Oficina de
Proyectos en
Acción
Jorge Mario Añez Ruiz
jorge.anez@co.pwc.com
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI – Marzo 10 y 11 de 2005 - Bogotá
OFICINA DE PROYECTOS
El Desafío
¿Porqué fallan los proyectos?
Objetivos
Falta de ambiciosos
Trabajo o no definidos
en Equipo
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
Mal manejo del
Pobre
riesgo
dirección del
programa
Liderazgo
Ineficaz
Reporte de
progreso poco
confiable Planeación de
proyecto no
efectiva
Pobre
Pobre
administración
administración
de los
de la calidad
proveedores
OFICINA DE PROYECTOS
Desafío
El Resultados de la encuesta relacionada con el
grado de madurez de las organizaciones en
relación a la Gerencia de Proyectos:
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
Encuesta realizada por PricewaterhouseCoopers
a 198 funcionarios a nivel mundial. Mayo –
Agosto de 2004
OFICINA DE PROYECTOS
Perfil del encuestado
Cargos / roles dentro de la organización
Other 44 22.2%
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
Project Manager 36 18.2%
Senior Manager 30 15.2%
Finance Director 17 8.6%
IT Director 17 8.6%
Managing Director 15 7.6%
Chief Project Officer 11 5.6%
Project Support Manager 10 5.1%
Corporate PMO 8 4.0%
Line Manager 8 4.0%
Project Team Member 2 1.0%
198 100.0%
OFICINA DE PROYECTOS
Usualmente cuál es su Rol en el proyecto?
Project Manager 47 23.7%
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
Steering Committee member 38 19.2%
Program Manager 31 15.7%
Project Director 25 12.6%
Other 21 10.6%
Project Sponsor 17 8.6%
Project Team member 13 6.6%
Project Team 6 3.0%
OFICINA DE PROYECTOS
Cubrimiento por continente
Continentes
Africa
America
Africa Asia
2% America Australia
35% Europe
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
Europe
43%
Australia Asia
8% 12%
Africa 3 1.5%
America 69 34.8%
Asia 23 11.6%
Australia 15 7.6%
Europe 88 44.4%
198 100.0%
OFICINA DE PROYECTOS
Cuántos proyectos implementa su organización al año?
Número de Proyectos
1.- Menos de 5 2.- Entre 5 y 10
6.- Mas de 100
10% 20%
26%
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
5.- Entre 50 y 100
16% 3.- Entre 10 y 25
16%
4.- Entre 25 y 50
12% 1.- Menos de 5 20 10.1%
2.- Entre 5 y 10 39 19.7%
3.- Entre 10 y 25 32 16.2%
4.- Entre 25 y 50 24 12.1%
5.- Entre 50 y 100 31 15.7%
6.- Mas de 100 52 26.3%
198 100.0%
OFICINA DE PROYECTOS
Qué naturaleza de proyectos son los que con más
frecuencia realizan en su organización?
IT change 144 22%
Performance improvement 114 17%
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
Software development 97 15%
New product development 89 13%
Strategy deployment 83 13%
Construction 60 9%
Other 46 7%
Research 30 5%
OFICINA DE PROYECTOS
Qué porcentaje de sus proyectos son exitosos?
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
A tiempo En el Presupuesto Alcance / Calidad Beneficios entregados
0% 7 3.5% 2 1.0% 3 1.5% 1 0.5%
25% 41 20.7% 32 16.2% 17 8.6% 13 6.6%
50% 44 22.2% 39 19.7% 42 21.2% 48 24.2%
75% 96 48.5% 93 47.0% 99 50.0% 82 41.4%
100% 10 5.1% 32 16.2% 37 18.7% 54 27.3%
198 100.0% 198 100.0% 198 100.0% 198 100.0%
OFICINA DE PROYECTOS
Cuáles son las principales causas de falla o cancelación
de proyectos?
1a. Razón 2a. Razón 3a. Razón 4a. Razón
Sobrepaso de fechas límite 33 16.7% 23 11.6% 24 12.1% 17 8.6%
Cambios en el alance 31 15.7% 34 17.2% 21 10.6% 13 6.6%
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
Cambios en el entorno 30 15.2% 16 8.1% 17 8.6% 17 8.6%
Recursos Insuficientes 26 13.1% 23 11.6% 22 11.1% 15 7.6%
Cambios de Estrategia 23 11.6% 18 9.1% 19 9.6% 13 6.6%
Falta de Claridad objetivos 22 11.1% 20 10.1% 16 8.1% 13 6.6%
Falta de presupuesto 9 4.5% 8 4.0% 12 6.1% 7 3.5%
Falta de soporte 5 2.5% 8 4.0% 14 7.1% 19 9.6%
Falta de Comunicación 5 2.5% 16 8.1% 20 10.1% 24 12.1%
Falta de Motivación 3 1.5% 6 3.0% 6 3.0% 13 6.6%
Falta de Patrocinio de Stakeholders 3 1.5% 10 5.1% 11 5.6% 12 6.1%
Gerencia de projecto equivocad 3 1.5% 7 3.5% 5 2.5% 12 6.1%
N/A 2 1.0% 2 1.0% 3 1.5% 11 5.6%
Otros 2 1.0% 0 0.0% 3 1.5% 3 1.5%
Pobre calidad de los resultados 1 0.5% 7 3.5% 5 2.5% 9 4.5%
198 100.0% 198 100.0% 198 100.0% 198 100.0%
OFICINA DE PROYECTOS
Qué nivel en Gerencia de Proyectos desea su
compañía alcanzar estratégicamente?
Level Aim ed At
Level 5: Optimised
Level 1: Informal Processes
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
Level 2: Structured Processes 28%
Processes 5%
20%
Level 4: Monitored
Processes
24%
Level 3:
Institutionalised
Processes
Level 5: Optimised Processes 56 28.3%
23%
Level 4: Monitored Processes 47 23.7%
Level 3: Institutionalised Processes 46 23.2%
Level 2: Structured Processes 40 20.2%
Level 1: Informal Processes 9 4.5%
198 100.0%
OFICINA DE PROYECTOS
Su compañía posee una metodología global de
Gerencia de Proyectos?
No 63 31.8%
Yes 135 68.2%
198 100.0%
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
En que metodología se basan?
GDPM 1 0.7%
PMI 41 30.4%
Prince 2 9 6.7%
Self Developed 84 62.2%
135 100.0%
OFICINA DE PROYECTOS
Cómo evalúa usted el éxito formal de sus proyectos
(Múltiples respuestas)
Satisfacción de los involucrados 139 70.2%
A tiempo 131 66.2%
Dentro del presupuesto 127 64.1%
Beneficions entregados 119 60.1%
Calidad 115 58.1%
Éxito del proyecto ROI Aceptable 70 35.4%
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
80.0%
70.0%
60.0%
Dentro del presupuesto
Satisfacción de los
50.0% Beneficions entregados
involucrados
40.0%
A tiempo
Calidad
ROI Aceptable
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
OFICINA DE PROYECTOS
Su organización utiliza técnicas o metodologías para
Gerencia de Programas de proyectos para coordinar
todos los proyectos?
Project Portfolio Management
Si
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
46%
No
54%
OFICINA DE PROYECTOS
Los proyectos y Beneficios generados por estos son
continuamente monitoreados?
Monitoreo de Beneficios
Siempre
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
12%
Nunca
11%
Ocasionalmente
41%
Frecuentement
e
36%
OFICINA DE PROYECTOS
Su organización cuenta con una Oficina de
Proyectos para soportar los proyectos?
Project Office
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
No
42%
Si
58%
OFICINA DE PROYECTOS
Su organización cuenta con software
especializado para el manejo de proyectos?
Company-wide PM Software
No
22%
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
Si
78%
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI OFICINA DE PROYECTOS
M
S
100
120
0
20
40
60
80
Pr
oj
ec
In t
ho O
us th
e er
de
ve
lo
pe
M d
S
En
te SA
rp P
(multiples respuestas)
ris
e
Pr
oj
ec
Pr t
im
av
er
a
Type of software
N
ik
u
O
ra
cl
e
Ar
te
m
is
Cuáles de los siguientes software utiliza
OFICINA DE PROYECTOS
La Solución
Se requiere un proceso que le permita a la gerencia la
administración efectiva de todo el portafolio de
proyectos :
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
- ¿Qué proyectos debo realizar?
- ¿Qué estructura y controles son apropiados?
- ¿Cuando debería la gerencia involucrarse?
- ¿Qué información debería ser suministrada?
- ¿Que aspectos básicos debo tener en cuenta ?
OFICINA DE PROYECTOS
La Solución:
¿Cómo controlar múltiples proyectos?
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
Proyecto n
Proyecto 2
Proyecto 1
Propietario del Proyecto
Gerencia del Proyecto
Equipo del Proyecto
OFICINA DE PROYECTOS
La Solución:
Gerencia Ejecutiva
APROBACION PRIORIZACION MONITOREO
Los proyectos necesitan:
• Dirección estratégica
• Priorización
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
• Orientación
• Soporte
Proyecto n
Proyecto 2
Proyecto 1
Propietario del Proyecto
Gerencia del Proyecto
Equipo del Proyecto
OFICINA DE PROYECTOS
La Solución:
Gerencia Ejecutiva
APROBACION PRIORIZACION MONITOREO
La gerencia necesita saber:
• Progreso
• Issues/hallazgos
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
• Costos
• Presupuesto
Proyecto n
Proyecto 2
Proyecto 1
Propietario del Proyecto
Gerencia del Proyecto
Equipo del Proyecto
OFICINA DE PROYECTOS
La Solución:
Gerencia Ejecutiva
APROBACION PRIORIZACION MONITOREO
Project Office
Project procedures & templates La oficina de soporte del proyecto (Project
PROJECT INITIATION PLANNING & MONITORING
Support Office) proveerá a los proyectos
con:
RISK MANAGEMENT ISSUE MANAGEMENT
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
QUALITY MANAGEMENT PROJECT REPORTING
CHANGE CONTROL DEPENDENCY MANAGEMENT
• Procedimientos/metodologías
DOCUMENT MANAGEMENT PROJECT ADMINISTRATION • Formatos y herramientas
CONTRACT & 3RD PARTY PROJECT LIBRARY • Guías/dirección
• Entrenamiento Proyecto n
RECURSOS GUIA/DIRECCION apoyo
• Recursos deProyecto 2
Proyecto 1
ENTRENAMIENTO MANTENIMIENTO Propietario del Proyecto
Gerencia del Proyecto
Equipo del Proyecto
OFICINA DE PROYECTOS
La Solución:
Gerencia Ejecutiva
APROBACION PRIORIZACION MONITOREO
Project Office
La gerencia ejecutiva suministra a la
Project procedures & templates
PROJECT INITIATION PLANNING & MONITORING
RISK MANAGEMENT ISSUE MANAGEMENT oficina de soporte del proyecto:
• Guías/dirección
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
QUALITY MANAGEMENT PROJECT REPORTING
CHANGE CONTROL DEPENDENCY MANAGEMENT • Prioridad
DOCUMENT MANAGEMENT PROJECT ADMINISTRATION
• Instancias formales de aprobación
CONTRACT & 3RD PARTY PROJECT LIBRARY
Proyecto n
RECURSOS GUIA/DIRECCION Proyecto 2
Proyecto 1
ENTRENAMIENTO MANTENIMIENTO Propietario del Proyecto
Gerencia del Proyecto
Equipo del Proyecto
OFICINA DE PROYECTOS
La Solución:
Gerencia Ejecutiva
APROBACION PRIORIZACION MONITOREO
Project Office
Project procedures & templates
PROJECT INITIATION PLANNING & MONITORING
Los proyectos suministran a la
oficina de soporte del proyecto:
RISK MANAGEMENT ISSUE MANAGEMENT
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
QUALITY MANAGEMENT PROJECT REPORTING
CHANGE CONTROL DEPENDENCY MANAGEMENT • Reportes de progreso
DOCUMENT MANAGEMENT PROJECT ADMINISTRATION
CONTRACT & 3RD PARTY PROJECT LIBRARY
Proyecto n
RECURSOS GUIA/DIRECCION Proyecto 2
Proyecto 1
ENTRENAMIENTO MANTENIMIENTO Propietario del Proyecto
Gerencia del Proyecto
Equipo del Proyecto
OFICINA DE PROYECTOS
La Solución:
Gerencia Ejecutiva
APROBACION PRIORIZACION MONITOREO
Project Office
Project procedures & templates
PROJECT INITIATION PLANNING & MONITORING
La oficina de soporte del
RISK MANAGEMENT ISSUE MANAGEMENT proyecto suministra a la
gerencia ejecutiva:
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
QUALITY MANAGEMENT PROJECT REPORTING
CHANGE CONTROL DEPENDENCY MANAGEMENT
• Reportes de progreso
consolidados
DOCUMENT MANAGEMENT PROJECT ADMINISTRATION
CONTRACT & 3RD PARTY PROJECT LIBRARY
Proyecto n
RECURSOS GUIA/DIRECCION Proyecto 2
Proyecto 1
ENTRENAMIENTO MANTENIMIENTO Propietario del Proyecto
Gerencia del Proyecto
Equipo del Proyecto
OFICINA DE PROYECTOS
La Solución:
Gerencia Ejecutiva
APROBACION PRIORIZACION MONITOREO
Project Office
Define todo el marco
Project procedures & templates
PROJECT INITIATION PLANNING & MONITORING
RISK MANAGEMENT ISSUE MANAGEMENT
conceptual para
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
QUALITY MANAGEMENT PROJECT REPORTING
CHANGE CONTROL DEPENDENCY MANAGEMENT
administrar y controlar
proyectos
DOCUMENT MANAGEMENT PROJECT ADMINISTRATION
CONTRACT & 3RD PARTY PROJECT LIBRARY
Proyecto n
RECURSOS GUIA/DIRECCION Proyecto 2
Proyecto 1
ENTRENAMIENTO MANTENIMIENTO Propietario del Proyecto
Gerencia del Proyecto
Equipo del Proyecto
OFICINA DE PROYECTOS
Oficina de Proyectos
La visión de una Oficina de Proyectos es la de un medio para mejorar la
administración de proyectos mediante el apoyo y soporte en aspectos como:
– La alineación de la estrategia de negocio con los objetivos del
proyecto
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
– El establecimiento de un canal de comunicación y soporte entre los
grupos del proyecto y la alta gerencia
– El involucramiento de la alta gerencia en el caso de aspectos críticos
donde se deba prestar ayuda a los equipos del proyecto
– La administración del cambio en la organización y la integración
funcional
– La identificación, comunicación, mitigación y solución de los
hallazgos claves, riesgos y conflictos
– La administración de dependencias y restricciones
OFICINA DE PROYECTOS
Beneficios del PSO
Los beneficios concretos resultantes de la implementación de la Oficina de Proyectos
son :
– Provee a la alta gerencia con información estructurada para la toma de
decisiones teniendo en cuenta los aspectos presupuestados y los nuevos
hallazgos usando criterios como:
• Tamaño del proyecto
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
• Potencial en la generación de ingresos
• Reducción de costos
• Contribución al incremento de valor del accionista
• Alineación estratégica
Incrementa la probabilidad de éxito de los diferentes proyectos minimizando
demoras y riesgos de negocio
Asume los aspectos de administración de proyectos que distraen a la
organización del logro de sus objetivos estratégicos de negocio
Proporciona una distribución optima del capital y del recurso humano
OFICINA DE PROYECTOS
Nivel de Madurez en Gerencia de Proyectos
Nivel 1
Nivel 1 Inestable – Uso esporádico de PM
Inestable – Uso esporádico de PM
Nivel de Madurez
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
Informal – Procesos básicos sin
Informal – Procesos básicos sin
Nivel 2
Nivel 2 Metodología estándar
Metodología estándar
Capability
Capability
Maturity
Maturity Estandarizado – Metodologías y
Estandarizado – Metodologías y
Model
Model Nivel 3
Nivel 3 Estándares utilizados
Estándares utilizados
CMM
CMM
Monitoreado – los proyectos están
Monitoreado – los proyectos están
Nivel 4
Nivel 4
Soportando la estrategia del negocio
Soportando la estrategia del negocio
Optimizado – La gerencia está enfocada
Optimizado – La gerencia está enfocada
Nivel 5
Nivel 5 en la mejora continua del proceso de PM
en la mejora continua del proceso de PM
OFICINA DE PROYECTOS
Nivel de Madurez en Gerencia de Proyectos
Project Management Matutiry
Nivel 1 – Procesos no confiables
• No hay reglas. Poco soporte organizacional. El éxito de los proyectos depende en las
habilidades de individuos y no de un equipo.
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
Nivel 2 – Procesos Informales
• Falta de estándares. La implementación difiere de proyecto a proyecto.
Nivel 3 – Procesos Estandarizados
• Existencia de lineamientos y metodología de project management. En la gran mayoría de los
proyectos se utilizan los lineamientos y metodología. Apoyo de la gerencia.
Nivel 4 – Seguimiento y Monitoreo de Procesos
• Integración del ciclo de vida de los proyectos. La metodología es usada por toda la compañía.
La gerencia controla los proyectos.
Nivel 5 – Optimización de procesos
• Análisis regular y optimización de las practicas de project management. Los proyectos
soportan el plan estratégico de la compañía.
OFICINA DE PROYECTOS
Nivel de Madurez en Gerencia de Proyectos
• Project Management desde un punto
de vista organizacional
Project Portfolio Management
Project portfolio management organiza una serie de programas
y proyectos dentro de un solo portafolio, consistente en
reportes, que son tomados de los objetivos del proyecto,
costos, cronogramas, recursos, riesgos y otros factores
críticos.
III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
La dirección puede revisar regularmente los portafolios
completamente, asignar recursos apropiadamente y ajustar Maturity
proyectos a producir los mas altos retornos por departamento. 4&5
– Programme Management
El proceso de manejar múltiples proyectos continuamente,
Maturity
3
– Project Management
La disciplina de definir y lograr objetivos mientras se optimiza el
uso de recursos (dinero, tiempo, gente, espacio, etc.).
Las compañías usan proyectos por : Maturity
– Mejorar eficiencia y márgenes (Reducción de costos) 1&2
– Incrementar ingresos (Nuevos productos)
– Crecimiento del negocio (M&A,)