crecimiento del
Incursionar en nuevos       mercado
productos                   Requerimientos legales y
Poca rivalidad industrial   regulatorios
Mínimas regulaciones        Ciclo recesivo
Nuevas tecnologías          Clientes o proveedores
Ciclo de crecimiento        fuertes
positivo                    Nuevos competidores
B2B en Interner             B2B en Internet
E-Commerce                  E-Commerce
                                                       80
           2C3 Administración del
               conocimiento
   Es un proceso que puede usar la empresa para construir
    sus capacidades para mantener y mejorar su desempeño

   El objetivo es tener el conocimiento adecuado, en el
    tiempo y en el lugar requerido

   Puede ser tan simple como tener a un grupo de expertos
    a mano para obtener la mejor respuesta en caso
    necesario

   La información debe ser guardada, organizada y accesible
    para tener valor y enriquecer el desempeño de la
    organización
                                                           81
         2C3 Administración del
       conocimiento - Definiciones
   Conocimiento: información formando un patrón del cual se
    pueden hacer inferencias y predicciones explícitas


   Aprendizaje organizacional: el proceso de crear (puede ser
    por experiencia), asimilar, diseminar y aplicar conocimiento en
    la empresa. Por ejemplo el aprendizaje por experiencia.


   Memoria organizacional: la información almacenada del
    historial que puede servir como referencia para tomar
    decisiones



                                                               82
         2C3 Administración del
       conocimiento - Definiciones

   Administración del conocimiento: el conjunto de procesos
    activos que soportan a la empresa en la creación, asimilación,
    diseminación y aplicación del conocimiento


   Conocimiento tácito: es el conocimiento que reside en las
    mentes del personal, pero no en una base de datos (intuición,
    sentimientos, actitudes, etc.). Es necesario difundir este
    conocimiento por medio de grupos de discusión




                                                               83
             2C3 Administración del
                 conocimiento
   Administración de documentos: es la propiedad
    intelectual que la organización desea controlar


   Administración del Conocimiento: no es está estructurado
    y va más allá de un documento


   De acuerdo a Duffy la estructura de la administración
    del conocimiento tiene tres capas:
        Capa de Datos: enlaza diferentes medios (BD, video)
        Capa de Proceso: enlaza los datos con la gente
        Interfase de usuario: acceso a los activos de información
         para la gente
                                                                84
         2C3 Administración del
       conocimiento - arquitectura
   Interfase de usuario (UI): el acceso del personal a la
    información, debe ser muy intuitivo y sensible para el usuario


   Metamodelo y Mapa de conocimiento: es el sistema de
    navegación para permitir que los usuarios encuentren la
    información que buscan


   Almacenamiento (repository): son los dispositivos de
    memoria como servidores, bases de datos, sistemas de
    documentación y sitios Web. Son la sección amarilla para fácil
    acceso


                                                               85
         2C3 Administración del
       conocimiento - arquitectura
   Herramientas de acceso: Modelos de seguridad, interfases
    de directorio, interfases de redes, localización del conocimiento,
    tipos de bases de datos, protocolos requeridos, motores y
    herramientas de acceso, motores y herramientas de distribución


   Quinn: el conocimiento crece de forma exponencial cuando se
    comparte, ya que se proporcionan preguntas de
    retroalimentación y modificaciones, enriquecen las
    competencias


   Competencias centrales: son el aprendizaje colectivo en la
    organización, como coordinar capacidades de producción y
    como integrar diversas corrientes tecnológicas. Proporcionan
    acceso a mercados, son difíciles de imitar                 86
    2C3 Administración del
conocimiento – Factores de éxito
   Enlazar la administración del conocimiento al
    desempeño económico: uso de patentes obsoletas;
    contabilizar el conocimiento en propuestas y servicios


   Mantener una infraestructura técnica y
    organizacional: Lotus Notes, WWW, comunicaciones y redes

   Desarrollar una estructura estandarizada y flexible de
    conocimiento: debe haber flexibilidad ya que el conocimiento
    no es estructurado, tanto un sistema rígido como muy suelto no
    son efectivos

                                                             87
    2C3 Administración del
conocimiento – Factores de éxito
   Cultivar una cultura amigable con el conocimiento: el
    personal no debe tener miedo de compartir el conocimiento


   Desarrollar un lenguaje y propósito claro: los términos
    empleados en el conocimiento deben ser claros para todos


   Cambiar las prácticas motivacionales: fomentar la
    motivación a crear, compartir y compartir el conocimiento ya
    que es un factor crítico en las organizaciones


   Crear múltiples canales: para transferir el conocimiento
   Demostrar el soporte de la dirección
                                                           88
    2.D Fundamentos de Seis Sigma
   Historia de la mejora organizacional – Gurús de la
    calidad que han influido en Seis Sigma




                                                     89
       2D1 Gurús de la calidad que han
         influenciado en Seis Sigma
Guru                 Contribución
Philip B. Crosby     Involucramiento de la dirección (ID), 4
                     absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad
W. Edwards Deming    Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el
                     sistema, constancia de propósito
Armand Feigenbaum    Control total de calidad / Gestión e ID
Kaoru Ishikawa       Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op.
Joseph Juran         ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por
                     proyecto, medir costo de calidad, Pareto
Walter A. Shewhart   Causas asignables vs comunes, Cartas de
                     control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora
Genichi Taguchi      Función de pérdida, relación señal a ruido,
                     Diseños de experimentos, diseños robustos
                                                                    90
                  Philip B. Crosby
   Filosofía de calidad:
       Calidad es conformidad con los requisitos

   Cuatro absolutos:
       Calidad significa conformidad a los requerimientos

       La calidad viene de la prevención

       El desempeño estándar en calidad es cero defectos

       La medición de la calidad es el costo de la no
        conformidad
                                                             91
                  Philip B. Crosby
   Los 14 pasos:
       Compromiso de la dirección
       Equipos de mejora de calidad
       Medición; Costo de calidad; Concienciación en calidad
       Acción correctiva; Planeación cero defectos
       Educación de los empleados; Día cero defectos
       Establecimiento de metas; Remoción de causa de error
       Reconocimiento; Consejos de calidad
       Repetir el ciclo


                                                        92
               Edward W. Deming
   Fundador de la tercera ola de la revolución industrial
       Un producto o servicio tiene calidad si proporciona
        valor y goza de un mercado sustentable

   14 obligaciones de la dirección
       Constancia de propósito para mejora de productos
       Adoptar la nueva filosofía, estamos en la nueva era
       Cesar la dependencia de la inspección
       Finalizar la práctica de negocios basadas en precios
       Continuamente mejorar los procesos y sistemas
       Instituir entrenamiento en el puesto
       Instituir una supervisión con liderazgo
                                                              93
               Edward W. Deming
   14 obligaciones de la dirección
       Eliminar el miedo a participar por los empleados
       Eliminar barreras entre departamentos
       Eliminar eslogans sin proporcionar los métodos
       Eliminar cuotas numéricas
       Eliminar los obstáculos que impiden a los empleados
        sentirse orgullosos de su trabajo
       Instituir programas de educación y reentrenamiento
       Enfatizar lo anterior para transformar a la organización



                                                           94
               Edward W. Deming
   Las 7 enfermedades que deben curarse:
       Falta de constancia de propósito para planear y
        mantener productos y servicios
       Énfasis en utilidades a corto plazo
       Evaluación de desempeño del personal
       Movilidad de los gerentes
       Uso de figuras no conocidas por la gerencia
       Costos médicos excesivos
       Costos de garantía y legales excesivos

   Otras aportaciones: Ciclo PDCA, concepto de 85% de la
    mejora por la administración y 15% por el operario
                                                          95
              Edward W. Deming
   La reacción en cadena:
       La calidad del producto se incrementa; decrece el
        costo
       Se reduce el tiempo de desarrollo y producción
       Se tiene un sistema de costos
       Se hace división de tareas y especialización
       El futuro cercano es más predecible
       Mejora el nivel de vida
       El sistema proporciona más y mejores empleos



                                                            96
               Edward W. Deming
   Respuesta del mercado a la reacción en cadena:
       El cliente obtiene precios reducidos

       Hay cooperación del cliente

       Se proporcionan nuevos productos y servicios

       Se logra mayor satisfacción de clientes

       Hay una reducción de la competencia

                                                       97
        Dr. Armand V. Feigenbaum
   Define al Total Quality Control como:

       El TQC es un sistema efectivo para integrar el
        desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad por
        los diversos grupos de la organización de tal manera
        de poder producir productos u ofertar servicios en los
        niveles más económicos enfocados a obtener la
        satisfacción plena del cliente


                                                           98
        Dr. Armand V. Feigenbaum
   Factores de éxito del TQC:
       Es un proceso que involucra a todas las funciones

       La calidad es eso que el cliente dice que es

       Los costos de calidad y de producción están
        relacionados, a mayor calidad menores costos

       Se requiere el compromiso individual y de equipo

       La calidad es una forma de dirección por liderazgo

                                                             99
        Dr. Armand V. Feigenbaum
   Factores de éxito del TQC:
       La calidad y la innovación pueden trabajar juntos en el
        desarrollo del producto

       Por ética todos los gerentes deben estar involucrados
        en la calidad y no solo los especialistas

       Requiere mejora continua, con el uso de tecnologías
        actuales y nuevas

       Es la ruta más económica hacia la productividad
        implementada con clientes y proveedores
                                                          100
        Dr. Armand V. Feigenbaum
   Algunas frases célebres:

       La calidad es responsabilidad de todos, pero puede
        transformarse en la responsabilidad de nadie, sin el
        liderazgo adecuado en la organización.

       Sin defectos ni problemas, nos estamos moviendo
        hacia los procesos de trabajo perfecto




                                                         101
               Dr. Kaoru Ishikawa
   Define el Contol Total de la Calidad como:
       TQC es el desarrollo, diseño, producción y servicio de
        un producto que es el más económico, más útil, y
        siempre satisfactorio al cliente

   Algunos estatutos recomendados:
       El siguiente proceso es el cliente
       Entrenamiento y empowerment de los empleados
       Enfoque a la satisfacción del cliente
       Eliminación de seccionismo (no es mi responsabilidad)
       Supervisión humana

                                                         102
              Dr. Kaoru Ishikawa
   Características distintivas del CWQC japonés:
       Mayor educación y entrenamiento en control de calidad
       Los círculos de calidad sólo representan el 20% del
        CWQC
       Participación por todos los miembros de la empresa
       Realizar auditorias de calidad
       Uso de las 7 herramientas básicas y métodos
        estadísticos avanzados
       Promoción nacional de actividades de control de
        calidad

   Aportaciones: Diagrama de Ishikawa, es conocido como el
    padre del control de calidad japonés
                                                       103
              Dr. Joseph M. Juran
   Filosofía de calidad:
       Adoptar una tasa revolucionaria de mejora en calidad,
        haciendo miles de mejoras año tras año

       Calidad es adecuación al uso




                                                        104
              Dr. Joseph M. Juran
   Recomendaciones para el éxito
       Compromiso de la alta dirección en tiempo y recursos
       Las metas específicas de mejora de la calidad deben
        estar integradas en el plan de negocios de la empresa
       La responsabilidad de las mejoras debe ser asignada a
        individuos
       Los trabajadores deben tener empowerment para
        participar en los proyectos de mejora
       El personal debe ser entrenado para la gestión y la
        mejora de la calidad


                                                       105
               Dr. Joseph M. Juran
   Trilogía de Juran. Sugiere que la calidad debe
    atenderse en forma similar que otras funciones:
        Planeación de la calidad: crear los procesos que
         permitan lograr los objetivos
        Control de la calidad: control y monitoreo de procesos
         atendiendo problemas esporádicos
        Mejora de la calidad: proyectos de mejora para reducir
         las pérdidas crónicas y estar en mejor posición

   La dirección debe seguir estos pasos tal como lo hace para los
    presupuestos financieros, control de costos y mejora de las
    utilidades
                                                             106
           Dr. Walter A. Shewhart
   Aportación:
       Desarrolló las cartas de control que permiten reconocer
        cuando actuar sobre el proceso y cuando no actuar.

       Identifica causas especiales y causas comunes de
        variación en las cartas de control

       Desarrolló el Círculo de mejora PDCA




                                                        107
           Dr. Walter A. Shewhart
   Ciclo de mejora Plan – Do – Check – Act
       Plan: ¿qué cambios de desean?, ¿qué datos se requieren?

       Do: realizar los cambios o pruebas de preferencia en
        pequeña escala

       Check: Observar los efectos del cambio o prueba. Deming
        Study ¿Qué aprendimos y qué podemos predecir de lo
        aprendido?

       Act: En base a lo aprendido, ¿es necesario mejorar todo o
        parte del proceso para satisfacer a clientes internos o
        externos?. Puede ser que no se requiera cambio alguno

                                                               108
              Dr. Genichi Taguchi
   Es el padre de la Ingeniería de Calidad

   Filosofía de calidad
       La calidad está relacionada con la pérdida financiera a
        la sociedad causada por un producto durante su ciclo
        de vida




                                                          109
              Dr. Genichi Taguchi –
              Calidad del producto
   Evaluación de la calidad
       La función de pérdida y la relación señal a ruido son
        formas de evaluar el costo de no cumplir con la meta
        establecida. El costos de incrementa parabólicamente
        conforme la característica del producto se aleja del
        valor meta

   Mejora de la calidad y factores de costo
       Usar métodos estadísticos para el diseño del sistema,
        diseño de parámetros y diseño de tolerancias del
        producto, incluyendo QFD, relación S/N y DOE con
        arreglos ortogonales

                                                        110
              Dr. Genichi Taguchi –
              Calidad del producto
   Monitoreo y mantenimiento de la calidad
       Reducir la variabilidad de la línea de producción. Tomar
        mediciones y usar la información como
        retroalimentación para la mejora

   Sugiere el diseño de productos y procesos robustos:
       Hacerlos insensibles a aquellas variables que son
        incontrolables o con control deficiente, deben cumplir
        la meta establecida

       Sus métodos mejoran productos y procesos


                                                         111
                         Preguntas
1. Usando la metodología Seis Sigma, una empresa en 4.5 sigma tendría
    una tasa de falla de:
a. 3.4 ppm                        c. 1350 ppm
b. 233 ppm                        d. 6210 ppm

2. La función de un Coach en una organización Seis Sigma tiende a ser
    cubierto por:
I. Comité directivo
II. Dueños de proceso
III. Master Black Belts
IV. Black Belts
a. I y II          c. III y IV
b. II y III                   d. I, II, III y IV

3. Una empresa que tiene resultados pobres en calidad, rentabilidad y
    productividad está considerando implementar Seis Sigma. Una decisión
    previa debe ser:
a. Excelente, se tienen muchas oportunidades de mejora muy fáciles
b. Pésimo, ellos probablemente no puedan soportar el esfuerzo
c. Pésimo, necesitan atender primero sus actividades básicas.
d. Excelente, ellos necesitan obviamente una estructura Seis Sigma
                          Preguntas
4. Un análisis FODA desarrollado por la alta dirección es el camino ideal
    para preparar un plan estratégico, EXCEPTO por el hecho de que:
a. Una persona lo genera
b. No incorpora las ideas y fortalezas de todos
c. La voz del cliente es una debilidad
d. Hay fatla de diversidad en el pensamiento de la alta dirección

5. Uno de los 14 puntos de la administración del Dr. Deming
    establece “Cesar la dependencia de la inspección como forma
    de lograr la calidad” Lo que quiere resaltar es:
a. Muchas empresas emplean muchos inspectores entre 5 y 10%
    del total de empleados
b. La calidad debe ser construida no inspeccionada
c. En muchos casos, los trabajadores deben realizar su propia
    inspección y no confiarla en alguien más
d. Muchas inspecciones manuales no ven entre el 10 y 20% de los
    defectos bajo condiciones de trabajo típicas

6. ¿Cuál de los siguientes gurús de la calidad se identifica con la
    mejora por medio de proyectos como los de inversión?
a. Ishikawa              c. Juran
b. Deming                d. Crosby

				
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posted:11/16/2011
language:Spanish
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