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									ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y RECURSOS
               HUMANOS

                                   1
Los problemas de la organización y sus múltiples
                 perspectivas
    En el manejo de las organizaciones uno de los
problemas que existen constantemente en la mente de
los administradores es cómo utilizar eficientemente a
      las personas dentro de una organización.




                                                  2
   LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA
                   ORGANIZACION
1. QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE
   LOGRAR COMO OBJETIVO LA ORGANIZACIÓN.
2. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO
   PARA LOGRAR ESE OBJETIVO.
3. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR
   EL RECURSO HUMANO DISPONIBLE PARA
   REALIZAR EL TRABAJO.
4. COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE
   EL TRABAJO SE HAGA, Y COMO PROPICIAR
   SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE
   PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES
   MAXIMO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y
   MOTIVACION SUFICIENTE PARA MANTENER ESA
   EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.
                                             3
• 5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIÓN DE TAL
  MANERA QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS
  EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y
  SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL MEDIO
  SINO TAMBIÉN EN LA ORGANIZACIÓN MISMA; Y
• 6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS
  FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS
  ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA
  ORGANIZACIÓN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE
  ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN
  DE SUS PROPIAS DEBILIDADES
  ORGANIZACIONALES.


                                            4
                                 MODELO DEL CURSO
                                   Organizaciones/Empresa

                                         Herramientas de
                                         Administración


       Administración y                        Enfoques       Proceso      Administración
        Organizaciones                           De la      Administrativo   de áreas
                                             Administración
                                                                            Funcionales

 Concepto   El Papel Ambiente Responsa- Evolución, Herramientas
    de         del    de los bilidad Social escuelas y                MKT. Producción Finanzas RH
                                                           de la
Administrac Adminis- negocios               enfoques                                  y ventas
                                                       Administración
   ión y     trador
organizacio                                              Planeación
    nes
                                                           Organización
                                                           Dirección
                                                           Control

                                                                                            5
 Nombre de la empresa
 Localización
 Actividad que realiza
 Tamaño
 Forma legal.( si es compañía anónima si es
  sociedad anónima, o si es compañía limitada
  o cualquiera otra denominación jurídica)
 Número de empleados: administrativos y
  operativos
 Cobertura geográfica de mercado.
 Importancia económica en la región.
 Situación actual: estabilidad, crecimiento,
  contracción
 Perspectivas y proyectos futuros.

                                                6
La administración de la Empresa
 PLANEACION
  Evaluar la disposición de la empresa para
  planear, tanto de largo como de corto plazo,
  así como identificar la existencia y utilización
  de los principales elementos formales de
  planeación señalando el nivel de
  participación del personal en el proceso de
  planeación.
 ORGANIZACIÓN
  Identificar el organigrama formal, si esta
  definido formalmente y actualizado, así como
  determinar si se cuenta con un manual de
  organización donde se describan y
  especifiquen los puestos.                       7
DIRECCIÓN
       Establecer el tipo de liderazgo empleado, las
formas más comunes de comunicación y los
principales motivadores utilizados en la empresa.
CONTROL
       Identificar la disposición de los
administradores para el control, señalando los
principales tipos de control utilizados.
ANÁLISIS Y CONCLUSIONES
       Utilizar los conocimientos sobre
administración para determinar su nivel de
utilización en la empresa presentando conclusiones
al respecto.

                                                 8
              TENDENCIAS Y ENFOQUES
           ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
             MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS

  AREA            TRADICIONAL             NUEVO MODELO
                 ERA INDUSTRIAL              ERA DE LA
                                           INFORMACION
ECONOMICA    Enfoque a la producción Enfoque al cliente
             Mercado y abastecedores Mercados     y     abaste-
             estables                 cedores cambiantes
             Competencia doméstica   Competencia
                                      Internacional
 TECNICA     Tecnología mecánica        Tecnología electrónica
             Innovación     tecnológica Innovación tecnológica
             pronosticable por 10 años   rápida no pronosticable
                                         Promedio de vida de 18
                                         meses
                                                               9
                TENDENCIAS Y ENFOQUES
             ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
                  MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS

AREA        ERA INDUSTRIAL                   ERA DE LA INFORMACIÓN

           Estructura jerárquica con         Enfoque hacia el proceso.
  SOCIO
           trabajos y roles autoritarios      Fuerza de trabajo con
CULTURAL
           Enfoque hacia las tareas y        más habilidades en el lugar
           actividades                        de      trabajo.     (Multi-
           Fuerza de trabajo estable y       habilidades).
           homogénea                          Estructura horizontal con
           Trabajo basado en la              participación de empleados.
           responsabilidad individual         Trabajo basado en la
           Empleados         considerados    responsabilidad de equipo
           como mano de obra                  Empleados considerados
                                              como "Mente de Obra".


                                                                     10
    CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS
         EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL

Enfoque hacia un mercado globalizado
Claridad de visión, liderazgo y dirección
Énfasis en el cliente
Innovación y respuesta rápida al cambio de
 necesidades
Orientada     a     metas     con      resultados
 cuantificables
Equipos orientados hacia la mejora continua
Estructura jerárquica minimizada
Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y
 dispuesta a aprender.
Rentable                                       11
        LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS
                           NEGOCIOS:
   Vivimos los últimos días del modelo industrial que dominó el
              mundo económico durante el siglo XX.
   Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo
 cambio provocado por las fuerzas internas y externas, algunas
                      de éstos cambios son:
 El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite
  procesar y tener información en cualquier momento a tiempo
  real.
 El mundo es más competitivo y muchos de los competidores
  vienen de fuera de la tradicional industria a la que
  pertenecemos.
 Los márgenes de ganancia son más estrechos.
 Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y
  demandantes.
 Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente
  las fronteras comerciales están desapareciendo.
 Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología
  poseen un ciclo de vida más corto.                         12
       FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO
Existen una serie de fuerzas externas que están obligando a que
 las empresas cambien radicalmente la forma de administrarse.
•   Globalización
   Canales de distribución mundiales
   Sistema de información globales
   Necesidad de mejores trabajadores
   Necesidad de la mejor tecnología
   Ciclo de vida de los productos más cortos
   Incremento en la velocidad de demanda
   Impacto de la tecnología de información
   Cambios en las demandas de los consumidores
   Sofisticación: La gente busca calidad, bajo costo, servicio
   Diversidad
   Enfoque de servicio
   Cambio en los trabajadores
   Valores
   Experiencia
   Diversidad                                                    13
                          TEMA II
              ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES

                           OBJETIVOS
•   Definir el concepto y la importancia de                  las
    organizaciones.
•   La organización como sistema
•   Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales ,
    sus características y clasificación.
•   Definir el concepto de administración e Identificar el
    papel del administrador en las organizaciones.
•   Identificar los tipos de administradores y los niveles
    administrativos
•   Identificar los niveles de destrezas administrativas
•   Identificar    el    proceso     administrativo    en    las
    organizaciones
•   Identificar los roles administrativos del administrador
•   Analizar el reto en la administración
•   Analizar la toma de decisiones administrativas.
                                                          14
•   Definir los nuevos retos en la administración.
                   DEFINICION DE ORGANIZACIÓN
Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son
deliberadamente diseñadas y estructurados con sistemas activamente
coordinados y se vinculan con el medio ambiente.
                  ELEMENTOS IMPORTANTES
ENTIDADES SOCIALES        FORMADA POR PERSONAS
METAS DEFINIDAS           TIENEN UN PROPOSITO
DELIBERADAMENTE           LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES
DISEÑADAS Y               REALIZAN ESTAS TAREAS DISEÑAN
ESTRUCTURADAS CON         ORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALES DE
SISTEMAS ACTIVAMENTE      FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE
COORDINADOS               LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
VINCULADAS   CON       EL LAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN
MEDIO AMBIENTE            INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES,
                          COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOS DEL
                          MEDIO AMBIENTE EXTERNO


EL ELEMENTO CLAVE DE UNA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS Y SOLO
FUNCIONARÁ CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA
ÉTICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA.            15
         IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES


 LAS     ORGANIZACIONES    FORMAN      PARTE
  IMPORTANTE DE NUESTRAS VIDAS; LOS GERENTES
  DAN FORMA A LAS ORGANIZACIONES. EL ENTENDI-
  MIENTO DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL AYUDA A
  LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES A DISEÑAR
  ORGANIZACIONES     PARA   QUE     FUNCIONEN
  EFICAZMENTE.
 PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE;
 CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES;
 FACILITAN LA INNOVACIÓN;
 SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO
  AMBIENTE;
 CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES
  Y EMPLEADOS;
• ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIÓN Y
  COORDINAN A LOS EMPLEADOS.              16
          DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL

 Desempeño organizacional.- Está relacionado a la eficacia
  y eficiencia que las organizaciones de una sociedad
  efectúan sus tareas y cumplen con sus objetivos.
 Desempeño administrativo.- Está relacionado con la
  eficacia y eficiencia con que los administradores cumplen
  con sus obligaciones.
 La eficiencia esta se refiere a la relación entre recursos y
  producto. En ese sentido se define eficiencia como la
  “capacidad de hacer optimamente las cosas”.
La eficacia es “capacidad de escoger los objetivos
apropiados y lograrlos”; el administrador eficaz es aquel que
selecciona las cosas correctas y las hace realidad
La falta de eficacia no puede ser compensada con la
eficiencia por grande que sea esta última. La eficacia es la
clave del éxito de una organización.
                                                          17
            LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Un sistema es un todo formado por partes interdependientes
e interrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas
en salidas (insumos, productos). La necesidad de entradas
y salidas refleja dependencia con el medio ambiente.
TIPOS DE SISTEMAS
Sistemas cerrados:
No dependen del medio            ambiente,   son   autónomos,
predecibles, rígidos, simples.
No existen sistemas completamente cerrados.
Sistemas abiertos:
Interactúan con el medio ambiente, adaptables, complejos.
Las organizaciones son sistemas abiertos.                18
               LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
                         MEDIO EXTERNO
     Materia                        Procesos de
     Prima           ENTRADA                          SALIDA     Productos
                                  Transformación
     R.H.                                                        Y Servicios


    Información y
    Recursos                          Producción,
                    COMPRAS          Mantenimiento,     VENTAS
    Financieros
    SUBSISTEMAS                       Adaptación y
                                     Administración
         UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS


SUBSISTEMAS DE:
De interacción con el medio: compras, ventas.
De producción de bienes y/o servicios.
De mantenimiento: limpieza, reparación, construcción; en el
  aspecto humano son las compensaciones, etc.
De adaptación: es responsable del cambio organizacional
  Eje.: investigación y desarrollo.
Administración: provee dirección y coordinación de todos
  los subsistemas de la organización.                   19
                   ORGANIZACIÓN
RECURSOS            ACTIVIDADES Y        PRODUCTOS
                  PROCESOS INTERNOS           Y
ENTRADAS                                  SERVICIOS
                                           SALIDAS




ENFOQUE POR
                     ENFOQUE POR        ENFOQUE POR
RECURSOS DEL
                       PROCESOS          OBJETIVOS
  SISTEMA
                       INTERNOS
             ENFOQUES TRADICIONALES PARA
           MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL
                                                      20
                  AMBIENTE EXTERNO




MATERIA PRIMA                         PRODUCTOS O
 ENTRADAS             PROCESOS DE       SERVICIOS
                    TRANSFORMACION
                                        SALIDAS

     MANEJO DE                     ENSAMBLAJE
     MATERIALES                  INSPECCIÓN
                    MAQUINADO
                DEPARTAMENTOS

      PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA
           COMPAÑÍA MANUFACTURERA

                                                    21
                ORGANIZACIONES EXISTENTES:
La familia.
El gobierno.
La iglesia.
Instituciones de apoyo a la comunidad.
LA EMPRESA.
EMPRESA:
Organización social que utiliza recursos con el fin lucrativo
de alcanzar determinados objetivos.


                                                          22
            CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
a) De acuerdo a la propiedad:
 Empresa pública.
 Empresa social.
 Empresa privada.
b) En cuanto al tipo de producción:
 Primarias o extractivas.
 Secundarias o de transformación
 Terciarias o prestadoras de servicios.
c) En cuanto al tamaño
 Gran empresa. :(250 empleados o más)
 Mediana empresa.(100 a 250 empleados)
 Pequeña empresa.(15 a 100 empleados)
                                            23
 Micro-empresa.(1 a 15 empleados)
             CONCEPTO DE ADMINISTRACION

 Es el arte de hacer las cosas por conducto de las
  personas a través de la planeación, organización,
  dirección y control de actividades encaminadas a
  un fin.
 Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el
  trabajo de los miembros de la organización y de
  utilizar todos los recursos disponibles de la
  empresa para alcanzar objetivos organizacionales
  establecidos (Stoner y Freemar, 1994).
 Proceso de lograr que las actividades se realicen
  eficientemente con otras personas y por medio de
  ellas. (Stephen P. Robbins, 1994).
 Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige
  sus acciones

                                                     24
        PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración es el proceso de planear,
organizar, dirigir (liderar) y controlar los
esfuerzos de los miembros de la organización
y el empleo de todos los demás recursos
organizacionales para lograr los objetivos
Establecidos por la empresa.
Un proceso es una forma sistemática de hacer
las cosas.

La administración se define como
un proceso
                                           25
               PROCESO ADMINISTRATIVO
En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro
conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un
grupo de funciones interrelacionadas.



                     PLANEAR



                       TOMA
CONTROLAR                DE             ORGANIZAR
                     DECISIONES


                        DIRIGIR
                                                      26
                        FUNCIONES ADMINISTRATIVAS



PLANEACION        ORGANIZACION        DIRECCION         CONTROL
Define las        Determina lo que    Dirige y motiva   Vigila las
metas,            se necesita         a todas las       actividades para              Alcanzar el
establece la      hacer, como se      personas          cerciorarse de                objetivo
estrategia y      llevará a cabo, y   involucradas y    que se realizan CONDUCE   A
                  quien lo hará       resuelve los      conforme a lo
                                                                                      declarado de
desarrolla
subplanes                             conflictos.       que se planeó                 la
para coordinar                                                                        organización
las actividades




                                                                                            27
          EL RETO EN LA ADMINISTRACIÓN
Los administradores están sometidos a muchos
desafíos originados tanto por el medio ambiente
externo como a lo interno de la organización. Para
enfrentar estos desafíos los administradores
requieren visión, ética, respeto a la diversidad cultural
y, sobre todo, una capacitación sólida.

NECESIDAD DE VISIÓN A LARGO PLAZO
NECESIDAD DE ÉTICA Y VALORES
NECESIDAD DE CAPACITACIÓN FORMAL Y
PRÁCTICA CONTINUA


                                                        28
TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
La toma de decisiones administrativas en una organización
es un proceso secuencial que consiste en detectar y
resolver problemas en una organización en el que una
persona o grupo de personas decide a raíz de la información
que recibe a través de la estructura de la organización o
de su medio ambiente.
   Los gerentes deben conocer los procesos básicos a
   través de los cuales se toman decisiones
   TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir
   dos tipos de decisiones: los programadas y los no
   programadas.
   DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas
   estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para
   resolverlos existe un procedimiento establecido.
   DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que
   son nuevas y no están estructuradas. No existe un        29
   procedimiento establecido para hacer frente al problema.
                      DECISIONES PROGRAMADAS                 DECISIONES NO PROGRAMADAS

TIPO DE DECISIONES   Frecuentes, repetitivos, rutinarios,    Nuevos, no estructurados.
                     Gran certeza respecto a las relacione   Rodeados de gran incertidumbre
                     causa-efecto.                           Respecto a las relaciones
                                                             Causa-efecto. Problemas estratégicos
                                                             metas mal definidas
PROCEDIMIENTO        Dependencia    de   procedimientos,     Necesidad de creatividad,
                     normas y procedimientos definidos       Intuición,    tolerancia  de  la
                                                             ambigüedad, solución creativa de
                                                             problemas.
EJEMPLOS:            Realización periódica de inventarios    Diversificación hacia nuevos produc-
 Empresa             de existencias.                         tos y mercados.
 Comercial           Planificación de las actividades        Construcción de instalaciones para
                     académicas                              nuevas aulas.
 Universidad
Hospital             Procedimiento   para   admisión   de    Compra de equipos de cirugía
                     pacientes.
Gobierno             Sistema de méritos para ascensos de     Reorganización   de    dependencias
                     los funcionarios                        públicas.


               COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES                                               30
          EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
  El proceso establece dos estados principales:
  1.-El estado de definición y diagnóstico del problema
  2.-El estado de solución del problema

1.-El estado de definición y diagnóstico del problema
a) Definir el problema en términos de la afectación de los
   objetivos de la organización, diferenciar entre las causas y
   síntomas.
b) Identificar y especificar los objetivos de solución: remediar
   la solución o superar las expectativas iniciales
c) diagnosticar el problema y averiguar causas internas y
   externas a la organización y las personas involucradas.
                                                           31
El estado de solución del problema

Para encontrar la solución de un problema se
  recurre al mecanismo de promoción de ideas
  (brainstorming). La fase de solución comprende
  las siguientes etapas:
a)Identificar alternativas de solución.
b)Evaluar las alternativas
c)Escoger la mejor alternativa.
d)Implementar la alternativa escogida.
e)Revisar y controlar los resultados.
                                            32
MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
ADMINISTRATIVAS
EL PROCESO BÁSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR
DECISIONES TIENE CINCO ETAPAS

                1 DEFINIRELPROBLEMA:
          DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS
        CAUSAS E IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE
                      SOLUCIÓN


           2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE
                      SOLUCIÓN


       3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA


          4. IMPLEMENTAR LA DECISIÓN


      5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS          33
                    RESULTADOS
       CASO MANUFACTURERA ALBERTA
 1.-ESTADO DE DEFINICIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL
                 PROBLEMA
a) DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
  El lunes en la mañana, José Pérez, uno de los
 supervisores más experimentados en control de
 calidad y de producción de manufacturera Alberta
 ha faltado nuevamente. Esta es la sexta vez
 consecutiva que José Pérez falta los días lunes.
 La política de la compañía prohíbe las faltas sin
 justificación y a José Pérez, en las tres últimas
 ocasiones se le ha llamado la atención por su
 excesivo ausentismo en el trabajo. Se le ha dado
 una advertencia final: la próxima vez tendrá que
 justificar debidamente su ausentismo.             34
b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS
DE LA DECISIÓN
José Pérez debería asistir regularmente al trabajo
y establecer los niveles de producción y calidad de
la empresa. El problema hay que solucionarlo en
un plazo de dos semanas.
c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR
SUS CAUSAS
En averiguaciones con los compañeros de trabajo
de José Pérez e información lograda del mismo,
indican que José Pérez tiene de problema ingerir
bebidas alcohólicas los fines de semana y
aparentemente utiliza los días lunes para
convalecer los estragos. Investigaciones con otras
fuentes de la compañía, confirman que Pérez tiene
el problema de beber los fines de semana.        35
          ESTADO DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION
a) Despedir a José Pérez
b) Darle una última oportunidad
c) Advertirle y acusarlo a Pérez de que se está haciendo
   alcohólico y que la empresa esta pendiente de este
   problema.
d) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida para
   ver si admite que tiene éste problema y ver la posibilidad
   de posponer la última advertencia y sugerirle que
   ingrese a un nuevo programa de asistencia a problemas
   personales de los empleados de la empresa incluyendo el
   alcoholismo.
e) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida. Si
   no admite que tiene el problema, hacerle conocer que la
   próxima vez que falte al trabajo será despedido.     36
3.-EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS. El costo de
entrenamiento y reemplazo es el mismo para cada
alternativa. La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios.
La alternativa 2 y 3 no se ajustan a la política de la empresa
en el sentido de abogar y aconsejar cuando sea apropiado.
La alternativa 4 es diseñada tanto para beneficio de Pérez
como el de la compañía, en el sentido de que se puede
rescatar un buen empleado, si Pérez acepta buscar ayuda. La
alternativa 5 es principalmente para beneficio de la
compañía, en el sentido de que una advertencia final podría
incentivar a Pérez a admitir que tiene un problema con la
bebida y así evitar ser despedido. Pero un posterior
ausentismo no será tolerado
4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. Sí Pérez no admite
que tiene un problema con la bebida escoja la alternativa 5.
5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la
comunicación indicándole la advertencia final.                37
                  ÁRBOLES DE DECISION
El método del árbol de decisión permite determinar al
menos las principales alternativas para que de ellas sean
seleccionada la mejor alternativa.
Ejemplo:
Uno de los problemas más comunes de las empresas es la
introducción de un nuevo producto. Los administradores
deben decidir en este caso si instalar costoso equipo
permanente para garantizar la producción al menor costo
posible o si efectuar un montaje temporal más económico
que suponga mayores costos de manufactura pero menores
inversiones de capital y resulte en menores pérdidas en caso
de que las ventas del producto no respondan a las
estimaciones. El árbol de decisiones para resolver esa
situación se asemejaría al de la siguiente figura.
                                                       38
                                           Éxito del producto según lo
                                           estimado Ganancia $1,000,000/año
                                           durante cinco años



                                           Escasa venta del producto
                                           Ganancia: $200,000/año durante
                                           cinco años
Inversión en montaje
Permanente: $ 2,000,000
                                           Fracaso del producto
                                           Pérdidas: $ 2,000,000




                                           Éxito del producto según lo
Inversión en montaje temporal:
                                           estimado Ganancia $200,000/año
$100,000
                                           durante cinco años


                                           Escasa venta del producto
                                           Ganancia: $50,000/año durante
Punto de decisión                          cinco años



Suceso aleatorio                           Fracaso del producto
                                           Pérdidas: $ 100,000



                                                                       39
                       ARBOL DE DECISIÓN
40
                      TEMA III
    EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
                    OBJETIVOS
1.Conocer las diferentes escuelas, modelos         y
 enfoques del pensamiento administrativo.
2. Identificar las diferentes aportaciones que se han
 hecho a la administración a través de la historia.
3. Comprender los modelos administrativos actuales a
 partir del conocimiento del desarrollo       de la
 organización


                                                   41
                                 MODELO DEL CURSO
                                   Organizaciones/Empresa

                                         Herramientas de
                                         Administración


       Administración y                        Enfoques       Proceso      Administración
        Organizaciones                           De la      Administrativo   de áreas
                                             Administración
                                                                            Funcionales

 Concepto   El Papel Ambiente Responsa- Evolución, Herramientas
    de         del    de los bilidad Social escuelas y                MKT. Producción Finanzas RH
                                                           de la
Administrac Adminis- negocios               enfoques                                  y ventas
                                                       Administración
   ión y     trador
organizacio                                              Planeación
    nes
                                                           Organización
                                                           Dirección
                                                           Control

                                                                                           42
            ¿POR QUÉ ESTUDIAR TEORIA DE LA
                   ADMINISTRACIÓN?
   LAS TEORÍAS GUÍAN LAS DECISIONES
    ADMINISTRATIVAS.
   LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SEÑALAN DE DONDE
    PROVIENEN LAS IDEAS DE LAS ORGANIZACIONES.
   LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEÑAN A
    COMPRENDER EL ÁMBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS
    FENÓMENOS SOCIALES, ECONÓMICOS Y
    TECNOLÓGICOS QUE SE PRESENTAN EN LA
    INTERACCIÓN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, ASÍ
    COMO LOS FENÓMENOS DEL COMPORTAMIENTO
    HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
   LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE
    NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE DISTINTAS TEORÍAS
    SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS
    PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS              43
    ORGANIZACIONES.
   UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL
PERSONAS, Y ENTREGA UN PROMEDIO DE 9 MILLONES DE
 PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS
      POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PAÍSES
Para lograr su pretensión de “sobresalir entre los
distribuidores de paquetes”, la administración de UPS
capacita en forma metódica a sus empleados para que
desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea
posible. Por ejemplo, tomemos el puesto de un chofer de
entrega.
Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de
tiempo de la ruta de cada chofer y fijado normas para cada
entrega, parada y recepción. Estos ingenieros registran cada
segundo que duran las luces de los semáforos en alto, el
tránsito, desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras,
y tiempo para tomar café. Hasta las paradas para ir al baño
están consideradas en los estándares. Todo esto se registra
en las computadoras de la compañía para proporcionar      44
estándares detallados de tiempo para cada chofer día tras
A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones
al día, los choferes deben seguir con toda exactitud los
procedimientos que establecieron los ingenieros. Al
acercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes
se quitan los cinturones de seguridad, tocan el claxon y
apagan el motor. Se les ordena que en un movimiento fluido
jalen el freno de mano y pongan la palanca de velocidades en
primera; de esta manera quedan listos para arrancar después
de realizar la entrega.
 Al bajarse del vehículo, los choferes se encaminan con sus
tablillas sujetapapeles bajo el brazo derecho y los paquetes
en su mano izquierda. Sus llaves, con los dientes para
arriba, están en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete
para retener la dirección de su mente, luego caminan hasta la
puerta de la casa del cliente a la velocidad prescrita de un
metro por segundo y tocan primero con los nudillos para
evitar pérdida de segundos en buscar el timbre. Después de 45
hacer la entrega, verifican el papeleo al regresar al camión.
¿Parece   obsesiva esta rígida programación de
tiempo? Quizá. ¿Genera alta eficiencia?. ¡Sin duda!
Los expertos en productividad describen a la UPS
(United Parcel Service, Servicio Unido de
Paquetería) como una de las compañías más
eficientes que existen en cualquier parte en
comparación, Federal Express promedia sólo 80
paradas al día, lo que contrasta con el promedio de
130 de UPS. Y todo esto parece influir de manera
positiva en sus resultados financieros. Si bien la
compañía no es una sociedad anónima, se le
reconoce ampliamente como de alta rentabilidad.
Los procedimientos que utiliza UPS para lograr
eficiencia óptima no fueron inventados por esta
empresa. Provie--nen de estudios de administración
                                                 46
científica que se realizaron hace casi 100 años.
Sin embargo, como lo demuestra UPS estos
procedimientos son aplicables hoy en día.
El propósito de este capítulo es demostrar que el
conocimiento de la historia de la administración
puede ayudar a comprender cómo se encuentran la
teoría y la práctica en la actualidad. Este capítulo le
introducirá a muchos de los conceptos contempo-
ráneos de la administración y le de-mostrará cómo
han evolucionado para reflejar las necesidades
cambiantes de las organizaciones y la sociedad
como un todo. También presentáremos ciertos
números de tendencias y temas importantes como a
los que se enfrenta la administración en la actuali-
dad, a fin de enlazar en pasado con el futuro y
demostrar que el campo de esta disciplina todavía
está en evolución.                                 47
 LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL
             Este principio es el mismo que el de la
             “división de labores” de Adam Smith.
   DIVISIÓN  La especialización aumenta la
 DEL TRABAJO productividad al volver más eficiente a
             los trabajadores.

                  Los administradores deben ser capaces de dar
AUTORIDAD         órdenes. La autoridad les da este derecho. Sin
                  embargo, junto con la autoridad va la
                  responsabilidad. En donde quiera que se ejerza
                  la autoridad surge la responsabilidad.
                  Los empleados deben obedecer y respetar las
                  normas que gobiernan a la organización. La
                  buena disciplina es el resultado de un
                  liderazgo efectivo, una comprensión clara
DISCIPLINA        entre la administración y los trabajadores con
                  respecto a las normas de la organización, y el
                  juicioso empleo por las infracciones a las
                  reglas.                                     48
                         Cada empleado debe recibir
                         órdenes de solo un superior, caso
         UNIDAD          contrario surgirían conflictos en
        DE MANDO         las instrucciones y habría
                         confusión de autoridad
                         Cada grupo de actividades de la
                         organización que tengan el mismo
                         objetivo debe ser dirigido por un
         UNIDAD          administrador que utilice un plan.
                         Por ejemplo, el departamento de
      DE DIRECCIÓN
                         personal no debería tener dos
                         directores, cada uno con distintas
                         políticas de contratación.
SUBORDINACIÓN DE LOS     Los intereses de cualquier
INTERESES INDIVIDUALES   empleado grupos de empleados
A LOS INTERESES DE LA    no se antepondrán a los de la
                         organización en general
ORGANIZACIÓN
                         Se les debe pagar a los
    REMUNERACIÓN         tabajadores un salario justo por
                                                        49
                         sus servicios
                  La centralización se refiere al grado hasta
                  el cual se involucran los subordinados en
                  la toma de decisiones. Los administradores
CENTRALIZACIÓN    deben encontrar el equilibrio óptimo de
                  centralización en la administración central
                  y de descentralización en los subordinados
                  para cada situación.

                  La línea de autoridad desde la
                  administración superior hasta los niveles
                  inferiores representa la cadena de mando.
                  La comunicación debe seguir ésta cadena.
CADENA DE MANDO   Sin embargo, si el seguir la cadena
                  ocasiona demoras, se pede permitir la
                  comunicación transversal si todas las
                  partes están de acuerdo, y se mantiene
                  informados a los superiores
                  La gente y los materiales deben estar en el
    ORDEN
                  lugar preciso en el momento exacto.
                                                         50
     EQUIDAD            Los administradores deben ser amables y
                        justos con sus subordinados
                        Una alta rotación de empleados es causa
                        de ineficiencias. La administración debe
  ESTABILIDAD DEL       planear en forma ordenada los recursos
  PERSONAL EN EL        humanos, y asegurarse e que hay
      PUESTO            reemplazos disponibles para cubrir las
                        vacantes.
                        Los subordinados deberán tener la
                        libertad de idear y poner en práctica sus
    INICIATIVA          planes, aún cuando puedan incurrir en
                        errores.

                   Favorecer el espíritu de equipo dará a la
                   organización un sentido de unidad. Fayol
ESPÍRITU DE EQUIPO recomendó que para promover el espíritu
                   de equipo, la comunicación debe ser
                   verbal en lugar de la comunicación escrita
                   y formal.
                                                               51
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
Las teorías y principios de la organización surgen a partir de la
revolución industrial siglos XVIII y XIX.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911)
Se considera a la administración como una ciencia con miras a
mejorar la productividad.
La administración científica desarrolló un método racional para
resolver los problemas de la organización y preparó el terreno a la
profesionalización de esta disciplina. Las líneas de ensamblaje
obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un
legado de la administración científica.
 Enfoque a la productividad.
Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Frederick taylor
Henry Gantt
Frank gilbreth

                                                              52
ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTÍFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA
(1916)
Surgió de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fábricas, con la intención de identificar los principios
y los conocimientos que subyacen en la administración efectiva. Mientras que el interés de Taylor yacía en las funciones
organizacionales, H. Fayol, precursor de ésta teoría, se enfocaba en la en la organización total.
En ésta escuela es donde se realizó :
PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Previsión
Organización
Dirección
Coordinación
Control
PRIMERA DIVISIÓN DE LAS OPERA-CIONES ADMINISTRATIVAS
Técnico, producción y fabricación de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Henry Fayol
Luter Gulick
Lindall Urwick
Koontz y O‟donell
14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL
DIVISION DE TRABAJO
A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas más
personas se especialicen, más eficientemente realizarán su trabajo
 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
DISCIPLINA
UNIDAD DE MANDO
UNIDAD DE DIRECCION
SUBORDINACIÓN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL
REMUNERACION
CENTRALIZACION
CADENA DE MANDO
ORDEN
EQUIDAD
ESTABILIDAD
INICIATIVA                                                                                                          53
ESPIRITU DE EQUIPO
ESCUELA DE LA BUROGRACIA
(1920)
CUALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN BUROGRATICA
División del Trabajo
Centralización de la autoridad
Programa racional de administración de personal
Reglas y normas
Registro escritos
Principales contribuyentes:
Max Weber (1864 – 1920)
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO
(1927)
La organización son las personas
Esta escuela nació porque los administradores comprobaron que la teoría clásica no lograba una eficiencia completa en la
producción ni la armonía en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organización.
Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company)
El hombre no se motiva únicamente por el medio del dinero. Los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensa
que las gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atención especial.
Es importante hacer investigaciones sobre la motivación humana
La administración se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales.
Principales contribuyentes:
Elton Mayo
Mary Parker Follet
Fritz Roethlisberger
Chester Barnard
Peter Drucker
Abraham Maslow
Henry Mintzberg




                                                                                                                54
ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
(1960)
La organización es el resultante de la interacción entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que
laboran en la misma
Teorías x y y sobre la personalidad
Malla administrativa o cuadro gerencial Grid.
Se busca integral la escuela clásica con la Escuela Humanística
Principales contribuyentes:
Douglas McGregor
Rensis Likert
Christ Argyris
Blacke y Mouton
ESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION
(1976)
Llamada también Ciencia Administrativa o Investigación de Operaciones
Trata del empleo de un modelo matemático para sistematizar un problema específico, calculando la solución óptima
La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeación y control tales como:
Programación lineal, teoría de colas, pronósticos, Modelo de Inventarios, Métodos de Redes
Principales contribuyentes:
Russel Ackoff
Herbert Simon
Víctor Vroom
ESCUELA DE SISTEMAS
(1968)
El enfoque de sistemas trata de concebir la organización como un sistema unitario compuesto de partes
interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo más amplio.
SISTEMA:
Es un todo organizado, constituido por dos o más partes componentes o subsistemas y delineados por límites
identificables de su suprasistema ambiental
La Teoría de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organización afecta a todos los demás.

                                                                                                                 55
  PREGUNTAS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA:
  ¿Cuál son las partes estratégicas del Sistema Organizado?
  ¿Cuál es la naturaleza de su interdependencia?
  ¿Cuáles son sus principales procesos?
  ¿Cuáles son las metas del sistema?
  Principales contribuyentes:
  Ludwing Von Bertanlanfy
  West Churchman
  ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
  (1970)
  Llamada también dinámica de grupos.
  Busca mejorar la capacidad de la organización para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus
problemas internos a través de la participación de personas
  grupos T. Que es un método de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados
por medio de interacciones grupales estructuradas
  Principales Contribuyentes:                       Kur Lewin
                                                Wendell French
                                  William Dyer
                                  Fred Lughan
  ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL
  (1980)
  Los individuos, grupos y los departamentos de una organización desarrollan ciertos valores y símbolos
que rigen el comportamiento organizacional
  El administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo Administrativo
  Principales contribuyentes:                  Thomas Peters
                                               Robert Waterman
                                               ThomSergiovanni
                                               John W. Meyer
  ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD
  (1980)
  El cliente se constituye en la entidad que la organización debe satisfacer.
  El cliente define la calidad con que la organización debe operar.
  La calidad se constituye en el valor principal para la organización y su filosofía
  Principales Contribuyentes:Edward Deming
                                               ArmandFeigenbaum               Kaouru Ishikawa               56
                                               Philip B. Crosby
ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE
(1970)
Se apoya en las escuelas anteriores
La técnica de administración que más contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes
situaciones o circunstancias. Una técnica que funcione en un caso no necesariamente lo hará en todos, ya que las
situaciones difieren.
Un líder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situación.
El administrador debe identificar cuales técnicas en determinadas situación y en un momento y circunstancias
particulares, contribuirán a la obtención de las metas de la administración
Principal Contribuyente: Harold Koontz
NUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACION
BENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cuánto sino
el cómo.
(Robert Bowell, 1995)
REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura
organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización para lograr mejoras dramáticas en el
desempeño organizacional.
(Hampton, 1994)
EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organización.
(William C. Byham, 1992)
LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios básicos con lo que se
logran la eficacia.
(Stephen Covey, 1991)




                                                                                                           57
EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIA
MOVILIZAR:
Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten los cambio
(sensibilización).
FACULTAR:
Rediseñar el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y capacidades al máximo
posible, dejándolos actuar por sí solos (soltar el control).
DEFINIR:
Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).
MEDIR:
Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La última medida es la satisfacción
del cliente).
COMUNICAR:
Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqué del cambio).




                                                                                                              58
                     TEMA IV
EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS
 ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
1. .Identificar los diferentes factores del medio
   ambiente externo que influyen en las
   organizaciones.
2. .Analizar los aspectos económicos,
   tecnológicos, demográficos, políticos, sociales
   y de mercado y su relación con la empresa.
3. .Comprender la importancia de analizar y
   mantener una constante visión del entorno y59su
   tendencia.
                                 MODELO DEL CURSO
                                   Organizaciones/Empresa

                                         Herramientas de
                                         Administración


       Administración y                        Enfoques       Proceso      Administración
        Organizaciones                           De la      Administrativo   de áreas
                                             Administración
                                                                            Funcionales

 Concepto   El Papel Ambiente Responsa- Evolución, Herramientas
    de         del    de los bilidad Social escuelas y                MKT. Producción Finanzas RH
                                                           de la
Administrac Adminis- negocios               enfoques                                  y ventas
                                                       Administración
   ión y     trador
organizacio                                              Planeación
    nes
                                                           Organización
                                                           Dirección
                                                           Control

                                                                                           60
        LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO

• Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones
  operaban dentro de un ambiente relativamente estable y
  predecible.
• En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios
  acelerados y continuos           que influyen en las
  organizaciones.
• los administradores deben prever y responder a esta serie
  de fuerzas externas y pensar en forma global.

           ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO

  Entorno Externo: Son todos los elementos externos a
  la organización que son significativos en su operación;
  incluye elementos de acción directa y de acción
  indirecta.                                           61
Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano
de obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier
organización.
Producción: Insumos transformados que se regresan al
entorno externo como productos o servicios.
Elementos de acción directa: Elementos del entorno que
influyen directamente en las actividades de una organización.
Elementos de acción indirecta:       Elementos del entorno
externo que afectan el ámbito en que se desarrollan las
actividades de una empresa, pero que no afectan de manera
directa a la organización.
      ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA
Los elementos de acción directa se componen de los Grupos
de Interés.
Grupos de Interés: Son aquellos individuos o grupos que se
ven directa o indirectamente afectados por la forma en que
una organización busca lograr sus objetivos.            62
Grupos de interés externos: Grupos o individuos en
el ambiente externo de una organización         que
pueden ser afectados o afectar a ésta cuando se
produce una acción o cambio ya sea en el ambiente
externo o generado por la organización.
Grupos de interés interno:     Individuos o grupos
como los empleados, accionistas, Consejo
Directivo, que no forman parte del ambiente externo
de una organización, pero de los cuales un
administrador es responsable.

Los grupos de interés pueden cambiar a medida que
evolucionan y se desarrollan los entornos de las
organizaciones.
                                               63
GRUPOS DE INTERES EXTERNOS
 Clientes
Proveedores
Gobierno
Instituciones Financieras
Competidores
Sindicatos
Grupos de Interés Especial
GRUPOS DE INTERES INTERNO
 Empleados
Funcionarios y Directivos
Accionistas
Junta Directiva              64
              EMPLEADOS

 CLIENTES
                                     GOBIERNO




                            Dinero
                  Labor
            ORGANIZACIÓN


                Dinero

                          Dinero

DEUDORES
                                     PROVEEDORES
             PROPIETARIOS /
              ACCIONISTAS

                                                65
CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS
          DE INTERÉS DE LA ORGANIZACIÓN
    GRUPO             CRITERIOS           ESCALA DE VALORES
  DE INTERES       DE EFECTIVIDAD          QUE INTEGRAN LA
                                            FILOSOFÍA DE LA
                                            ORGANIZACIÓN
ACCIONISTAS     RETORNO SOBRE LA       RENTABILIDAD JUSTA
                INVERSIÓN
EMPLEADOS       SATISFACCIÓN,          RESPETO-PARTICIPACIÓN
                REMUNERACIÓN
CLIENTE         CALIDAD DE             NEGOCIOS TRANSPARENTES
                PRODUCTOS Y
                SERVICIOS
INSTITUCIONES   HISTORIAL CREDITICIO   NEGOCIOS, JUSTOS
DE CREDITO                             ,TRANSPARENTES,
                                       CUMPLIMIENTO
SOCIEDAD        CONTRIBUCIONES         RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROVEEDOR       TRANSACCIONES          REGLAS CLARAS
                SATISFACTORIA          HONESTIDAD
GOBIERNO        APEGO A LEYES Y        PAGO OPORTUNO DE     66
                NORMAS                 IMPUESTOS
LA ORGANIZACIÓN Y SU INTERACCIÓN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE
                       ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA




               Competidores                       Clientes

                                  Empleados
                                   Empleados

                                La Organización
                               Accionistas y
                              Consejo Directivo

                 Gobierno                  Grupos de Interés
                                               Especial

                                 ASPECTO
                              INTERNACIONAL


                                    Grupo externos de interés
        El entorno de
        Acción directa              Grupos Interno de interés
                                    El entorno de acción indirecta
                                    Límites flexibles de un sistema abierto   67
          ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION
La administración requiere tratar con múltiples grupos de
interés y balancear derechos en conflicto. Para asegurar la
sobre vivencia de la organización, la administración debe
equilibrar las relaciones entre los grupos de interés clave
tanto a corto como a largo plazo.
        ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO
                  VARIABLES SOCIALES
Factores como la demografía, el estilo de vida y los valores
sociales que pueden influir en una organización desde un
entorno externo.

               CAMBIOS ECONOMICOS
 PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)
INFLACIÓNTASAS DE INTERÉS
APERTURA COMERCIAL
POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES               68
IMPUESTOS
     CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES
Cambios en el aumento o disminución de la
población nos da el mercado
Tamaño y composición de la familia
Bienestar social
Bienestar familiar
Preocupación por el medio ambiente
Estabilidad social

                                       69
                 CAMBIOS TECNOLOGICOS
 Tecnología obsoleta (disco de acetato, VHS, )
Tecnología en expansión (informática, Internet)
Tecnología futura (biotecnología)
                     CAMBIOS POLITICOS
Democracia
Poder Político
Inestabilidad Política
                CAMBIOS EN EL MERCADO
Tendencias en el consumo
Ingresos
Productos sustitutos
Productos competitivos
Productos complementarios
Proveedores
                                                   70
Gustos y Preferencias
              EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL
 Cuales son las tendencias de las empresas a nivel mundial
SE REQUIERE LOGRAR:
Clara diferenciación de productos
Liderazgo en costos
Modernizar plantas
Internalizar la Cultura de Calidad
Invertir en capacitación
Simplificación administrativa
Administración eficiente del efectivo
Alianzas estratégicas
Agruparse para enfrentar problemas comunes
Voluntad y carácter para cambiar                      71
      ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL
Los gerentes que se hallan en los niveles más altos
tienen más responsabilidad en la dirección de las
relaciones con el ambiente externo
            Como ajustarse al entorno
Por lo general, los administradores se ajustan al
entorno a través del proceso de planeación. Ellos
desarrollan y aplican planes estratégicos




                                               72
                          TEMA V
       ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL
                  EMPRESARIO
            LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
La ética se define como la parte de la filosofía que trata de la
moral y las obligaciones del hombre. La moral concierne al
respeto humano.
 La ética personal se refiere a "las reglas conforme a las
cuales un individuo conduce su vida personal"
La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia,
posee     muchos aspectos, como las expectativas de la
sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones
públicas, las responsabilidad social, la autonomía de los
consumidores, el comportamiento de las empresas tanto en 73
su país de origen como en el extranjero.
                                 MODELO DEL CURSO
                                   Organizaciones/Empresa

                                         Herramientas de
                                         Administración


       Administración y                        Enfoques       Proceso      Administración
        Organizaciones                           De la      Administrativo   de áreas
                                             Administración
                                                                            Funcionales

 Concepto   El Papel Ambiente Responsa- Evolución, Herramientas
    de         del    de los bilidad Social escuelas y                MKT. Producción Finanzas RH
                                                           de la
Administrac Adminis- negocios               enfoques                                  y ventas
                                                       Administración
   ión y     trador
organizacio                                              Planeación
    nes
                                                           Organización
                                                           Dirección
                                                           Control

                                                                                           74
 EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS
El propósito de la ética de los negocios, consiste en
suministrar herramientas a las personas para
analizar las implicaciones morales de las decisiones
estratégicas.
La tarea de la ética de los negocios, consiste en
establecer dos puntos centrales:
 1) que las decisiones de negocios tienen un
componente ético,
2) que los administradores deben sopesar las
implicaciones éticas de las decisiones antes de
escoger un curso de acción..
                                                 75
FORMACION DEL AMBIENTE ÉTICO EN UNA
ORGANIZACIÓN
Una compañía debe establecer un clima que haga
énfasis en la importancia de la ética. Esto
requiere por lo menos tres pasos:
1. que los altos ejecutivos deben utilizar su
posición de liderazgo para incorporarse una
dimensión ética dentro de los valores sobre los
cuales hacen énfasis.
2. Los valores éticos deben incorporarse en la
exposición de la misión.
3. Los valores éticos se deben poner en práctica
en la toma de decisiones

                                             76
NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN ÉTICO EN LOS NEGOCIOS
                         Nivel 4
                       La persona



                        Nivel 3
                   La política interna
                Grupos de interés interno


                        Nivel 2
             Los grupos de interés externos




                       Nivel 1
                     La sociedad
                                                    77
   LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS
        ANALISIS DE PROBLEMAS ÉTICOS
Los administradores deben ser capaces de analizar
en forma sistemática las implicaciones éticas
producto de las decisiones que se tomen en la
organización.
Todo negocio tiene una obligación ética con cada
uno      de      los      grupos    de     interés;
propietarios/accionistas,    empleados,    clientes
proveedores y la comunidad en general. Cada uno
de estos grupos afecta a la organización como
también son afectados por estos grupos. Por
consiguiente, cada decisión o acción que emprenda
la organización debe ser analizada desde el punto
de vista ético.                                78
            FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA

      Ética Personal                              Cultura Organizacional

    Creencias y Valores                            Ritos, Ceremonias,
Desarrollo moral                                   Historias, Héroes,
Marco Ético                                        Lenguaje, Eslogan,
                                                    Símbolos, Fundador,
                                                    Historia.




                               ¿Es la decisión
                            ética y socialmente
                                responsable?


                                                  Grupos de Interés Externos

Sistemas Organizacionales
                                                   Regulaciones
                                                   gubernamentales
Estructura, Políticas,
                                                   Clientes
Reglas, Código de ética,
                                                  Grupos de interés especial
sistema de recompensa,
                                                  Fuerzas del Mercado global
Selección, Capacitación.
                                                                           79
PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO
                     DE VISTA ÉTICO

       PASO 1                PASO 2                PASO 3        PASO 4
                                                Establecer el
 Evaluar la decisión         Juzgar la        propósito moral.   Comprom
 desde el punto de        decisión desde      Significa que la    iso con
     vista ético         el punto de vista     empresa debe          un
                         ético de acuerdo        anteponer       comporta
Identificar los grupos   a la información    intereses morales    -miento
 de interés afectados     obtenida en el       por encima de        ético
                               paso 1         otros beneficios
  ¿Se infringen los                            en caso en los
  derechos de los           Principios         que hayan sido
 grupos de interés?          morales            violados los
                                              derechos de los
                                             grupos de interés
                                                o principios
                                               morales claros


                                                                     80
                      DILEMA ÉTICO
 ¿ Es ético distorsionar la información deliberadamente?
  Debido a que mentir es de gran interés y está tan
estrictamente        vinculado     con   la    comunicación
interpersonal, éste podría ser un buen momento para
pensar en algunos dilemas éticos que se nos presentan a
diario.
 Usted acaba de ver en el informe de ventas de su división
o departamento que en el último mes las ventas han
disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja a
2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no
vea las cantidades de ventas del último mes. Usted se
encuentra optimista de que las ventas se incrementarán
este mes y el próximo de manera que las cantidades
totales por trimestre serán aceptadas. También sabe que
su jefe es el tipo de persona que odia escuchar malas
noticias. Ahora tiene una conversación telefónica con él.
Es posible que pregunte, de pasada, cómo estuvieron las
ventas del mes. ¿Le diría la verdad?                   81
Una empleada le pregunta sobre el rumor que
  escuchó que, su departamento y todos los
  empleados serían transferidos de la ciudad de
  Nueva York a Dallas. Usted sabe que es cierto,
  pero no da la información todavía, pero teme que
  esto pudiera dañar la moral del departamento y
  ocasionar algunas renuncias prematuras. ¿Qué le
  diría a su empleada?
¿Es ético distorsionar la comunicación
  deliberadamente para lograr una consecuencia
  favorable?
¿La distorsión es aceptable para mentir o no?
¿Qué pasa con las mentiras piadosas que en
  realidad no perjudican a nadie?
¿Qué piensa usted a este respecto?               82
EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX ¿ UN CASO DE
          CUESTIONAMIENTO DE LA ÉTICA?
A COMIENSOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES
LOCALIZADOS EN EL ÁREA DE SEATTLE, COMENZÓ A
ADVERTIRSE UN DRAMÁTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE
INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. ÉSTA BACTERIA SE
ENCUENTRA EN LA CARNE MAL COCIDA. LOS SÍNTOMAS
DE INFECCIÓN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y VÓMITO
SEVERO. EN EL CASO DE LOS JÓVENES, PUEDE
AMENAZAR SUS VIDAS .LA MAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS DE
ÉSTA EPIDEMIA ERAN JÓVENES Y MUCHOS SE
ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS
EPIDEMIÓLOGOS RÁPIDAMENTE DESCUBRIERON UN
ELEMENTO COMÚN EN TODOS LOS CASOS: LA MAYORÍA
DE LAS VÍCTIMAS HABÍAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN
LOS RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE
                                             83
ENFERMARSE.
FOODMAKER, LA COMPAÑÍA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX,
RÁPIDAMENTE EMITIÓ UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA
QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES
ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO
RESPONSABILIZÓ A UN PROVEEDOR DE HABER
SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA
CALIDAD. EL PROVEEDOR RESPONDIÓ CULPANDO A
JACK-IN-THE-BOX.   MIENTRAS   FOODMAKER    Y    SU
PROVEEDOR     INTERCAMBIABAN    ACUSACIONES,    LA
CANTIDAD DE PERSONAS INFECTADAS HABÍA ASCENDIDO
A 200 Y MUCHOS NIÑOS SE ENCONTRABAN GRÁVEMENTE
ENFERMOS     ENTONCES     LOS   INSPECTORES     DE
SALUBRIDAD DEL ESTADO DE WASHINGTON REVELARON
QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA
CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR
DEBAJO DEL ESTÁNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO
DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKER RESPONDIÓ QUE 84
NUNCA HABÍA RECIBIDO
NOTIFICACIÓN DEL AUMENTO DE ESTE ESTÁNDAR DE 155
GRADOS. SIN EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS
DEL MINISTERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA COPIA
DE LA NOTIFICACIÓN ENVIADA A LOS RESTAURANTES,
FOODMAKER CAMBIÓ SU POSICIÓN. DE ACUERDO CON
ROBERT NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA
COMPAÑÍA HABÍA RECIBIDO LA INFORMACIÓN PERO EL
VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A
LOS RESTAURANTES DEL ÁREA LOCAL NO LO HIZO;
SEÑALÓ QUE EMPRENDERÍA UNA ACCIÓN DISCIPLINARIA
CONTRA ESTE ÚLTIMO A QUIEN SE REHUSÓ NOMBRAR .EN
TANTO, LA CANTIDAD DE NIÑOS INFECTADOS HABÍA
ASCENDIDO A 450, UNO HABÍA MUERTO , MUCHOS
ESTABAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN
CONDICIONES CRÍTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THE-
BOX OFRECIÓ PAGAR LOS COSTOS

                                             85
 HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO
UTILIZARON UNA ARGUCIA: A CAMBIO DE PAGAR LOS
COSTOS MÉDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS
PADRES DE LOS NIÑOS INFECTADOS FIRMAR LOS
DOCUMENTOS EN QUE RENUNCIARÍAN A SUS DERECHOS
DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES CONTRA LA
EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON
INDIGNACIÓN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR
SU POSICIÓN. ESTA VEZ ACORDÓ PAGAR TODOS LOS
COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA
RENUNCIA AL DERECHO DE INICIAR PLEITOS.
A MEDIADOS DE FEBRERO TERMINÓ LA FASE MÁS
DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN EMBARGO, PARA
FOODMAKER EL IMPACTO SÓLO FUE APARENTE. LAS
VENTAS NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE
PRECIPITARÓN A UN 35% EN LAS PRIMERAS DOS
SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES86
PERDIÓ EL 30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIÓN
ANUNCIÓ QUE DEPONDRÍA LOS PLANES DE ABRIR 85
NUEVOS RESTAURANTES EN ESE AÑO. PARECE QUE EL
MAYOR PERJUICIO PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA
EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS DE CULPAR A
OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMÁS DE SU CÍNICO
INTENTO DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA
FINANCIERA A LAS VÍCTIMAS CON LA RENUNCIA A LOS
PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO JACK-IN-THE-
BOX SALIÓ DE LA CRISIS CON SU REPUTACIÓN EMPAÑADA
Y EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE,
JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY
DIFERENTE, SALIÓ DE LA CRISIS DEL TYLENOL CON
INCREMENTADA REPUTACIÓN DE COMPORTAMIENTO
ÉTICO.


                                             87
             UN MENSAJE A LA CONCIENCIA
La creencia general anterior era que Noboa no servía.
Actualmente se dice que Gutiérrez no sirve y el que
venga después de Gutiérrez tampoco servirá para nada.
Por eso estoy empezando a sospechar que el problema
no está en lo
ladrón que haya sido el maldito Bucaram, o en lo
hablador que fue Mahuad. El problema está en nosotros.
Nosotros como pueblo. Nosotros como materia prima de
un país. Porque pertenezco a un país donde la "viveza"
es la moneda que siempre es valorada tanto o más que
el dólar. Un país donde hacerse rico de la noche a la
mañana es la virtud más apreciada que formar una
familia a largo plazo basada en valores y respeto a los
demás. Pertenezco a un país donde, lamentablemente,
los periódicos jamás se podrán vender como se venden
en otros países, es decir, poniendo unas cajitas en las
aceras donde uno paga por un solo periódico Y SACA
UN SOLO PERIÓDICO DEJANDO LOS DEMÁS DONDE             88
ESTÁN.
Pertenezco al país donde las empresas privadas son
papelerías particulares de sus empleados deshonestos,
que se llevan para su casa, hojas de papel, bolígrafos,
carpetas, marcadores y todo lo que pueda hacer falta
para la tarea de sus hijos.
Pertenezco a un país donde la gente se siente triunfar si
consigue volarse el TEVECABLE del vecino, donde la
gente inventa a la hora de llenar sus declaraciones de
Impuesto a la Renta para no pagar o pagar menos
impuestos.
Pertenezco a un país donde la impuntualidad es un
hábito. En donde los directivos de las empresas no
generan capital humano. Donde no hay interés por la
ecología, donde las personas tiran basura en las calles y
luego se reclama al gobierno por no dar mantenimiento
al drenaje. Donde no existe la cultura por la lectura y no
hay conciencia ni memoria política, histórica ni
económica. Donde                                       89
nuestros diputados trabajan dos días al año (y cobran
todos los demás como altos ejecutivos) para aprobar
una reforma (miscelánea) fiscal al vapor que lo único
que hace es hundir al que
no tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar sólo a
unos cuantos.
Pertenezco a un país donde las licencias de conducir y
los certificados médicos se pueden "comprar", sin hacer
ningún examen. Un país donde puede subir una persona
de edad avanzada, o una mujer con el niño en brazos o
algún minusválido y la persona que viene sentada en el
asiento especial para estas personas se hace la dormida
para no dárselo y si alguien le reclama se levantará pero
para dar un golpe o decir una mala palabra.
Un país en el cual la prioridad de paso es para el coche
y no para el peatón. Un país donde su gente esta llena
de faltas, pero que disfruta criticando a sus
gobernantes. Mientras más le digo rata a Gutiérrez, 90
mejor soy yo como persona, a pesar de
que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas
del examen de matemáticas de mañana. Mientras más le
digo falso a Gutiérrez, mejor soy yo como ecuatoriano, a
pesar de que apenas esta mañana me fregué a mi cliente
a través de un fraude que me ayudó a pagar algunas
deudas.
No. No. No. Ya basta.
Como materia prima de un país, tenemos muchas cosas
buenas pero nos falta mucho para ser los hombres y
mujeres que nuestro país necesita.
Esos defectos, esa "viveza" congénita, esa
deshonestidad a pequeña escala, que después crece y
evoluciona hasta convertirse en casos de escándalo,
esa
falta de calidad humana, más que Bucaram o que
Mahuad, es lo que nos tiene real y francamente mal. Lo
siento. Porque, aunque Gutiérrez renunciara hoy, el
próximo presidente que lo suceda                    91
tendrá que Seguir trabajando con la misma materia
prima defectuosa que, como pueblo, somos nosotros
mismos. Y no podrá hacer nada, No tengo ninguna
garantía de que alguien lo pueda hacer mejor, pero
mientras nadie señale un camino destinado a erradicar
primero los vicios que tenemos como pueblo, nadie
servirá.
Ni sirvió Mahuad, ni sirvió Noboa, ni sirve Gutiérrez, ni
servirá el que venga. ¿O qué?, ¿Necesitamos traer a un
dictador, para que nos haga cumplir la ley con la fuerza
y por medio del terror? Aquí hace falta otra cosa. Algo
más que cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" no
empiece a surgir desde abajo hacia arriba, o desde
arriba hacia abajo, o del centro
para los lados, o como quieran, seguiremos igualmente
condenados, igualmente estancados.. igualmente
fregados. Es muy sabroso ser ecuatoriano, y "vivir a lo
ecuatoriano".                                          92
Pero cuando esa ecuatorianidad autóctona empieza a
hacerle daño a nuestras posibilidades de desarrollo
como Nación, ahí la cosa cambia... No esperemos
encenderle una velita a todos los Santos, a ver si nos
manda un Mesías. Nosotros tenemos que cambiar, un
nuevo presidente con los mismos ecuatorianos no
podrá hacer nada. Está muy claro que "Somos nosotros
los que tenemos que cambiar." (¿alguien lo duda??)
Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos
pasa: Fiesta nacional por un segundo lugar (medalla de
plata). Héroes nacionales a quienes ganan algo, lo que
sea, porque nos urge vernos reflejados en alguien
ganador (porque nosotros no nos creemos ganadores).
Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque
los nuestros son muy escasos. También sus derrotas
las hacemos nuestras. Disculpamos la mediocridad
mediante programas de televisión nefastos y
francamente
                                                   93
con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la
estupidez. Ahora, después de este mensaje,
francamente he decidido buscar al responsable, no para
castigarlo, sino para exigirle (sí, exigirle) que mejore su
comportamiento y que no se haga "el que la virgen le
habla".Sí, he decidido buscar al responsable.
ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRARÉ CUANDO ME
VEA EN EL ESPEJO. Ahí está. NO
NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO.
Y tú. ¿qué piensas?.......REFLEXIONA!!!!!
Necesitamos Hacer conciencia......


                                                       94
    LA ÉTICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS
Ahora, cuando existen más organizaciones que
pugnan por la transparencia y con la internet como
herramienta de democratización y movilización
social, las empresas deben tener como uno de los
cimientos la ética corporativa.
Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la
ética y los valores los resultados financieros, sin
darse cuenta de que la ética corporativa puede ser
una fuente de ventajas competitivas, ya que por
medio de ella se pueden atraer clientes y buen
personal.
Es natural que la gerencia se consagre a los
objetivos económicos de la empresa, pero la
historia de la legislación social ha indicado que solo
en tanto se defiendan y protejan los valores
humanos, la sociedad concederá libertad a la
empresa para perseguir los fines económicos. 95
A través de la ética se puede acabar con prácticas
corruptas que destruyen valores, dañan la economía
y perjudican a la sociedad. Si nos basamos en que
el factor humano es el mayor activo empresarial,
valoraremos más a las personas cuyos ejemplos de
comportamiento son un referente de vida para los
demás.
Estamos viviendo tiempos de globalización que han
hecho organizaciones más planas, muy
descentralizadas, con empleados cada vez más
autónomos y con mayor poder de decisión. Por ello
se hace necesario que las relaciones no solo al
interior de las empresas sino entre empresas y
demás organizaciones, se basen en los cinco
                                                96
valores fundamentales: igualdad, libertad,
Diálogo, respeto y mucha solidaridad.
La ética puede mejorar el funcionamiento de la
empresa mediante varias vías: reduce los conflictos
de los miembros que la forman, mejora su imagen
exterior, supone un componente esencial del
concepto de “ calidad total”, tan solicitado hoy en
día.
Cabe aclarar que un comportamiento empresarial
ético no es la panacea para todos los problemas, ni
conduce cien por ciento al crecimiento y la
prosperidad de la firma, pero un comportamiento
antiético, aunque parezca tampoco. Sin embargo,
tanto en la vida pública como en la privada, cuando
se juega barajas o se maneja una negociación de
trabajo, la buena fe y la honestidad jugarán un papel
                                                  97
importante en los resultados finales.
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones
la consideración del impacto de sus acciones en la sociedad. Las
evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa,
Abarcan sus relaciones con el mundo exterior. La ética es un
Término más general que cubre las relaciones internas así como
las externas; incluye una serie de normas de conducta de
aceptación y práctica general.
No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad
sino también las condiciones externas influyen sobre las
corporaciones, para bien o para mal, por lo tanto, existen vínculos
de adentro hacia fuera creados por la empresa y vínculos de
afuera hacia adentro que influyen sobre las empresa producidos
por las condiciones externas y la sociedad en general, creando así
una interdependencia entre empresa y sociedad.



                                                              98
   LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
 Hoy en día, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido
  como una prioridad ineludible para los líderes de negocios en todos
  los países.
 Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para
  crear una demanda creciente para la empresa. Al mismo tiempo, una
  sociedad sana necesita de empresas exitosas.
 Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil
  debilitan la capacidad de las empresas para operar productivamente,
  pueden ganar batallas pero perderán la guerra, al degradarse la
  competitividad corporativa y regional, estancarse los salarios,
  desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga
  impuestos y respalda las contribuciones sin fines de lucro.
 La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica
  que las decisiones de negocios y las políticas sociales deben seguir
  el principio de valor compartido. Es decir, las alternativas escogidas
  deben beneficiar a ambos lados. Si una empresa o una sociedad
  sigue políticas que benefician a un solo lado a expensas del otro, se
  encontrará en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una
  socavará la prosperidad a largo plazo de ambas.
                                                                   99
 Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la
  sociedad ni asumir el costo de hacerlo. Más bien, cada empresa
  debe seleccionar problemas que convergen con su propio negocio.
  La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es
  meritoria, sino si presenta la oportunidad de crear valor compartido,
  es decir, un beneficio significativo para la sociedad que también es
  de valor para el negocio.
 La creación de valor compartido debe ser vista como una inversión a
  largo plazo en la competitividad futura de una empresa.
 Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas
  sociales que está mejor equipada para ayudar a resolver y del que
  puede obtener el mayor beneficio compartido. Abordar temas
  sociales creando valor compartido conducirá a soluciones
  autosustentables que no dependen de subsidios privados o
  gubernamentales
 El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del
  presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones
  para cubrir sus propias necesidades.
 La RSE estratégica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera
  y de afuera hacia adentro, trabajando mancomunadamente. Es aquí
  donde se hallan verdaderamente las oportunidades para el valor
  compartido.                                                      100
               CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO
DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES,
PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS
Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS
NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE
DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE
MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES
DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS
PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD
DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES
Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO.
CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO.
DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS.
DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN
DEBE SER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO,
CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER
LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS.
DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO, DESARROLLO Y
PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOS
SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN
SER JUSTAS Y ÉTICAS.                                 101
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES
VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS
Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA
SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA
PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR,
PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES.
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS
ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA
UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA
DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR
PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE
COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA,
SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS
PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RECERBAS PARA
ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS
PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.

JOHNSON & JOHNSON                                    102
     LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES
(Adaptación Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N° 916)

El público ha dejado de fijarse solo en el precio y la
calidad de los bienes y servicios que recibe de las
empresas. La atención también está puesta en la forma
en que las compañías se comportan frente a la
comunidad.
Los consumidores latinoamericanos están cada día más
decididos a favorecer a las empresas socialmente
responsables y a castigar a las que no lo son, sostiene
un reciente sondeo del Banco Mundial.
                      MÁS QUE UNA FILANTROPÍA
Los empresarios ecuatorianos lo saben y han
comenzado a incluir en sus agendas la responsabilidad
social empresarial (RSE), aunque algunos aún la
confunden con la filantropía y las donaciones.    103
La primera vez que se habló globalmente del tema fue
en el 2002, tras la Cumbre de la tierra en Río de Janeiro,
en que las Naciones Unidas lanzaron un pacto mundial
para involucrar a las empresas en la lucha por mejorar
las condiciones de vida de la población.
EMPRESAS VIVAS
Una empresa viva es la que cumple seis parámetros
internacionales de trabajo con las comunidades
aledañas en la lucha contra la pobreza.
Las compañías saben que su imagen es beneficiada
cuando reconocen su impacto sobre la sociedad y el
entorno y cuando toman medidas para mitigarlo.
La responsabilidad de las empresas va mucho más allá
de lo que las normas y las leyes le exigen y comprende
                                                   104
seis puntos:
1) Trabajo con las comunidades vecinas.
2) Acción social para el desarrollo local en vivienda,
salud, educación y cultura.
3) Reconocimiento y respeto de los derechos humanos
y laborales de sus empleados.
4) Uno de los conceptos que han impulsado las
Naciones Unidas es que las donaciones que las
empresas hacen a las fundaciones beneficien a sus
propios empleados.
5) Programas voluntarios de medio ambiente,
estrategias de producción más limpias, buenas
prácticas corporativas, control del consumo de
recursos como el agua y la energía, optimización de
residuos y ahorro de materias primas.
6) Publicidad, mercadeo e imagen transparentes.
Vigilar que la publicidad no sea engañosa y que respete
                                                   105
el derecho
a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al
cliente óptimo, responder a todas las preguntas de los
consumidores, ofrecer productos de alta calidad. No
comprar insumos a los proveedores que no respetan la
legislación laboral o que se valen del trabajo infantil,
esto es establecer una cadena ética de proveedores.
No existe un estándar internacional de lo que se debe
invertir en éste propósito, pero las grandes compañías
destinan el dos por ciento de sus utilidades a estos
programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que una
empresa no usa el trabajo infantil ni compra a otras
empresas que explotan a los niños es una estrategia de
imagen y de marca cada vez más rentable.
El gran obstáculo para que los consumidores
latinoamericanos empiecen a ofrecer más presión a 106
favor de las empresas responsables no es la
Falta de conciencia sino la pobreza.
En la región las personas toman sus decisiones de
compra basadas en el precio, pues no pueden pagar por
lo más caro, así sea correcto. Solo los estratos más
altos se pueden dar el lujo de favorecer y castigar, los
bajos se fijan, en cambio, en lo que se ajusta a su
presupuesto.
Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco
Interamericano de Desarrollo establecen que los
consumidores, en general, pagarían hasta 15% más por
un producto fabricado con responsabilidad social frente
a otro que no tiene este valor agregado. La gente está
cansada de escuchar historias sobre empresas que no
respetan la ley.
Para las empresas socialmente responsables, tener
proyectos de desarrollo comunitario es tan importante
como mantener sus negocios con márgenes financieros
                                                   107
aceptables.
La responsabilidad social empresarial no radica en
una labor comunitaria esporádica con la sociedad,
debe ser un verdadero compromiso que empiece con
sus propios trabajadores.
Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo
comprenden y están conscientes que la labor que
ellas realizan son pequeñas acciones que contribuyen
a solucionar todo un universo de problemas sociales
que tiene el país. Como ejemplos podemos citar:
1. Durante 2004, AEC Ecuador fue galardonado con el
premio Ambiental Mundial por el Instituto de Energía
de Londres, por su actividad de “Reducir el impacto
en el Bosque Tropical del Ecuador” al realizar sus
estudios sísmicos tridimensionales. Asimismo
desarrolló programas a favor de la salud, seguridad y
                                                   108
el ambiente en las áreas donde la empresa opera.
Pero algo para destacar de la empresa es que además
de ayudar a las comunidades de su entorno prepara a
la gente para que puedan ser sustentables por sí
mismas.
En Tarapacoa, provincia de sucumbíos, la empresa
promovió la creación de la microempresa Medio
Aromas, dirigida por la mujeres de la zona y que se
encarga de la producción de productos aromáticos y
medicinales con miras a exportación. De la misma
forma con Flor del Oriente que confecciona ropa de
cama y manteles. En Aguas Negras impulsa la
creación de una pequeña fábrica de chocolate que en
la navidad pasada ya comercializó sus productos en
el mercado local.
2. Durante la construcción del proyecto hidroeléctrico
San Fransisco, en 2004, la constructora Norberto
Odebrecht capacitó a 14 trabajadores adultos quienes
luego de una año y medio de estudios lograron recibir,
por medio del                                     109
Ministerio de Educación, un certificado oficial de
  culminación de estudios primarios.
3. El programa Movistar- Proniño en más de una década
   de labor social, Proniño ha llegado a 14 ciudades del
   país, y en 2004 logró erradicar el trabajo infantil en un
   15%, logrando 1200 niños escolarizados con un
   margen de retención del 95% entre 2004 y 2005.
4. Novartis, trabaja en conjunto con las Madres
   Salesianas en el programa “Salvamento de niñas de la
   calle” que busca mejorar las condiciones de vida de
   más de 200 pequeñas ecuatorianas de entre 4 y 15
   años con la finalidad que ellas aprendan un oficio que
   les permita, luego de que alcancen su mayoría de
   edad, valerse por sí mismas.
                                                       110
5. Más de 370 mil dólares se recaudaron
Durante la telemaratón de Niñoesperanza organizada, a
fines de agosto, por Ecuavisa y Unicef.
Desde 2003, ambas instituciones llevan a cabo la
campaña de Niñoesperanza, que busca, mediante la
recaudación de fondos por parte de la ciudadanía,
promover actividades a favor de los más pequeños del
Ecuador. Su meta es concienciar sobre varios aspectos
relacionados con los infantes, haciendo énfasis en los
derechos de los niños y niñas.
Este año se recaudó mas de 370 mil dólares duranrte la
telemaratón realizada a finales de agosto, de estos más
de 80 mil fueron donados mediante mensajes enviados
vía celular. El año pasado se recaudaron 20 mil por esta
vía.
La cuenta bancaria del Banco de Guayaquil estará
abierta durante todo el año para que el público realice
sus donaciones.
                                                     111
                 EL DISTRITO LECHERO DE NESTLÉ
  Un caso de integración de las prácticas de la cadena de valor y las
             inversiones con el contexto de la empresa
                  (Harvard Business Review, diciembre 2006)



El enfoque de Nestlé para trabajar con los pequeños agricultores
ejemplifica la relación mutualista y simbiótica entre progreso
social y ventaja competitiva.
En 1962, la empresa quería entrar en el mercado Hindú y obtuvo
permiso del gobierno para crear una lechería en el distrito norteño
de Moga. La región sufría de severa pobreza la gente no contaba
con electricidad, transporte, teléfonos ni servicios médicos. Un
agricultor poseía generalmente menos de dos hectáreas de
terreno infértil mal irrigado.
Muchos mantenían una sola hembra de búfalo que producía
apenas suficiente leche para su propio consumo. 60% de los
terneros morían recién nacidos. Debido a que los agricultores
carecían de refrigeración, transporte o cualquier otra forma de
probar la calidad, la leche no se podía llevar lejos y con
                                                            112
frecuencia se contaminaba o se diluía.
  Nestlé vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor,
   derivado de los orígenes de la empresa en suiza, dependía de establecer fuentes
  locales de leche a partir de una gran base diversificada de pequeños agricultores.
     Establecer esa cadena de valor en Moga requería que Nestlé transformara el
      contexto competitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido.
Nestlé construyó lecherías con refrigeración como punto de recolección de leche
de cada pueblo y envió sus camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones
 iban veterinarios, nutricionistas, agrónomos y expertos para verificar la calidad
de la leche. Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales
      enfermos y se realizaron sesiones mensuales de capacitación para los
    agricultores locales. Los agricultores aprendieron que la calidad de la leche
     dependía de la dieta de las vacas, que a su vez dependía de una irrigación
 adecuada de los cultivos de forraje. Con financiamiento y asistencia técnica de
  Nestlé, los agricultores empezaron a cavar pozo de perforación profundas que
     antes no podían costear. La irrigación mejorada no solamente sirvió para
      alimentar a las vacas sino que aumentó el rendimiento de las cosechas
        produciendo sobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida.

         Cuando se abrió la fábrica de Nestlé, solo 180 agricultores locales
  suministraban leche. Hoy Nestlé compra leche a mas de 75.000 agricultores de
     la región y la recolecta 2 veces al día en más de 650 lechería. La tasa de
   mortalidad de los terneros se ha reducido en 75% y la producción de leche a113
                                aumentado 50 veces.
Al mejorar la calidad Nestlé ha podido pagar a los agricultores precios más altos
 que los establecidos por el gobierno y sus pagos quincenales regulares les han
permitido obtener créditos, se han abierto lecherías y fábricas competidoras y se
  está empezando a desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy
   Moga tiene un nivel de vida significativamente más alto que otras regiones
vecinas. 99% de los hogares tiene electricidad y la mayoría cuenta con teléfono.

     Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas
secundaria. Moga tiene 5 veces más médicos que las regiones vecinas. El mayor
poder adquisitivo de los agricultores locales también ha ampliado notablemente
 el mercado para los productos de Nestlé. El compromiso de Nestlé de trabajar
 con pequeños agricultores es crucial para su cadena de valor. Le permite a la
empresa obtener un suministro estable de productos de alta calidad sin pagar a
                                 intermediarios.

Los otros productos básicos de la empresa café y cacao son cultivados a menudo
 por pequeños agricultores de países en desarrollo en condiciones similares. La
    experiencia de Nestlé en establecer puntos de recolección, capacitar a los
   agricultores e introducir mejor tecnología en Moga se ha repetido en Brasil,
 Tailandia y una docena de otros países, incluyendo muy recientemente a China.
     En cada caso, al prosperar Nestlé, también ha prosperado la comunidad.

                                                                          114
"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES
         DE LA CULTURA
    EMPRESARIAL JAPONESA"
   PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION
NACIONAL DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS




       C.P. CARLOS KASUGA OSAKA
        Director General de Yakult, S.A. de C.V.
                                                   115
       "Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los
años 30 tuvieron la gran visión de escoger esta tierra
y con moldes japoneses me hicieron. De fabricantes
japoneses      pero    ensamblado      en    México
!Y, lo que esta hecho en México, dicen que está bien
hecho!
El tema que me designaron el día de hoy trabajo
en equipo, es muy común en Japón.

Me llenó de mucho orgullo y esperanza que existan
jóvenes que traten de luchar por ser empresarios y
no estudien para buscar empleo .

                                                     116
       Japón es un país del tamaño de Chihuahua y
Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de
habitantes, tiene los 10 bancos mas grandes del
mundo, tiene el índice educativo y de longevidad
mas alto del mundo, tiene el índice de criminalidad
mas bajo del mundo y su producto nacional es igual
a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania
juntos.
        ¿A que se debe esa gran productividad?, es
 una gran historia, una gran tradición, les voy a dar
 unos "tips" para que sean magníficos empresarios
 en esta nación.
                                                        117
     Analizando las diferencias entre Japón y
México, veo cuatro diferencias importantes:

        - La educación,

        - Actitud ante la naturaleza,

        - La religión     y

        -Actitud ante la vida misma .


                                            118
LA EDUCACION:
       En L.A. se da mucho la educación instructiva,
de conocimientos. A nuestros padres les preocupa el
5, el 6, el 8 pero ¿y la educación formativa?, ¿Que
valores son los inculcados en nuestras escuelas?

      Entre los valores que tenemos que tomar en
cuenta están: la honestidad, la puntualidad, y la
limpieza.
      Esta educación se relaciona con la educación
necesaria en un empresario de éxito.

                                                   119
      Existen cuatro pasos para ser un empresario de
excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien
hacer, el bien estar y el bien tener.

       1. El "bien ser":
       Honesto, puntual y disciplinado. Por
ejemplo: aquí están cerca de 600 personas. Si el
conferencista llega 10 minutos tarde, estamos
perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por eso no
se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo
de las demás personas.

                                                     120
       El principio fundamental del respeto: si no es
tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la
encontraste en un escritorio debe ser de alguien,
entonces devuélvela. Si te encuentras con un reloj o
un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te
encuentras una cartera tirada en la calle y no es
tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una
fiesta una señora, y no es tuya debe ser de alguien.
Y si todos respetáramos todas estas cosas,
viviríamos mejor.
       Soy el fabricante de los juguetes Kay “como
Kay no hay”. En esta empresa no hay llaves en
algún lado.
                                                        121
       Les voy a comentar como conseguí a mi
gente. Compraba yo el periódico que venden los
muchachos en la tarde. Les daba yo 100 pesos y me
tenían que regresar $ 99.20.

       Muchos no me lo regresaron, pero los que me
lo regresaron son los que actualmente tienen un
porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y
directores, por eso yo tengo tanta fe en este país
porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en
equipo.

                                                  122
      Como los japoneses somos pequeños, la
maestra nos pide sacar el volumen de la jaula de los
changos sin utilizar ningún instrumento, con puro
cálculo visual.


      Es por eso que cuando los japoneses van a
cualquier exposición en el mundo, regresan al hotel
y sin cámaras de video o fotografías hacen los
planos de esas máquinas y las mejoran.



                                                       123
       Yo he mandado a mis técnicos a exposiciones
en Hamburgo y les pregunto ¿Qué vieron?, Me
contestan: “un oso”, y ¿Qué tiene el oso?. Les
pregunto las medidas , el volumen o el material de
los osos y no me saben decir algo con exactitud.

      2. El "bien hacer":
      Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien,
y si vas a estudiar hazlo bien y si vas a hacer el
amor hoy en la noche, hazlo bien, entrégate.


                                                       124
      3. El "bien estar“ :
        Las gentes que son un "bien ser" y dan a la
familia y a su escuela mas de lo que recibieron,
llegarán a este paso, y quienes siguen estos tres
pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a
lograr :

      4. El "bien tener".




                                                  125
ACTITUD ANTE LA NATURALEZA:

       En cada acto importante de la vida planta un
árbol: cuando te cases planta un árbol, cuando nazca
un hijo tuyo planta un árbol, cuando entres a la
primaria planta un árbol, antes de cualquier
evento realmente importante, planta un árbol.

       Si tu padre y tu mamá plantaron un árbol
cuando naciste, a ese árbol que tiene ahora unos 20
años, a ese árbol lo quieres. Si, realmente si, porque
significa mucho para ti.

                                                    126
      Pero si aquel árbol lo siembra el gobierno, me
importa un comino y es el mismo.

     Es por eso importante que cada quien
hagamos nuestras propias cosas, para que las
amemos.
       Por eso, la juventud tiene que ser
emprendedora. Nos quejamos de la contaminación y
de la erosión de nuestros paises, pero si cada quien
plantara un árbol en cada momento importante de su
vida, el País seria otro.


                                                       127
LA RELIGION:
       En un programa de televisión al que me
invito Ricardo Rocha, yo fungía de traductor y
Ricardo pregunto: ¿cual es la diferencia entre los
trabajadores japoneses y los latinos?.

       Después que los japoneses terminaron de
cuchichear, se levanto el jefe y les dijo: "Hemos
visitado muchas empresas latinas y creemos que el
trabajador latino es mucho mas hábil, pero el día de
hoy acabamos de estar en una feria y nos hemos
dado cuenta por que las relaciones entre los obreros
y la empresa son tan deficientes.
                                                     128
      Lo que vimos en la feria, es que los dos
pueblos son iguales: les gustan las peregrinaciones,
las tamboras, los amuletos, los cohetes, etc., pero
ustedes van a los templos a pedir y a esperar, y en el
Shintoismo nosotros vamos a ofrecer.
       Por eso, nos hemos dado cuenta que los
 sindicatos de latinos presentan pliego de peticiones
 y los sindicatos japoneses presentan pliego de
 ofrecimientos, !Pequeña pero gran diferencia!.


¿A que me refiero con pliego de ofrecimientos ?
                                                   129
        Si fabricarnos 1000 Datsun, ofrecemos el año
 entrante fabricar 1200 ¿Que ofrece la empresa?.
 Tenemos 5 % de errores en la producción,
 ofrecemos reducirlos al 3 % ¿Que ofrece la
 empresa?.
       Y en base a esos ofrecimientos, las empresas
japonesas han logrado un error 0, calidad total y
"Just in time" o "Justo a tiempo".

     Con pliego de peticiones no es posible,
pedimos mas días no laborables, mas vacaciones,
mas aguinaldo, que nuestro cumpleaños nos lo
paguen triple y no trabajarlo.
                                                       130
ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA:
      El elefante del circo Atayde levanta la
trompa y ¿por que no se escapa siendo un elefante?
¿por que no es libre como los otros elefantes?
Porque le pasa lo que a muchos de nosotros nos
pasó cuando estábamos pequeños.
       A ese elefantito de pequeño lo tenían atado
con una cuerda de la patita y el quería ser libre y
jalaba y jalaba, quería ser libre. Se lastimó la
piernita, le sangró y después le salió un callo y no
solo en la pierna, sino también en la cabeza, de que
"yo no puedo", y ya no puede.
                                                       131
       Y así hay muchos jóvenes que llegan a tener
20 años y que ya son adultos y "ya no pueden",
¿Por que desgraciadamente no pueden? Porque
desde chiquitos estuvieron escuchando todos los
días: eres un bruto, eres la vergüenza de la familia,
eres un malcriado, siempre te reprueban.

       Entonces, ese joven llega, a ser grande y
como el elefante, a determinada hora nada mas sale
a trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una
mas ni una menos, mueve la trompita, termina y se
lo llevan a la paja y alguien le trae de comer.

                                                        132
       Y así hay muchos empleados que nada mas
hacen lo esencial.¿Que deben hacer? Que el objetivo
de hoy sea ser felices y disfrutar lo que hacen,
prepárense para que su objetivo de vida no sea que
den las cinco de la tarde. ¡Que triste!
       Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que
todos los días están creando productos que dan
alegría a los niños o que llevan a través de Yakult
salud a sus hijos.
       Sabe mi equipo de diseño que lo que diseñan
en esta nación no lo había, que gracias a su ingenio
esta saliendo un producto nuevo en México.

                                                   133
      Así, hay padres de familia, maestros,
empresarios, que todos los días están creando
fracasados. Pero también hay maestros, padres de
familia, empresarios y jefes que todos los días están
creando triunfadores.
Es muy diferente, créanme, trabajar así.

 Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y de
los jóvenes universitarios que tuvieron la dicha de
ocupar un lugar en esta institución, y que son solo el
tres o cuatro por ciento de la élite de esta nación.

Tenemos una obligación con nuestra Nación.           134
       ¿Por qué no crean sus propias empresas? Pero
no se imaginen su primera empresa con dos
hectáreas de largo, ¡No! ¿No! ¿Cómo empezamos
todos los empresarios? Pues tenían capital. ¡No es
cierto!
      Yo conozco a muchos Arabes, Israelitas,
Españoles, que llegaron a estos paises con una mano
adelante y la otra atrás, sin amigos, sin conocer el
idioma y las costumbres, pero con una fe en sí
mismos, en estos paises, y trabajaron mucho y ahora
son los empresarios de estas naciones.

                                                   135
      Pero, ¿Qué pasa en el pueblo autóctono?
Vean ustedes el comportamiento en el pueblo de
Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo, se celebra
San Agustín o Santo Tomás, el patrono del pueblo,
y es casi toda la semana de pachanga. ¿Qué
hacemos los latinos? El bailongo, los cohetes y las
cheves.
¿Y los españoles? Abriendo desde las cuatro de la
mañana sus panaderías, hasta las diez de la noche,
y vean a los israelitas trabajando y trabajando.
Nosotros no, pues es día de fiesta del pueblo.
¡Cómo! Me va a castigar San Agustín.

                                                      136
      Vean la diferencia del trabajo. Vean un
domingo de nosotros, juega el América…las cheves.
Los anglosajones arreglando el carro, limpiando,
pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El
japonés arreglando su jardín, trabajando. Nosotros
no. ¡Pues es domingo! Y como hoy es domingo;
¡Cómo quieres que trabaje!
       Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que
he aprendido de todos ellos: gente que ha vivido en
los cinturones de la miseria, gente que después se va
superando poco a poco. Cada vida, de cada ser
humano, es una enseñanza.
                                                   137
      La obligación del empresario, los que
tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada
más hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar
educación.
      Soy director de Yakult. Tenemos 20 años en
esta empresa. ¿Qué es Yakult?
      Hubo un científico japonés al que le llamó
mucho la atención que los niños cuando están
tomando leche materna nunca se enferman del
estómago y descubrió que la madre en la leche
materna produce un lacto bacilo, el cual fue extraído
de la leche materna para hacerlo vivir en leche de
vaca. Cada frasquito de Yakult tienen más de
8’000,000,000 de lacto bacilos.
                                                    138
       Actualmente vendemos 2’000,000 de
frasquitos diarios. Mis trabajadores son los mejor
pagados en el área de Ixtapaluca. El reparto de
utilidades que reciben, es lo que ganaron en un año
de sueldo.
      Pero, ¿Cuánto retira el empresario en estos
quince años que tenemos en México?
      Ni un sólo centavo. Así es como las empresas
de los japoneses crecen. Cuando éstas todavía no
cumplen 20 años, nosotros, no retiramos ni la parte
japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversión y
reinversión.
                                                      139
       Y quiero que entiendan futuros empresarios,
que cuando los jóvenes aquí en la universidad están
pensando, ¿Qué vamos a hacer?; es como el
enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios,
es la concepción.

       El embarazo, cuando construyen la fábrica.
Y cuando la inauguran, es el nacimiento. Después
ya tienen un bebito. Dentro de los tres primeros
años tienen que cuidarlo a diario, con el único
objetivo de hacerlo crecer.

                                                      140
       Pero en América Latina el 84% de todas las
empresas nuevas, los tres primeros años los papás
quieren que el “bebito” les ponga auto último
modelo, que les ponga alfombra, aire
acondicionado, muebles de caoba y una secretaria
rubia de minifalda. ¡Pues quiebra!

       Después viene la adolescencia y después
llegan a ser adultos. Es cuando las empresas
japonesas empiezan a hacer reparto de utilidades a
los socios.

                                               141
      Así es como crecen las empresas japonesas,
por eso son empresas multimillonarias y
empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo entre
el obrero de más bajo nivel y el presidente de la
compañía, es ocho veces .
      En la pirámide de nuestra nación, quieren
hacerse ricos al segundo año con esa empresa que
ponen. Váyanse a 20 años de plazo, métanle todo lo
que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva
empresa y verán como crece. Verán como se hace
adulto. Si, ¿y de qué vivimos? ¿de un saludo?
Pueden tener un salario, pero no la sangren.
                                                      142
      Quiero terminar con un cuento que me contó
mi padre, dice así:

        Había un bosque en el que vivían muchos
animalitos. De repente este bosque se empieza a
incendiar y todos los animalitos empiezan a huir.
Solo hay un gorrioncito que va al río, moja sus
alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja caer
una gotita de agua, tratando de apagar el incendio.
Va al río moja sus alitas, vuela sobre el bosque
incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer,
tratando de apagar el incendio.

                                                       143
       Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No
seas tonto! ¡Huye como todos! ¡No ves que te vas a
achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, este
bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha
dado todo y le tengo tanta lealtad que no me importa
que me muera, pero voy a tratar de salvar este
bosque.
        Va al río, moja sus alitas y revolotea sobre el
 bosque incendiado y deja caer una o dos gotitas de
 agua.
       Ante esta actitud Dios se compadece de él y
dejan caer un tormentón, y el incendio se apaga.

                                                     144
       Y este bosque vuelve a reverdecer y a
florecer, y todos los animalitos vuelven a regresar y
a ser felices, más felices de lo que eran.

       Latinos de todas las edades, yo comparo este
bosque con mi Latinoamérica, tal vez estemos en un
gran incendio, en una gran crisis política, social,
económica y moral; pero yo les pido a ustedes que
todos los días dejemos caer una o dos gotitas de
sudor y de trabajo. ¡Si así lo hacen!, Su nación se
los agradecerá y Dios los bendecirá.

                                                  145
                         TEMA VI
                       PLANEACION
                        OBJETIVOS
Profundizar el concepto de planeación
Explicar los beneficios potenciales de la
planeación.
Analizar los distintos tipos de planes.
Definir las características y el proceso de
planeación estratégica y planeación operativa.
La planeación abarca la definición de objetivos o metas de la
organización, el establecimiento de una estrategia global
para alcanzar esas metas y el desarrollo de planes para
integrar y coordinar las actividades. Por lo tanto, la
planeación se preocupa de los fines de la organización lo que
se debe hacer) así como de los medios (como se debe hacer)
                                                        146
                                 MODELO DEL CURSO
                                   Organizaciones/Empresa

                                         Herramientas de
                                         Administración


       Administración y                        Enfoques       Proceso      Administración
        Organizaciones                           De la      Administrativo   de áreas
                                             Administración
                                                                            Funcionales

 Concepto   El Papel Ambiente Responsa- Evolución, Herramientas
    de         del    de los bilidad Social escuelas y                MKT. Producción Finanzas RH
                                                           de la
Administrac Adminis- negocios               enfoques                                  y ventas
                                                       Administración
   ión y     trador
organizacio                                              Planeación
    nes
                                                           Organización
                                                           Dirección
                                                           Control

                                                                                          147
         OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN
La planeación: Es la función principal de la
 administración
1.Nos permite llevar a la organización de una
  situación actual a una situación futura deseada.
2.Indica la dirección que seguirá la organización
  al establecer objetivos.
3.Examina los cursos de acción disponibles
4.Distribuye los recursos adecuadamente.
5.Nos permite evaluar y controlar el desempeño
  de la organización
6.Es un proceso continuo que refleja y adapta los
                                            148
  cambios de los entornos
                       RETROALIMENTACION
             8
                                                                  ¿DÓNDE QUIERO IR?
                                                                ESTABLECER TIEMPO EN
                                                                  QUE SE LOGRAN LOS
    ANÁLISIS EXTERNO   TIEMPO                                      2 OBJETIVOS
                                                                       (5 AÑOS)
                                                 5
                                          4      AÑOS
    MAGNITUD                              AÑOS
                                   3
    DEL OBJETIVO                   AÑOS
    O PROBLEMA              2
                            AÑOS
                    1 AÑO                                            IMPLEMENTAR PLAN
                                   CÓMO QUEREMOS LLEGAR?    4             ÉGICO A TRAVES DE
                                                                     ESTRAT
         1                     3                                     PLANES OPERATIVOS
                                    FORMULACION DEL PLAN
                                    ESTRATEGICO                 *ESTABLECER PRIORIDADES
   ¿DÓNDE ESTOY?
                       *FORMULACION DE LA ESTRATEGIA        5       ASIGNAR RECURSOS
                       *ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
                       DE NEGOCIO                                   ELABORAR MATRIZ DE
                       *DEFINIR POL
                                  ÍTICAS PARA CADA AREA     6
                                                                    RESPONSABILIDAD
                       FUNCIONAL
      ANÁLISIS INTERNO *FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.

                                                        7

                       EVALUACIÓN DE RESULTADOS



MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO
                                                                                       149
Una buena planeación conlleva:
1. A una mejora en la toma de decisiones.
2. Un incremento en la rentabilidad.
3. Una disminución en el riesgo e incertidumbre.
 Sin un plan los administradores no pueden dirigir
  con confianza o esperar que otros lo sigan.
 Sin planes, los administradores no puedan saber
  como organizar a la gente y los recursos.
 Sin un plan los administradores y sus seguidores
  tienen muy pocas probabilidades de lograr sus
  metas o de saber cuando y donde se están
  desviando de su camino.                     150
       LA PLANEACIÓN Y EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
¿   SE   DESEMPEÑAN      MEJOR  LOS    ADMINISTRADORES    Y
ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES QUE AQUELLOS QUE NO
LO DESARROLLAN? DE MANERA INTUITIVA USTED ESPERARÍA QUE LA
RESPUESTA FUERA UN “SI” RESONANTE. POR LO GENERAL LA
REVISIÓN DE LA EVIDENCIA ARROJA RESULTADOS AFIRMATIVOS, SIN
EMBARGO, ESO NO DEBE SER INTERPRETADO COMO UN RESPALDO A
SIEGAS DE LA PLANIFICACIÓN FORMAL. NO PODEMOS DECIR QUE LAS
ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES FORMALES SIEMPRE
TIENEN UN MEJOR DESEMPEÑO QUE AQUELLAS QUE NO LOS
DESARROLLAN.
SE HAN REALIZADO DOCENAS DE ESTUDIOS PARA SOMETER A
PRUEBAS LAS RELACIONES ENTRE PLANEACION Y DESEMPEÑO. SUS
RESULTADOS NOS PERMITEN LLEGAR A LAS SIGUIENTES
CONCLUSIONES. EN PRIMER LUGAR, HABLANDO EN FORMA
GENERAL, LA PLANEACION FORMAL ESTA ASOCIADA CON MAYORES
UTILIDADES, MAYOR RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS, Y OTROS
RESULTADOS FINANCIEROS POSITIVOS. EN SEGUNDO LUGAR, LA
CALIDAD DEL PROCESO DE PLANEACION Y LA IMPLEMENTACION
APROPIADA DE LOS PLANES, TALVEZ CONTRIBUYEN MAS A UN ALTO
DESEMPEÑO QUE LA EXTENSION DE LA PLANEACIÓN. POR ULTIMO,
EN AQUELLOS ESTUDIOS EN LOS QUE LA PLANEACION FORMAL NO
HA LLEVADO A UN MAYOR DESEMPEÑO, EL AMBIENTE ES POR LO
                                                    151
COMUN EL CULPABLE.
CUANDO LAS LEYES GUBERNAMENTALES, SINDICATOS PODEROSOS Y
FUERZAS AMBIENTALES SIMILARES RESTRINGEN LAS OPCIONES DE LA
ADMINISTRACION, LA PLANEACION TENDRA UN IMPACTO MENOR SOBRE EL
DESEMPEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN. ¿POR QUÉ? PORQUE LA
ADMINISTRACION TENDRÀ MENOS OPCIONES PARA QUE LA PLANEACION
PUEDA PROPONER ALTERNATIVAS VIABLES. POR EJEMPLO, LA PLANEACION
PODRIA SUGERIR QUE UNA EMPRESA DE FABRICACION PRODUJERA CIERTO
NUMEROS DE PIEZAS CLAVES EN ASIA, CON EL FIN DE COMPETIR CON MAS
EFICIENCIA CONTRA LOS BAJOS COSTOS DE COMPETIDORES EXTRANJEROS.
PERO, SI EL CONTRATO DE LA EMPRESA CON SUS SINDICATOS PROHIBE


ESPECIFICAMENTE   LA    TRANSFERENCIA   DE   TRABAJO     AL
EXTRANJERO, SE REDUCE DE MANERA CONSIDERABLE EL VALOR
DEL ESFUERZO DE PLANEACION DE LA EMPRESA. CHOQUES
DRAMATICOS DEL AMBIENTE TAMBIEN PUEDE SOCAVAR LOS
MEJORES PLANES. LA CRISIS ECONOMICA EN 1999 EN EL ECUADOR
SOCAVO LA MAYOR PARTE DE LOS PLANES FORMALES
DESARROLLADOS CON ANTERIORIDAD POR LAS EMPRESAS DEL
PAÍS. EN TALES CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE AMBIENTAL, NO
HAY    RAZON   PARA    ESPERAR   QUE   LOS   PLANEADORES
NECESARIAMENTE SE DESEMPEÑEN MEJOR QUE LOS QUE NO LO
SON.                                                 152
         LA IMPORTANCIA DE LAS METAS
Sin una meta los individuos al igual que las
organizaciones tienden a la confusión al reaccionar ante
los cambios del entorno,
 Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos; en
base a ello establecemos prioridades.
Las metas guían nuestros planes y decisiones
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso: son
una parte esencial del control
                   TIPOS DE PLANES
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de
planes: planes estratégicos y planes operativos
Los planes estratégicos son diseñados por los altos
ejecutivos y administradores de mandos medios. Es el
plan general de la organización.
Los planes operativos indican como serán implantados  153
los planes estratégicos mediante las actividades diarias.
PLANEACION ESTRATÉGICA
Es el proceso continuo y sistemático de evaluar la
naturaleza del negocio, mediante un análisis interno
y externo de la empresa, definiendo los objetivos a
largo plazo, identificando metas cuantificables,
desarrollando estrategias para lograr los objetivos y
las metas, y distribuyendo los recursos para realizar
dichas estrategias.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
El término administración estratégica es más
amplio , involucra el proceso administrativo de toma
de decisiones que consiste en planear, organizar,
dirigir y controlar.
                                                154
La planeación estratégica involucra la elaboración
del plan estratégico.
 La administración estratégica tiene que ver
además de la elaboración del plan estratégico
involucra formular estrategias, implementarlos,
evaluarlos y controlarlos en el proceso de ejecu-
ción del plan estratégico.
 Por tanto la administración estratégica puede
definirse como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones ínter funciona-
les que permiten a la organización alcanzar sus
objetivos.     Esta definición implica que la
administración estratégica pretende integrar las
actividades de los departamentos funcionales de la
organización.                                   155
                    MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
                                                              Misión y
                                                               Metas


                      Análisis Externo                   SelecciónEstratégica         Análisis Interno
                      Oportunidades                             FODA                   Fortalezas y
                        y Amenazas                                                     Debilidades
                                                           Estrategia a
                      ETAPA DE FORMULACIÓN
                                                          nivel funcional
                      DEL PLAN ESTRATÉGICO
                                                            Estrategia a
Retroalimentación




                      ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
                        DEL PLAN ESTRATÉGICO              nivel de negocios

                       ETAPA DE EVALUACIÓN
                       DEL PLAN ESTRATÉGICO
                                                              Estrategia
                                                               Global

                                                             Estrategia a
                                                           nivel corporativo

                                                         Implementación de la
                                                              Estrategia


                    Diseño de la                      Conflicto, Política       Diseño de
                    Estructura                        y Cambio                  Sistemas de Control
                    Organizacional
                                                Adecuación de la Estrategia,
                                                La Estructura y los Controles                            156
  ETAPA DEL PROCESO DE FORMULACIÓN
         DEL PLAN ESTRATÉGICO
                    Misión y
                     Metas



Análisis Externo    Selección    Análisis Interno
Oportunidades      Estratégica    Fortalezas y
 y Amenazas          FODA         Debilidades




                                                157
                       RETROALIMENTACION
             8
                                                                  ¿DÓNDE QUIERO IR?
                                                                ESTABLECER TIEMPO EN
                                                                  QUE SE LOGRAN LOS
    ANÁLISIS EXTERNO   TIEMPO                                      2 OBJETIVOS
                                                                       (5 AÑOS)
                                                 5
                                          4      AÑOS
    MAGNITUD                              AÑOS
                                   3
    DEL OBJETIVO                   AÑOS
    O PROBLEMA              2
                            AÑOS
                    1 AÑO                                            IMPLEMENTAR PLAN
                                   CÓMO QUEREMOS LLEGAR?    4             ÉGICO A TRAVES DE
                                                                     ESTRAT
         1                     3                                     PLANES OPERATIVOS
                                    FORMULACION DEL PLAN
                                    ESTRATEGICO                 *ESTABLECER PRIORIDADES
   ¿DÓNDE ESTOY?
                       *FORMULACION DE LA ESTRATEGIA        5       ASIGNAR RECURSOS
                       *ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
                       DE NEGOCIO                                   ELABORAR MATRIZ DE
                       *DEFINIR POL
                                  ÍTICAS PARA CADA AREA     6
                                                                    RESPONSABILIDAD
                       FUNCIONAL
      ANÁLISIS INTERNO *FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.

                                                        7

                       EVALUACIÓN DE RESULTADOS



MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO
                                                                                       158
  Proceso de
  Planeación                   VISIÓN                 Futuro
                               ASUNTOS ESTRATÉGICOS
  Estratégica                  OBJETIVOS
         beneficios
                                                      ¿Qué?
         amplitud                                     ¿cuánto?
                                      ¿Cómo?
                          FODA                        ¿cuándo?

                           Presente              ESTRATEGIA
                      MISIÓN
                                           PLAN ESTRATÉGICO

Pasado                             VALORES FILOSÓFICOS
                                                      PROYECTOS
                                                       Tiempo
             PROCESO PARA DESARROLLAR LA
                      ESTRATEGIA                               159
                  La visión estratégica establece el posicionamiento de la
Proceso de        empresa en el futuro. En el caso que la misión de la
                  empresa no solo establezca una definición clara del
Planeación        negocio actual sino que también indique hacia dónde se
Estratégica       dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos
                  de misión y visión estratégica se fusionen
     beneficios


                           Futuro          VISIÓN
     amplitud


                                      La misión es útil para para definir el
                                      negocio en el cual se en cuentra la
                                      compañía y la necesidades de los
                        Presente      clientes a los que trata de servir.
                                      Pero el simple hecho de establecer
                                      con claridad lo que está haciendo el
                                      día de hoy, no dice nada del futuro
                         MISIÓN       de la compañía, ni incorpora un
Pasado                                sentido de cambio necesario y de
                                      una dirección a largo plazo.

               PROCESO PARA DESARROLLAR LA Tiempo
            ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIÓN Y VISIÓN) 160
     CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
                      Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES

     OBJETIVO # 1                                          ESTRATEGIAS
                                                           GENERALES




ADMINISTRACIÓN            PRODUCCIÓN               FINANZAS          MARKETING E I&D
RR. HH.
                       •Mejoras en calidad    •Inversiones           •Producto
•Reclutamiento, se-    •Cadenas de valor      •Financiamiento        •Precio
lección contratación   •Reducción de costos   •Origen y asignación   •Plaza
y capacitación.        •Reducción en tiempo   de fondos              •Promoción
•Desarrollo            •Incremento de la
organizacional         productividad




                                                                                   161
   CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
                    Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
                                                 ESTRATEGIAS GENERALES
   OBJETIVO # 1
                                                 ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE
   AUMENTAR EL NIVEL                             MERCADO Y DESARROLLO DE
   DE PARTICIPACIÓN EN                           PRODUCTOS
   EL MERCADO DEL 15%
   AL 20% PARA DIC. 2006                         PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE
                                                 CARRERA




ADMINISTRACIÓN        PRODUCCIÓN               FINANZAS           MARKETING E I&D
RR. HH.
    OBJETIVOS               OBJETIVOS             OBJETIVOS            OBJETIVOS
DESARROLLAR          INCREMENTAR EL       OBTENER UN            INCREMENTAR EL
PAQUETE DE            VOLUMEN DE            MARGEN BRUTO DE....    VOLUMEN DE
PRESTACIONES Y        PRODUCCIÓN EN UN...   OBTENER UN ROI        VENTAS DE $ 15,000
PLAN DE CARRERA                             DE...                  A $25,000 PARA DIC.
                                            ELABORAR              2006.
                                            PRESUPUESTO DE         INTRODUCIR AL
                                            ESTRATEGIAS            MENOS 2 NUEVOS
                                                                   PRODUCTOS

                                                                                         162
La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que
  tiene la administración para conducir a la organización a
  un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los
  clientes, etc.)
El proceso de creación e implementación del Plan estratégico
   se compones de cinco tareas administrativas
   correlacionadas:
1) Desarrollar una visión estratégica de lo que será la
   situación de la organización en el futuro y hacia donde se
   dirige la organización.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visión
   estratégica es resultados específicos del desempeño que
   deberá lograr la compañía.
3) Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados
   deseados.
4) Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera
   eficiente y efectiva.
5) Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes      163

   correctivos.
                             TIPOS DE PLANES
   Creado por:

   El fundador, el consejo               Declaración de la Misión
   directivo o la alta
   administración.
   La alta administración y la    Objetivos                       Planes
   administración de             Estratégicos                  Estratégicos
   mandos medios.

   La administración de
                                  Objetivos                     Planes
   mandos medios y la alta
                                  Operativos                   Operativos
   administración.


                    PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeación a corto plazo,
el cual se utiliza como instrumento anual para hacer
realidad los planes estratégicos.               164
                                    Planes
                                 Estratégicos



                                Planes operativos


         Planes de uso único                    Planes permanentes

      Programas                                       Políticas
                               Presupuesto
      Proyectos                                     Procedimientos
                                                  Y métodos estándar

                                                      Reglas
•PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS,
ACTIVIDADES, POLÍTICAS, ASIGNACIÓN DE TAREAS Y RECURSOS
PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIÓN DADO.
•PROYECTO PORCIONES PEQUEÑAS Y DISTINGUI-BLES DE LOS
PROGRAMAS

POLÍTICA: Es una guía general que establece parámetros
                                                     165
para la toma de decisiones
           PLANEACION OPERATIVA
   ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A
                  IMPLANTAR
                   OBJETIVO
           ESTRUCTURA DE LA DIVISION
                 DEL TRABAJO
                     (E.D.T)
         MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
                PROGRAMACION

                  OBJETIVOS
Resultados que se desean para individuos grupos,
                                             166
        departamentos u organizaciones
          CARACTERÍSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:
Especifico (SPECIFIC)
Medible (Measurable) ¿ cómo puedo saber al final del
período si el objetivo se cumplió?.
Debe contener el “cuanto o que y cuando?
Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:
Resultado de planeación estratégica.
Benchmarking.
Especificaciones del cliente
Procesos de desarrollo de la función de calidad.
Métodos de análisis y soluciones de problemas      167
Metas a alcanzar
                   OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

UN OBJETIVO ORGANIZACIONAL Es una situación deseada de
asuntos que la organi-zación trata de alcanzar. Un objetivo
representa un resultado o punto final hacia el cual los es-fuerzos
organizacionales son dirigidos.
 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES CRITERIOS PARA ESTABLECE
                            INDICADORES DE DESEMPEÑO

                                      Es el objetivo general o razón de
                                      ser de la organización, establece
                                      el alcance del negocio y los
             Misión:                  resultados que está tratando de
                                      alcanzar la organización
       METAS: (OBJETIVOS              Generalmente están
         OPERATIVOS)                  relacionados con el corto plazo
 INNOVACIÓN: flexibilidad y           Desarrollo de nuevos productos,
 facilidad para adaptarse a cambios   servicios o procesos de
 inesperados en el ambiente           producción.
                                                                  168
 externo
                ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO:
                Rentabilidad (ingreso neto, ganancias por acción,
                retorno sobre la inversión.
                Volumen de producción: (ventas totales o cantidad
                de productos o servicios entregados)
                Crecimiento: incremento de ventas o ganancias a
  Desempeño     través del tiempo.
    general     ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO: no tienen
                objetivos de rentabilidad; presupuesto de gastos por
                servicios entregados, número de usuarios atendidos.
                Adquisición de materiales y recursos financieros
                provenientes del ambiente externo; obtención de
                financiamiento para mejorar la infraestructura,
  RECURSOS      fuentes de materias primas más baratas;
                contratación de profesionales de alta calidad.

  MERCADO         Participación del mercado; posicionamiento del
                  mercado
DESARROLLO DE     Capacitación, promoción, seguridad y desarrollo
  PERSONAL        de empleados.                             169
              EJEMPLOS DE OBJETIVOS
OBJETIVO         OBJETIVO VERIFICABLE ( CON
DEFICIENTES (NO CRITERIOS DE DESEMPEÑO
VERIFICABLES)    MEDIBLES)
 Obtener utilidades Obtener un rendimiento sobre la
 razonables         inversión del 12% al término del año
                    fiscal en curso
Incrementar la          Incrementar la participación en el
participación en el     mercado del 15% al 20% para
mercado                 Dic.2006
Reducir los costos de Reducir los costos de producción del
producción            6% al 3% para el 1 de diciembre del
                      2006




                                                      170
Mejorar el   Reducir el tiempo transcurrido entre la
apoyo a la   orden y entrega en un 8%(dos días) para el
fuerza de    1 de junio del 2006.
ventas
             Reducir en 6% el costo de los bienes
             producidos para apoyar una reducción del
             precio del producto en un 2% para el 1 de
             marzo del 2006
             Disminuir el tiempo de entrega del
             producto en un 20% para el 1 de julio del
             2006.



                                                   171
   ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO
                          (E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el
objetivo.
Se agrupan las actividades en un diagrama de árbol que
muestra jerárquicamente el trabajo que debe ser ejecutado.

          CARACTERÍSTICAS DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL
Se describen funciones o actividades
Se recomienda como máximo 4 ó 5 niveles
Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por:
Etapas
Metas intermedias
Áreas o disciplina
Por productos o sistemas                               172
                     DIAGRAMA DE ÁRBOL


         PROYECTO                  DESCRIPCION
                                    PROYECTO

PARTES
           1.1                          1.2                  1.3
               Lista de             Experimentos     Equipo piloto
              materiales

ACTIVIDADES                1.2.2
                                                           1.2.1

                 Experimento A                     Experimento B




                                                               173
174
 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
 Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un
 programa o proyecto.
 Se deriva del E.D.T. e indica el quien.


        ACTIVIDAD                  R.PEREZ        J.CASTRO   M. SOTO
1. Desarrollar el proceso             R.
1.1. Elaborar     lista     de         S             R
materiales
1.2. Realizar experimentos                           S
    1.2.1 Experimento A                                         R
    1.2.2.Experimento B                                         R
1.3. Construir equipo piloto           S             A          R


    R= Responsabilidad           S= Supervisión          A= Apoyo
                                                                    175
PROGRAMACION
INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION
TECNICAS
Diagrama de metas intermedias
Diagrama de GANTT.
Método de redes (ruta crítica)
Listas de verificación

                         LISTA DE VERIFICACION

      ACTIVIDAD                 FECHA DE           FECHA DE
                                  INICIO         TERMINACION
  Desarrollar Módulo 1           Mayo 31           Junio 15
  Desarrollar Módulo 2           Junio 21          Julio 06


                                                              176
                DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra gráficamente la relación de las actividades con el
tiempo.
            PASOS:
Listar actividades en columna
Determinar el tiempo disponible para el proyecto
Calcular el tiempo para cada actividad
Reordenar cronológicamente
Ajustar tiempos o secuencias de actividades


                                                    177
178
        DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS

Las metas intermedias son resultados parciales
que se van logrando a lo largo de un programa o
proyecto, se conocen como: "MILESTONES".
Las metas intermedias:
Tienen un costo
Tangibles
Medibles
Entregables
Se establecen claramente
                                           179
180
          PROGRAMACION CON REDES PERT:
Muestra graficamente la secuencia de actividades de un
proyecto mediante flechas y nodos AB. Cada círculo
representa un evento. Los círculos están numerados en
el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha
representa una actividad y el tiempo de la actividad
representado por los números junto a las flechas.
                        12
          A- 1                          B-2

¿Cuándo utilizarlas?
El tiempo es crítico
Participación más de 10 personas
Las actividades están bien definidas.
Los trabajadores cobran por día
                                                   181
Se asigna maquinaria
        Planeación del
        Proyecto
        1          14 d
                                              DIAGRAMA PERT
        Ene. 3     Ene.17

                             Determinar el        Planeación de la      Elaborar el
    Iniciar el Proyecto
                             objetivo del         estructura del       calendario de
    2             0d         Proyecto             Proyecto             actividades

    Ene. 3        Ene.3      3         2d         4          3d        5            4d

                             Ene. 3    Ene.4      Ene. 5     Ene.9     Ene.10       Ene.13



                                                                           Revisión y
                                                                           aprobación del
                                                                           Proyecto

Elaborar                                                                   6         2d
especificaciones
                                                                           Ene.16    Ene.17
8                40 d
Ene.10           Mar..6
                 7                                                         Planeación
                                                                           completa
                                                                           7         0d
                                                                           Ene.17    Ene.17
                                                                                                  Crítica
    Establecer las          Obtener la           Preparar el
    especificaciones        aprobación de        análisis financiero
    externas                esp. ext.                                      Diseño completo
                                                 11         10 d                                 No crítica
    9             20 d      10        2d                                   13        0d
                                                 Feb.9      Feb.22
    Ene.10        Feb.6     Feb. 7    Feb 8                                Mar.6     Mar.6
                                                                                              Nombre
                                                 Preparar especif.
                                                 internas                                     Identifi.     Días
                                                 12         18 d                              Inicio        Final
                                                 Feb.9      Mar.6
                                                                                                          182
                       TEMA VII
                    ORGANIZACIÓN
                       OBJETIVOS:
Profundizar en el concepto de organización y presentar
los fundamentos de la estructura de una organización.
Analizar la importancia de la organización.
Identificar la diferencia entre organización formal e
informal.
Definir estructura y procesos organizacionales.
Identificar las etapas de organización.
Conocer los diferentes tipos de organización.
Definir las diferencias técnicas de organización.
Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de
integración organizacional.
Cambio y diseño organizacional.
Nuevos enfoques de organización.                  183
                                 MODELO DEL CURSO
                                   Organizaciones/Empresa

                                         Herramientas de
                                         Administración


       Administración y                        Enfoques       Proceso      Administración
        Organizaciones                           De la      Administrativo   de áreas
                                             Administración
                                                                            Funcionales

 Concepto   El Papel Ambiente Responsa- Evolución, Herramientas
    de         del    de los bilidad Social escuelas y                MKT. Producción Finanzas RH
                                                           de la
Administrac Adminis- negocios               enfoques                                  y ventas
                                                       Administración
   ión y     trador
organizacio                                              Planeación
    nes
                                                           Organización
                                                           Dirección
                                                           Control

                                                                                          184
              CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las
actividades de una organización. Este concepto se basa en
las observaciones realizadas por Adam Smith y que la
denominó división del trabajo
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Se refiere a la desagregación de una actividad compleja en
componentes, a fin de que los individuos se especialicen en
una actividad específica para ser mas eficientes a través de
la repetición.



                                                      185
                 Impacto de los
ALTA             beneficios de la
                 especialización
                                                   Impacto de las
 Productividad


                                                   limitaciones
                                                   humanas




BAJA
                 BAJA                                ALTA
                            División del trabajo




                                                                    186
        LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
Las personas cuando se incorporan en una
organización necesitan saber las funciones que van
a desempeñar.
Reúne los recursos en una forma ordenada y
ubica a las personas adecuadamente para que
puedan desarrollar las actividades requeridas.
Une a los individuos en tareas interrelacionadas.




                                               187
       CONCEPTOS BASICOS DE DISEÑO
             ORGANIZACIONAL
Después de formular los objetivos de una
compañía, el administrador debe hacer de la
estructura    del diseño organizacional        su
siguiente    prioridad, ya que los objetivos
establecidos se     implementan a través de la
estructura organizacional. El éxito de lograr los
objetivos dependerá del tipo de estructura
organizacional que se elija.
EL DISEÑO ORGANIZACIONAL se refiere a la
construcción o cambio de la estructura de una
organización por parte de los administradores.
                                             188
 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma
 en que los puestos, funciones , departamentos y
 actividades de una organización     se dividen,
 organizan    y coordinan para ayudar a sus
 integrantes a trabajar juntos para alcanzar los
 objetivos de la organización. Se representa por
 medio de organigramas.
ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de
una organización, en el que se muestran las
funciones, departamentos, o posiciones dentro de la
organización y como se relacionan. En un
organigrama los cuadros individuales representan la
división del trabajo, muestra las líneas de autoridad,
los niveles jerárquicos y el tipo de departa-     189
mentalización.
                                  Chief executive officer
                     CEO


PRODUCCIÓN       FINANZAS                R.H.



             CONT.         TES.




                                                       190
UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe
tener un jefe y solo uno, ante el cual es directamente
responsable.
AUTORIDAD         Derechos inherentes a un puesto
administrativo para dar   órdenes y esperar que sean
obedecidas. Este derecho nace de su posición formal en el
seno de la organización.
RESPONSABILIDAD        Obligación    de   desempeñar     las
actividades asignadas. Existen dos tipos de responsabilidad:
responsabilidad operativa y responsabilidad final.
Cuando      delegamos      autoridad    delegamos      una
responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan
“derechos”,    también    se   adquiere  la   “obligación”
correspondiente para desempeñarlos. La responsabilidad
que se delega es la operativa. Los administradores deben
delegar la responsabilidad operativa igual a la autoridad
delegada. Sin embargo nunca se puede delegar la autoridad
                                                     191
final.
AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho
a un administrador para dirigir el trabajo de un
subordinado. Es la relación en la que un superior
ejerce supervisión directa sobre un subordinado.
AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda
y asesora a los que poseen la autoridad de línea.




                                            192
                       DIRECTOR
                       EJECUTIVO              AYUDANTE
                                            DIR. EJECUTIVO



     DIR. DE         DIRECTOR DE     DIRECTOR DE        DIRECTOR
    PERSONAL         OPERACIONES       COMPRAS
                                                        FINANCIERO




         GERENTE DE LA                  GERENTE DE LA
           UNIDAD 1                       UNIDAD 2


                                                        ASESOR
                         ASISTENTE

         OPERACIONES                   OPERACIONES


AUTORIDAD DE LINEA
AUTORIDAD DE STAFF
                                                                 193
               AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF
CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta
el fondo de una organización.
PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder
es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de
otros.
PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado
en la capacidad de castigar al subordinado por no cumplir
órdenes.
PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad
para distribuir algo que otras personas puedan apreciar.
PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en
la jerarquía formal.
PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad,
habilidad especial, o conocimiento especial que carece el
subordinado.

                                                      194
PODER DE REFERENCIA Como la influencia que
pueden ejercer personas o grupos dados que los
demás creen en ellos y sus ideas.

TRAMO DE CONTROL Número de subordinados que
un administrador puede dirigir con eficiencia y
efectividad.
El tramo de control, es el que genera los niveles
organizacionales ya que existe un límite para el
número de personas que un administrador puede
supervisar efectiva-mente.


                                             195
           ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA



       1
       2

       3
       4                          1
       5
       6                          2

       7                          3
       8


Estructura Alta           ESTRUCTURA PLANA
(ocho niveles)               (tres niveles)




                                              196
    IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEÑO DE
                         LA ORGANIZACIÓN



TRAMO DE
CONTROL   4
                    1      TRAMO DE
                           CONTROL   8
                    4
                                                 TRAMO DE
                    16                     1
                                                 CONTROL 16
                                                                1
                    64                     8
                                                               16
                256                        64
                                                               256
               1024                        512
                                                               4096
               4096                       4096
OPERATIVOS 4096                  OPERAT. 4096          OPERAT. 4096

ADM. NIVELES 2-7:   1365         ADM.    585           ADM.   273
                                                                      197
        ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS
                      (ESTRUCTURA ALTA)




VENTAJAS                          DESVENTAJAS
Estrecha supervisión             Los superiores tienden a involucrarse
Estricto control                 en exceso en el trabajo de los
Rápida comunicación              subordinados
entre subordinados y superiores   Muchos niveles administrativos
                                  Altos costos a causa de los
                                  numerosos niveles
                                  Excesiva distancia entre el nivel más
                                  bajo y el más alto
                                  Complican las comunicaciones.
                                                                    198
            ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO
                        ( ESTRUCTURA PLANA)




VENTAJAS                                DESVENTAJAS
Los superiores se ven obligados a      Tendencias de los superiores
delegar                                 sobrecargados de trabajo a
Se deben establecer políticas claras   convertirse en cuellos de botellas en
Los subordinados deben ser             las decisiones
cuidadosamente seleccinados             Riesgo de pérdida de control para el
                                        superior
                                        Se requiere de control para el
                                        superior
                                        Se requiere de administradores de
                                        calidad excepcional.               199
DEPARTAMENTO Se designa a un área, división o sucursal
en particular de una organización sobre la cual un
administrador posee autoridad respecto del desempeño de
actividades específicas.
DEPARTAMENTALIZACION       Es   el   hecho   de   agrupar
empleados y actividades.


                      POR FUNCIONES
                      POR PRODUCTO
   DEPARTAMEN-
                      POR CLIENTELA
   TALIZACIÓN
                      DIVISIÓN
                       GEOGRÁFICA
                      POR PROCESO
                                                    200
La departamentalización por proceso se puede
aplicar tanto para procesar clientes como
productos. Ej. Procesamiento para obtener la
licencia para conducir.
En una organización se puede organizar ciertas
actividades por funciones, su departamento de
producción lo puede organizar por procesos,
departamentaliza sus ventas por regiones
geográficas y a su vez los divide por clientela.


                                               201
                      GERENTE GENERAL



GERENTE DE              GERENTE DE VENTAS    GERENTE DE
VENTAS AL POR MENOR     AL POR MAYOR          VENTAS AL
                                              GOBIERNO


         DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA


                      GERENTE GENERAL


  GERENTE DE              GERENTE DE         GERENTE DE
 VENTAS NORTE             VENTAS SUR        VENTAS CENTRO

          DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA

                                                      202
                 SUPERINTENDENTE
                    DE PLANTA


JEFE DE      JEFE DE    JEFE DE DPTO.     JEFE DE DPTO.
 DPTO.        DPTO.       ACABADO       INSP., EMBALAJE Y
VACIADO     PRENSADO                       EMBARQUE



          DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO




                                                     203
                           Operaciones regionales




Operaciones regionales




                                                    Operaciones regionales
                              Operaciones
                               centrales
                                   CEO


                                Operaciones
                                 regionales



                                 Almacenes
                                individuales

                         ESTRUCTURA GEOGRAFICA
                                                                             204
FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Los bloques básicos de formación de la estructura
organizacional son la diferenciación y la integración.
La diferenciación es la forma como una compañía asigna el
personal y los recursos a las tareas organizacionales.
Al diferenciar la organización, los administradores enfrentan
dos alternativas:
1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de
decisiones en la organización y esta se llama diferenciación
vertical.

2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las
funciones y divisiones lo cual se conoce como diferenciación
horizontal.
La integración es el medio por el cual una compañía busca
coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir
las tareas organizacionales.                           205
La estructura de una organización puede analizarse en tres
dimensiones: Complejidad, formalización, y centralización.
La complejidad está relacionada con el grado de
diferenciación horizontal y vertical en una organización.
Mientras mayor sea la división del trabajo y menor el tramo
de control dentro de una organización, mayor número de de-
partamentos y niveles jerárquicos y por lo tanto será más
difícil coordinar a la gente y sus actividades, en
consecuencia, la organización será más compleja.
La formalización es el grado en que una organización se basa
en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los
empleado
La centralización tiene que ver con el grado de concentración
de la autoridad para la toma de decisiones.
La descentralización es la tendencia de distribuir la autoridad
para la toma de decisiones en la organización.            206
Dependiendo de las características de estas tres
dimensiones, podemos tener organizaciones con
estructura organizacional mecánica (burocrática) y
organizaciones con estructura organizacional
orgánica.
ESTRUCTURA MECÁNICA estructura que tiene alta
complejidad, formalización y centralización
ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene
baja complejidad, formalización y centralización.



                                                207
ESTRUCTURA MECANICA            ESTRUCTURA ORGÁNICA
Actividades fijas             Colaboración tanto vertical
Alta formalidad               como horizontal
Canales formales de           Actividades adaptables
comunicación                   Baja formalización
Autoridad centralizada para   Comunicación informal
la toma de decisiones          Autoridad descentralizada
Relaciones jerárquicas        para la toma de decisiones
rígidas

     Organizaciones mecánicas en comparación con
               organizaciones orgánicas
                                                      208
       RELACIONES SOBRE TECNOLOCÍA, ESTRUCTURA Y EFICACIA



                      Producción          Producción en         Producción por
                        unitaria          serie                 proceso



Características   Poca                   Moderada             Gran
estructurales     diferenciación          diferenciación        diferenciación
                  vertical y horizontal   vertical              vertical
                  Poca Formalidad        Gran                 Poca
                                          diferenciación        diferenciación
                                          horizontal            horizontal
                                          Alta formalización   Poca
                                                                formalización
Estructura más
efectiva            Orgánica               Mecánica               Orgánica


                                                                                 209
            HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Diseño de la estructura
Sistema de medición
Sistema de recompensa
Sistema de selección y desarrollo

  PROCESO DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

                       DETALLAR EL TRABAJO

                       DIVISIÓN DEL TRABAJO

                    COMBINACIÓN DE TAREAS
                    (DEPARTAMENTALIZACIÓN)


                   COORDINACIÓN DEL TRABAJO

                                                     210
                 SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIÓN
              SISTEMAS DE MEDICIÓN
SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA DE EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO
SISTEMA DE RECOMPENSA




                                     211
                       DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

                                                           DISEÑO ORGANIZACIONAL

                                                      (Estructura,estrategia, sistemas de
                                                      medición, sistemas de recompensa y
                                                       sistemas de selección y desarrollo,
                                                           sistemas de control, cultura
                                                                 organizacional.
                 DIRECCIÓN




ADMINISTRACIÓN   OPERACIONES   FINANZAS


                                                  Tareas                          Personas
                                          Tecnología empleada,                  Características
                                          ambiente de trabajo,               individuales, cultura,
                                          objetivos                             relaciones,etc.

                                                          ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
                                          •División del trabajo
                                          •Responsabilidad y autoridad
                                          •Descentralización

                                                                                             212
Cultura Organizacional.- Es el patrón general, de conductas,
valores, creencias, entendimientos y manera de pensar que
es compartido por miembros de una organización y que son
transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una
organización. Representa la parte no oficial que no está
escrita y sentimental de la organización.
Valores Organizacionales.- Son pautas de conducta que dan
 identidad y que se practican en una organización. Generan
     actitudes en la gente y definen la personalidad de la
 organización, es una manera de evidenciar el desarrollo de
     sus actividades reflejando un reconocimiento de su
  responsabilidad social y ética. Cuando estos valores son
aplicados y respetados por los miembros de la organización,
se crea una cultura organizacional. La cultura organizacional
es la forma de reflejar claramente la manera cómo se trabaja
  y cómo se hacen las cosas en la organización. La cultura
  organizacional da el patrón, las reglas y los hábitos de las
personas, configura el modo de actuar e interactuar con los
                                                          213
            grupos de interés de la organización.
    Valores de la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil (FTTG)
                         VALORES DE TRABAJO
 Mística de trabajo profesional sin interés político: dedicación
  entusiasta, armónica y profesional en el trabajo, evitando injerencias
  externas o internas que afecten la idoneidad en las decisiones que se
  toman.
 Atención oportuna a los requerimientos presentados: Se priorizan los
  requerimientos, asignando un tiempo de atención al cliente razonable.
 Calidad humana del grupo: Se mantiene un clima de trabajo sano,
  transparente y jovial, donde se hacen valer y ejercer continuamente los
  valores humanos.
 Predisposición al cambio: La fundación considera el cambio como una
  oportunidad para cumplir su misión. En la FTTG los funcionarios en el
  desarrollo de sus actividades son flexibles y responden rápidamente a
  los retos que plantean los cambios.
 Cooperación y trabajo en equipo: La facilidad para integrarse en un
  grupo de trabajo, son características positivas a tener en cuenta en el
  personal de la FTTG contrarrestando siempre cualquier rasgo de
  individualismo.
 Pro actividad: Muchas personas están constantemente esperando que
  suceda algo o que alguien se haga cargo de ellas. En cambio en la
  FTTG los funcionarios toman la iniciativa, emprenden la acción y
  hacen que las cosas sucedan; es decir, toman sus propias decisiones
  y no se supeditan a agentes o condicionamientos externos, por eso
  decimos que en la Fundación se ha desarrollado el valor de la pro 214
  actividad.
                             VALORES HUMANOS

 Transparencia: Actuación de la FTTG y de sus funcionarios en apego a la
  legalidad, criterios técnicos y principios éticos; así como una adecuada
  información a las instituciones interesadas y a la cuidadanía.
 Honestidad: Los miembros de la FTTG tiene un comportamiento transparente
  con sus semejantes que permite que exista la confianza colectiva y que exige
  coraje para decir siempre la verdad y obrar en forma recta y clara.
 Experiencia: Es una forma de conocimiento o habilidad derivados de la
  observación, de la vivencia de los funcionarios de la FTTG.
 Lealtad: Existe un compromiso por cumplir con la tarea asignada aun en
  circunstancias cambiantes. Es un compromiso que se adhieren a los
  principios, valores y objetivos difundidos y compartidos en la FTTG.
 Compromiso: En la FTTG valoran las habilidades y opiniones de otros. Están
  comprometidos a trabajar en equipo; compartiendo conocimiento y
  experiencia, fortaleciendo el crecimiento personal y profesional de los
  Miembros de la fundación, disfrutando de lo que hacen y viviendo plenamente
  su trabajo encontrando el rol y la importancia de lo que hacen.
 Involucramiento: El involucramiento en la FTTG consiste en tres procesos
  relacionados, que generalmente se superponen entre si: divulgación de
  información, consultas y participación en equipo. Esto permite adherirse a los
  objetivos de la fundación, generando empatía.
 Responsabilidad : Los funcionarios de la FTTG están conscientes de las
  consecuencias que tiene todo lo que se hace o se deja de hacer sobre ellos
  mismos o sobre los demás. Llevan a cabo sus tareas cotidianas con diligecia,
  seriedad y prudencia, garantizando el cumplimiento de los compromisos
  adquiridos y respondiendo por las acciones u omisiones ante la Fundación.215
Compañerismo: Es un vinculo que une a los miembros de
la FTTG y que les permite aún a pesar de tener diferencias,
trabajar como un solo equipo en busca de un mismo objetivo
que es el desarrollo sostenido y ascendente de la Fundación
y de las responsabilidades que tiene con los diferentes
grupos de interés.
ORGANIZACIÓN FORMAL
Por organización formal se entiende, en general, la estructura
intencional de funciones en una empresa formalmente
organizada; es la que encontramos en los organigramas de
las organizaciones.
                ORGANIZACIÓN INFORMAL
Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a
ocultar, muchas características         de la estructura
organizacional, en realidad los organigramas no pueden
encerrar las relaciones interpersonales e informales de los
                                                      216
individuos que conforman la organización.
EL ICEBERG ORGANIZACIONAL

         Aspectos Formales:
         (Observables)
        Objetivos
        Tecnología
        Estructura
        Habilidades y
         Capacidades


    Aspectos informales (Cubiertos)
    Surgen de la cultura organizacional
    Actitudes
    Valores
    Sentimientos
    Interacciones
    Normas grupales

                                          217
              TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMAS
Dan una visión general de la estructura de la empresa y
representan  jerarquía,    autoridad y   responsabilidad,
comunicación y relaciones formales.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Documento detallado que contiene organigrama, análisis de
puestos y principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de
trabajo y específica las aptitudes, características y
                                                    218
conocimientos necesarios.
  TIPOS CLÁSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los departamentos de una organización en general, pueden
estructurarse formalmente de tres maneras: por función, por
productos / mercado (división) y en forma matricial.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con
base en su pericia y experiencia comunes o debido a que
utilizan los mismos recursos.
                          GERENTE GENERAL



  GERENTE DE       GERENTE DE      GERENTE DE   GERENTE DE
  PRODUCCIÓN       VENTAS           FINANZAS       R.H.

                ESTRUCTURA FUNCIONAL


                                                             219
VENTAJAS:
Permite utilizar eficientemente los recursos especializados
Facilita la supervisión ya que proporcionan     a los
administradores,  mejor   control a  las   actividades
organizacionales
Fomenta la especialización y es más fácil la capacitación.
Proporciona a los administradores mayor control a las
actividades organizacionales.
DESVENTAJAS:
Si la compañía se diversifica geográficamente y comienza a
operar en muchos sitios o si se comienza a generar una
amplia variedad de productos surgen problemas de control y
coordinación, las decisiones se tornan más lentamente.
                                                        220
             ORGANIGRAMA DE SULUBLES INSTANTANEOS

                                 JUNTA GENERAL
                                 DE ACCIONISTAS


                                   PRESIDENTE
                                                       SEC PRES.

                                GERENTE GENERAL

                                                          SEC. G. G.



GERENCIA          GERENCIA DE       GERENCIA          GERENCIA DE            GERENCIA DE
FINANCIERA        PERSONAL Y        ADMINISTRATIVA    EXPORTACIÓN            PLANTA
                  SISTEMAS

   CONTRALORÍA                                  COMPRAS                     JEFE DE
                        SISTEMAS                                            PLANTA



   CONTABILIDAD                                   BODEGA                  JEFE DE
                         NÓMINA                                        MANTENIMIENTO



     GAJA.                                                                             221
                       SEGURIDAD
                                                                                               Gerencia
                                                                                               General




                                                                                                          Jefe de
                                                                                    Jefe de
                                                                                                          Calidad
                                                                                   Auditoría
                                                                                                          Integral




                                                                                    Jefe de
                                                                                   Sistemas




                           Gerencia de
         Gerencia de                          Gerencia de                                         Gerencia de                                                 Gerencia de     Jefe de
                          Comercializaci
          Marketing            ón              Logística                                          Manufactura                                                   RRHH        Contabilidad



                                                                                                                                 Jefe de
  Jefe de                            Asistente                          Jefe de                              Jefe de
                 Planificación                          Jefe de                          Jefe de                               Aseguramien             Trabajo              Asistente de
  Eventos                           Servicio al                        Turno de                            Mantenimien
                 y Desarrollo                          Despacho                         Proyectos                                to de la               Social              Contabilidad
 Especiales                           Cliente                         Producción                                to
                                                                                                                                 calidad



Coordinación                           Jefe de           Jefe de                                                       Técnicos de
                                                                             Optimización                                               Auditor de     Jefe de
de Servicios                           Ventas         Mantenimien                                                    Instrumentació
                                                                             de Procesos                                    n           Envasado       Nómina
de Marketing                          foráneos        to automotriz



Coordinador                            Jefe de                                                                       Técnicos de
                                                        Jefe de                                                                         Auditor de   Coordinador
    de                                 Ventas                                                                        Mantenimien
                                                         tráfico                                                                        Materiales   de Selección
Promociones                           Guayaquil                                                                      to mecánico



                                      Jefe de            Jefe de                                                     Técnicos de        Auditor de
                                      Cuentas         Mantenimien                                                    Mantenimien       Tratamiento
                                      Claves          to Dispenser                                                    to eléctrico      de Aguas



                                                                                                                     Técnicos de
                                         Jefe
                                                                                                                     Mantenimien
                                          de
                                                                                                                           to
                                                                                                                                                                            222
                                     Distribución
                                                                                                                      electrónico
 ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL)
   Las grandes empresas de productos múltiples están
   organizados mediante una estructura por productos o
   mercados. Establecer las divisiones por productos es
conveniente cuando cada producto requiere de tecnología de
     fabricación y métodos de mercadotecnia distintos
                                    CEO

                      Finanzas                Recursos
                                              humanos

  VICEPRESIDENTE             VICEPRESIDENTE              VICEPRESIDENTE PROD.
  COMBUSTIBLES               LUBRICANTES                 QUÍMICOS


            MKT                        MKT                         MKT
       PLANEACIÓN                 PLANEACIÓN                 PLANEACIÓN
       ECONÓMICA                  ECONÓMICA                  ECONÓMICA
       SUMINISTRO Y               SUMINISTRO Y               SUMINISTRO Y
       DISTRIBUCIÓN               DISTRIBUCIÓN               DISTRIBUCIÓN

       FABRICACIÓN                FABRICACIÓN                FABRICACIÓN    223
               DEPARTAMENTALIZACÓN POR PRODUCTO
VENTAJAS:
El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovación
y capacidad de satisfacer al cliente.
Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las
decisiones se pueden tomar en forma más rápida. Las
actividades pueden coordinarse en mejor forma ya que están
agrupados.
La carga de la administración central se aligera porque los
administradores divisionales tienen mayor autoridad y la
responsabilidad es muy clara.
El desempeño de los administradores divisionales pueden
medirse en términos de sus utilidades o pérdidas.
DESVENTAJAS:
Duplicación de actividades aumentan       los costos de la
organización y reduce la eficiencia.
Como los administradores son evaluados en función de las
utilidades, estas se interesan en el corto plazo y descuidan
las estrategias de largo plazo.
                                                       224
                              LA LLAVE S. A.

                                PRESIDENTE

                          GERENTE GENERAL



  FINANZAS Y       RECURSOS            OPERACIONES     SISTEMAS DE
 CONTABILIDAD       HUMANOS                           INFORMACIÓN




CONSTRUCCIÓN    ESTACIONES DE         DIVISIÓN       DIVISIÓN DE
                  SERVICIOS         INDUSTRIAL        SERVICIOS




                                                                     225
          ORGANIGRAMA DE PICA PLÁSTICOS INDUSTRIALES

                               PRESIDENTE


                        DIRECTOR DE OPERACIONES




           GERENTE
GERENTE       DE        GERENTE      GERENTE     GERENTE     GERENTE
   DE     INYECCIÓN        DE           DE         DE           DE
 VENTAS        Y        JUGUETES     CALZADO    MATERIALES   MERCADEO
           SOPLADO



                                                SUPERVISOR
                      SUPERVISOR   SUPERVISOR        DE
                          DE           DE        ARTÍCULOS
                       JUGUETES      CALZADO       PARA
                                                 EL HOGAR



                        PERSONAL DE MAQUINA                      226
                  ESTRUCTURA MATRICIAL
La estructura matricial combina las ventajas de la
estructura funcional para obtener las economías de la
especialización con las ventajas de la estructura divisional
que se enfoca a resultados finales.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando.
Rompe explícitamente el principio clásico de la unidad de
mando
Las decisiones como ascensos, salarios, medición del
desempeño, siguen bajo la responsabilidad del administrador
funcional.
Este tipo de estructura se aplica en la construcción (de
puentes por ejemplo), empresas de consultoría y
departamentos de investigación y desarrollo.
                                                         227
                             GERENTE GENERAL


             FINANZAS   RECURSOS   MERCADOTECNIA   FINANZAS
                        HUMANOS

  GERENTE
PROYECTO A


  GERENTE
PROYECTO B


  GERENTE
PROYECTO C

  GERENTE
PROYECTO D


                                                        228
                  ESTRUCTURA MATRICIAL
VENTAJAS
SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES
SE MANTIENE LA IDENTIFICACIÓN PROFESIONAL
SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES
POR PRODUCTOS
DESVENTAJAS
SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD
ORGANIZACIONAL.
SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES
EN RELACIONES HUMANAS



                                             229
  ESTRUCTURA MATRICIAL EN UNA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

                Contabilidad   Finanzas   Sistemas de   Administración   MKT.
                                          información

Pregrado

Maestrìa


Doctorado


Investigación


Desarrollo de
ejecutivos


Servicio a la
comunidad


                                                                         230
            ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)
 Cuando las empresas han experimentado un
 crecimiento a través de los años éstas se diversifican
 adoptando       tres niveles administrativos: el nivel
 corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional.
                                  JUNTA DIRECTIVA



  NIVEL CORPORATIVO
                                         CEO

                            VICE P.     VICE P.      VICE P.
                            CORP.       CORP.        CORP.


 NIVEL DE
NEGOCIOS
             ORGANIZACIÓN             ORGANIZACIÓN             ORGANIZACIÓN
                  A                        B                        C

  NIVEL
FUNCIONAL

                                                                        231
CORPORACIÓN (GRUPO) WONG   232
233
             PETROECUADOR




PETROPRODUCCIÓN   PETROINDUSTRIAL   PETROCOMERCIAL

                                               234
    ESTRUCTURA CORPORATIVA DE LA ESPOL




                              ESPOL
                            5 CAMPUS

     ESTRUCTURA ACADÉMICA Y         FUNDACIONES   EMPRESAS
ADMINISTRATIVA Y CENTROS DE APOYO
 ADMINISTRATIVO Y DE VINCULACIÓN
CON LA COMUNIDAD (ADMINISTRACIÓN
             CENTRAL)




                                                       235
      NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas)
Personal lo más cercano al cliente.
Reducción de niveles intermedios para reducir
costos.
PERSONAL MULTI HABILIDADES
Personal capaz de hacer varias cosas.
Enfoque de atención al cliente.
ENFOQUE DE PROCESOS
Personal responsable de los procesos
Eliminar el enfoque funcional limitado.
Está enfocado al cliente
Mejora la cadena de valor
                                             236
Mejora la relación cliente-proveedor
           LA C ORPORACIÓN HORIZONTAL

        ALTA
      GERENCIA



COORDINADORES      EQUIPO      EQUIPO          EQUIPO
 DE PROCESOS




     PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS
     PRODUCTOS

COORDINADORES DE
                                 EQUIPO         EQUIPO
   PROCESOS         EQUIPO




        PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE ORDENES


COORDINADORES DE
PROCESOS            EQUIPO     EQUIPO           EQUIPO




          PROCESO DE ADQUISICION Y LOGISTICA
                                                         237
   CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES

1. La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o
   procesos en vez de departamentos funcionales. Los límites
   de los departamentos funcionales son eliminados.
2. La jerarquía vertical es achatada en la que pueden quedar
   pocos ejecutivos de soporte para las funciones
   tradicionales tales como finanzas y recursos humanos.
3. Las metas administrativas son delegadas a niveles más
   bajos. La mayoría de los empleados trabajan en equipos
   multidisciplinarios autodirigidos y alrededor de procesos.
4. Para que el diseño horizontal funcione, los procesos deben
   ser basados en satisfacer las necesidades del cliente. Los
   empleados se ponen en contacto directo con los clientes
   así como con los proveedores. Algunas veces,
   representantes de las organizaciones que operan como
   proveedores o clientes son miembros de los equipos de 238
   VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA
                  HORIZONTAL
                       VENTAJAS
 La ventaja más significativa es que se mejora
sustancialmente en la eficiencia y velocidad de respuesta,
toma de decisiones más rápida que conducen a mejorar la
satisfacción del cliente.
Eliminar prácticamente las barreras entre departamentos,
la cual mejora la cooperación para desarrollar las tareas.
Existe una mejor moral y espíritu de equipo ya que los
miembros se entusiasman al estar involucrados en la
participación de la solución de los problemas.
Las actividades administrativas indirectas son reducidas
ya que los equipos autodirigidos los absorben.
                                                    239
DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal puede ser un
proceso lento y difícil, el cual requiere cambios en la forma de trabajar, la
filo-sofía de administrar y en los sistemas de información y recompensa
Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados
pueden ser engorrosos y confusos.
Los administradores necesitan ser entrenados para entender el
concepto de administración participativa y desarrollar nuevas habilidades
para ser consejeros y facilitadores que superiores.
Los sistemas de información podrían ser rediseñados para entregar a
los equipos la información que ellos necesitan, no solamente dentro de la
organización sino también de los clientes y proveedores.
Los empleados tienen que dedicar más tiempo a largas reuniones para
coordinar y lograr decisiones consensuadas.
Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeño y
compromiso del equipo.
En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe
el riesgo que la compañía al organizar los procesos se desvincule con los
objetivos claves de la organización. En tal caso, la nueva estructura
                                                                   240
puede dar más resultados negativos que positivos.
        REDISEÑO DE UNA ESTRUCTURA VERTICAL A UNA
                       HORIZONTAL
                                           REDISEÑO A UNA
ORGANIZACION                                ESTRUCTURA
  VERTICAL                                 POR PROCESOS
 FUNCIONAL




                                                       241
            ORGANIZACIÓNES INTELIGENTES
Estructuras pequeñas: adaptables que responden a cambios
rápidos en la demanda del mercado. Trabajo en equipo
funcionando en red (redequipos)
Centralización-Descentralización:
Información centralizada electrónicamente a tiempo real y
con fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de
decisiones descentralizada a las estructuras más simples
para lograr una respuesta más rápida. Las oficinas centrales
y el personal funcional debe desaparecer.
La unidad funcional serán los equipos autodirigidos; los
cuales se formarán alrededor de un negocio/cliente o de un
proceso completo.
Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarán
con base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar
en equipos, compromisos para aprender, y aplicar     242
conocimientos.
Toda la empresa tiene que estar interconectada
electrónicamente a tiempo real.
Areas staff y      de   apoyo   técnico   independientes      y
autofinanciables.
Actualización del inventario de habilidades, capacidades y
especialización del personal.
La cultura de la empresa debe promover la innovación.




                                                         243
    TRABAJADORES
      ESTRATEGIA                                                ORGANIZACIÓN
     EMERGENTE                                                   INTELIGENTE




RESPONSABILID
AD
PARA LA
DIRECCIÓN
                            JERARQUIA                      ORGANIZACIÓN
ESTRATEGICA
                           TRADICIONAL                      HORIZONTAL



   ALTA GERENCIA
      ESTRATEGIA
         DIRIGIDA


                    ALTA GERENCIA                                        TRABAJADORES
                    (CONTROL         PARA EJECUTAR EL TRABAJO            (EMPOWERMENT)
                    CENTRAL)
                                       DECISIONES Y ACCIONES
                                                                               244
                             EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
                              ESTRATEGIA
INFORMACIÓN       LIDEZGO     EMERGENTE
 COMPARTIDA      DILIGENTE




              ORGANIZACIÓN


               INTELIGENTE


                               ESTRUCTURA
 EMPLEADOS       CULTURA       HORIZONTAL
 FACULTADOS      FUERTE
(EMPOWERED)




     ELEMENTOS QUE INTERACTUAN EN UNA
                                            245
         ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
                        INTEGRACION
La integración es el proceso de coordinar los objetivos y
actividades de los departamentos o áreas funcionales de una
organización. Sin integración, los individuos y
departamentos perderían de vista sus funciones en el seno
de la organización. La necesidad de integración depende de
la naturaleza y exigencias de comunicación de las
actividades realizadas, así como del grado de
interdependencia de las unidades que la ejecutan.
Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se
definen por:
Ambiente externo
Tecnología
Objetivos y estrategia
Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3
aspectos:
1.Número de divisiones dentro de la empresa.
2.¿Qué diseño es el más apropiado?
3.Formas de integración.                                 246
Una empresa puede mejorar su coordinación a
través del rol de vinculación interdepartamentales.
Además los roles de vinculación ofrecen una forma
de transferir información a través de la empresa. Se
lo hace nombrando un coordinador en cada
departamento.




                                               247
     EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS
        DEPARTAMENTOS FUNCIONALES

COORDINADOR   PETICIÓN DEL CLIENTE           COORDINADOR
  VENTAS         COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA   PRODUCCIÓN
              ORDENES
                         ORDEN COMPLETADA
              RETROALIMENTACIÓN DEL
              CLIENTE SOBRE CALIDAD




                                                    248
     EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS
        DEPARTAMENTOS FUNCIONALES

COORDINADOR   PETICIÓN DEL CLIENTE           COORDINADOR
  VENTAS         COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA   PRODUCCIÓN
              ORDENES
                         ORDEN COMPLETADA
              RETROALIMENTACIÓN DEL
              CLIENTE SOBRE CALIDAD




                                                    249
               MECANISMOS DE INTEGRACION
JERARQUÍA ADMINISTRATIVA
Integrar 2 o más áreas que reporten a un mismo supervisor
administrativo.
STAFF
Puede aligerar la sobrecarga de la administración.
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2
o más áreas o subunidades.
METAS Y PLANES
Similar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las
diferentes tareas.
COMITÉS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Juntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes
tareas.
 INTEGRADORES ESPECIALES:
Una persona encargada de lograr la integración de 2 áreas.
                                                         250
            MECANISMOS DE INTEGRACIÓN
 VENTAS                                        PRODUCCIÓN


                   a) Rol de vinculación


   VENTAS                                  PRODUCCIÓN




 COMPRAS                                   INVESTIGACIÓN
                                                 &
                                            DESARROLLO


               b) Comité o equipo de trabajo

 DIVISIÓN                                          DIVISIÓN
    DE               ROL INTEGRADOR
                                                 DE PETROLEOS
PLÁSTICOS                                                   251
A mayor complejidad de la
    interdependencia

  A mayor
  diferenciación

 A menor grado de
 confianza entre los        Mayor dificultad
 subordinados               para obtener y
                            mantener una
                            integración de
A mayor número de           áreas
empleados


A mayor distancia física
                                               252
              TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMAS
Dan una visión general de la estructura de la empresa y
representan  jerarquía,    autoridad y   responsabilidad,
comunicación y relaciones formales.
MANUAL DE LA ORGANIZACIÓN
Documento detallado que contiene organigrama, análisis de
puestos y principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de
trabajo y específica las aptitudes, características y
                                                    253
conocimientos necesarios.
                    CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
                                                                                       MODERNIZACION
 GRANDE                                                                                 PENSANDO EN
                                                  DESARROLLO DE TRABAJO EN                PEQUEÑAS
                                                                                         COMPAÑIAS
                                                          EQUIPO
                                                                                           CONTINUA LA
                                                                                            MADUREZ

                            ADICION DE SISTEMAS INTERNOS                               DECLINACION


  T
  A                                                                    CRISIS: NECESIDAD
                                                                               DE
  M                                                                     REVITALIZACION
          PROVEER UNA CLARA DIRECCION
  A                                                      CRISIS: NECESIDAD
                                                             DE MENOS
  Ñ                                                          TRAMITES

  O       CREATIVIDAD                 CRISIS: NECESIDAD DE
                                       DELEGACION CON
                                            CONTROL


                        CRISIS: NECESIDAD DE
                             LIDERAZGO
PEQUEÑA

               1.                2.                 3.                   4.
            ETAPA DE        ETAPA DE              ETAPA DE           ETAPA DE
          EMPRENDEDOR     COLECTIVIDAD         FORMALIZACION       ELABORACION                   254
                ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
                CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DURANTE LAS
                       CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA
                      1                  2                   3                  4
                EMPRENDEDORA        COLECTIVIDAD      FORMALIZACION        ELABORACIÓN


                NO BUROCRATICA                        BUROCRATICA         MUY BUROCRATICA
CARACTERISTIC                      PREBUROCRATICA
A
ESTRUCTURA      INFORMAL,          MAS INFORMAL      FORMAL PROCEDI-      TRABAJO EN
                DIRIGIDA POR UNA   ALGUNOS           MIENTOS , DIVISIÓN   EQUIPO DENTRO DE
                SOLA PERSONA       PROCEDIMIENTOS    DEL TRABAJO INCOR-   LA BU-ROCRACIA,
                                                     PORACIÓN DE NUEVAS   PENSAR EN
                                                     ESPECIALIDADES
                                                                          COMPAÑIAS PE-
                                                                          QUEÑAS
PRODUCTOS O     UN SOLO PRODUCTO   PRINCIPAL         LINEA DE
SERVICIOS       O SERVICIO         PRODUCTO O        PRODUCTOS Y          PRODUCTOS MULTI-
                                   SERVICIO CON      SERVICIOS            PLES O LINEAS DE
                                   VARIACIONES                            SERVICIOS
                PERSONAL,                            IMPERSONAL,
SISTEMAS DE                        PERSONAL,
                PATERNALISTA                         SISTEMAS             EXTENSIVOS, DISE-
CONTROL Y                          CONTRIBUCIÓN AL
                                                     FORMALIZADOS         ÑAS PARA EL
                                   ÉXITO
RECOMPENSA                                                                PRODUCTO Y DEPAR-
                                                                          TAMENTOS
INNOVACIÓN      POR EL DUEÑO-      POR EMPLEADOS Y   GRUPO DE
                ADMINISTRADOR      ADMINISTRADORES   INNOVACIÓN POR       INSTITUCIONALIZA-
                                                     SEPARADO             CION DEL DEPARTA-
                                                     ESTABILIDAD          MENTO DE I&D
OBJETIVO                           CRECIMIENTO       INTERNA, EXPANSION
                SOBREVIVIR                           DEL MERCADO          REPUTACIÓN,
                                                                          ORGANIZACIÓN
                                   CARISMÁTICO,      DELEGACIÓN POR       COMPLETA
ESTILO DE LA    INDIVIDUALISTA     PROPORCIONAR                           ENFOQUE DE
                                                     CONTROL
ALTA GERENCIA   EMPRENDEDORA       DIRECCIÓN                                        255
                                                                          EQUIPOS, ATACAR
                                                                          BUROCRACIA
     ETAPAS DE DECLINACIÓN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEÑO




   BUENA                    DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EXITOSO
INFORMACIÓN
                 PRONTA
                 ACCION       ACCION
                              CORRECTA


                                               REORGANIZACIÓN
                                                  EFECTIVA




                                                                NINGUNA
                                                                ALTERNATIVA


ETAPA 1        ETAPA 2        ETAPA 3        ETAPA 4            ETAPA 5
  CEGUERA        INACCION       FALLA EN        CRISIS            DISOLUCION
                                 ACCION
LA DECLINACIÓN EMPIEZA
                                                                DISOLUCION
                                                                         256
DELEGAR ES CLAVE PARA MEJORAR EL CLIMA
LABORAL
DELEGAR EN OTROS NO SOLO REPARTE LA CARGA DE SU
TRABAJO SINO QUE TAMBIÉN HACE QUE SUS EMPLEADOS
SE MÁS ÚTILES Y CONFIADOS Y SE CREA ASÍ UNA
ATMÓSFERA DONDE TODOS SE SIENTEN ORGULLOSOS DE
LO QUE HACEN.
LO QUE DEBE TENERSE ENCUENTA A LA HORA DE
DELEGAR TAREAS ES DEJAR BIEN EN CLARO CUÁLES
SON LAS RESPONSABILIDADES, DERECHOS Y
OBLIGACIONES. ES DECIR, DEJAR BIEN EXPLICADO QUÉ
ES LO QUÉ SE DEBE HACER Y HASTA DONDE EL
EMPLEADO TIENE LA AUTONOMÍA Y LA AUTORIDAD DE
DECIDIR.

                                             257
SI NO SE HACE ESTO SE CORRE EL RIESGO DE
DESPERDICIAR MUCHO MÁS TIEMPO DE AQUEL QUE SE
PRETENDÍA GANAR.
AUNQUE CADA SUPERVISOR O JEFE SABE HASTA QUE
PUNTO RESPONDE CADA MIEMBRO DE SU EQUIPOHAY
ALGUNAS OPCIONES QUE SE PUEDEN SEGUIR:

EL SUBORDINADO NO NECESITA CONSULTAR AL
SUPERIOR ANTES DE TOMAR UNA DECESIÓN.
EL SUBORDINADO TOMA LAS DECISIONES PERO
INFORMA AL SUPERIOR Y A LAS PERSONAS
INVOLUCRADAS PARA PREVENIR CUALQUIER
SITUACÓN IMPREVISTA.

                                           258
EL SUBORDINADO RECOMIENDA CUÁL PUEDE SER LA
DECISIÓN A TOMAR, PERO ESPERA LA APROBACIÓN
DEL SUPERIOR.
EL SUBORDINADO BRINDA LA INFORMACIÓN
NECESARIA PARA TOMAR LA DECISIÓN Y ES EL
SUPERIOR QUIÉN EVALÚA LAS ALTERNATIVAS Y TOMA
LA DECISIÓN CONSULTANDO CON SU SUBORDINADO.
DELEGAR AYUDA A APROVECHAR LOS TALENTOS DE
TODOS LOS COLABORADORES. EL TALENTO DE UNA
ORGANIZACIÓN ESTÁ DADO POR LA SUMA DE
HABILIDADES Y CAPACIDADES DE SUS MIEMBROS.



                                         259
UN USO EFECTIVO DE ESTE TALENTOAÑADIDO LE
PERMITIRÁ GANAR TIEMPO Y CREAR UN CLIMA
AGRADABLE DENTRO DE LA OFICINA, MIENTRAS QUE
UN USO POCO EFECTIVO SOLO LE TRAERÁ MÁS
PROBLEMAS Y PÉRDIDAS DE TIEMPO.
ES IMPORTANTE SABER CUÁLES SON SUS PROPIAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES. INTENTE SER
OBJETIVO. SI SE IMPONE UNA TAREA PARA LA CUAL
NO ES APTO, ESTARÁ PERDIENDO TIEMPO CUANDO
TAL VEZ HAYA UNA PERSONA MÁS APROPIADA EN
QUIEN DELEGAR EL TRABAJO.
ES PREFERIBLE SER HONESTO. NO ESTÁ MAL PEDIR
AYUDA CUANDO HAY ARGUMENTOS DE SOBRA PARA
HACERLO. AL ADMITIR LOS LÍMITES SE PODRÁ
GANAR TIEMPO.
ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE ALGUNAS
                                        260
TAREAS PUEDEN SER
HECHAS POR PERSONAS FUERA DE LA
ORGANIZACIÓN, POR LO TANTO NO SE DEBE PERDER
EL TIEMPO CON TAREAS QUE ESTÁN RESERVADAS
PARA ESPECIALISTAS.
SI EXISTE UNA TAREA QUE DEBE HACERSE EN FORMA
CONSTANTE, INVIERTA EN LA CAPACITACIÓN DE
ALGUIEN DE SU ORGANIZACIÓN. EL LARGO PLAZO LE
DARÁ LA RAZÓN.
FINALMENTE, LA PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO ES
MUY IMPORTANTE.
CONOCER LAS HABILIDADES QUE TIENE CADA
PERSONA QUE LABORA EN UNA MISMA OFICINA
PUEDE LLEVAR A ESE EQUIPO A ALCANZAR GRANDES
METAS Y A AHORRAR TIEMPO Y DINERO. EL EGOISMO
EN LA OFICINA NO CONDUCE A NADA.           261
                      TEMA VIII
                     DIRECCIÓN
                     OBJETIVOS
1. Conocer el concepto y elementos de la dirección
2. Analizar las diferentes     teorías   de   liderazgo
   administrativo.
3. Analizar las diferentes teorías de motivación.
4. Conocer el concepto y el proceso                       de
   comunicación en la administración.


                                                    262
                                 MODELO DEL CURSO
                                   Organizaciones/Empresa

                                         Herramientas de
                                         Administración


       Administración y                        Enfoques       Proceso      Administración
        Organizaciones                           De la      Administrativo   de áreas
                                             Administración
                                                                            Funcionales

 Concepto   El Papel Ambiente Responsa- Evolución, Herramientas
    de         del    de los bilidad Social escuelas y                MKT. Producción Finanzas RH
                                                           de la
Administrac Adminis- negocios               enfoques                                  y ventas
                                                       Administración
   ión y     trador
organizacio                                              Planeación
    nes
                                                           Organización
                                                           Dirección
                                                           Control

                                                                                          263
           CONCEPTO DE DIRECCIÓN
La función administrativa de la dirección es el
proceso consistente y la capacidad para
influir, guiar y motivar al personal para que
contribuyan a lograr los objetivos de la
empresa.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN
Factores Humanos
Liderazgo
Motivación
Comunicación

                                           264
FACTORES HUMANOS
Importancia de la dignidad personal
Administrar significa cumplir objetivos
empresariales. Obtener resultados es
importante, pero los medios para lograrlo
nunca deben dañar la dignidad de las
personas. El concepto de dignidad individual
significa que la gente debe ser tratada con
respeto sin importar el puesto que ocupe en
la organización.


                                         265
                   LIDERAZGO
             DEFINICION DE LIDERAZGO

Es el arte o proceso de dirigir e influir en las
personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente  en el cumplimiento de metas
grupales.
LIDERES son aquellos que son capaces de influir en
otros y poseen capacidad administrativa.
El liderazgo es un aspecto importante de la
administración, la capacidad para ejercer un
liderazgo efectivo es una de las claves para ser un
administrador eficaz.
                                              266
. Liderazgo y administración no son los
mismos conceptos
En realidad una persona puede ser un
administrador efectivo, un buen planeador y
un administrador justo y organizado, pero
carecen de la habilidades motivacionales de
un líder.
El liderazgo y la motivación están
estrechamente interrelacionados. si se
entiende la motivación, se apreciará mejor
que desea la gente y la razón de sus
acciones.                                  267
Los líderes deben de tener las siguientes
características:
Visión, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificación con
lo que está haciendo
Mantenerse bien informado
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia política; habilidad para lograr
consensos de sus ideas en vez de utilizar su
autoridad para forzar las ideas a través de
ésta.
 Impulsar programas en forma gradual .
                                         268
Más que cualquier otra cualidad, las personas
esperan tener fe y confianza en los líderes.
 La credibilidad es el fundamento del
liderazgo, sobre el cual se pueden construir
los grandes sueños del futuro y las relaciones
de colaboración; sin credibilidad los sueños
se desvanecen.
 Al hablar de liderazgo, los colaboradores
realizan una “evaluación” de los líderes,
tomando en cuenta experiencias pasadas
respecto a las promesas realizadas.

                                          269
          COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Lo anteriormente expuesto indica que las
  habilidades y aptitudes que deben tener los
  líderes se enmarcan en cuatro importantes
  componentes:
1. La capacidad para hacer uso eficaz y responsable
   de poder
2. La capacidad para comprender que los seres
   humanos tienen diferentes motivaciones en
   diferentes momentos y situaciones.
3. La capacidad para inspirar a los demás
4. La capacidad de implantar un adecuado estilo de
   liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio
   para la consecución de los objetivos de la 270
   organización.
         ENFOQUES DEL LIDERAZGO
A. Enfoque de los rasgos del liderazgo.
B. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo.
C. Enfoques situacionales o de contingencias del
 liderazgo.
Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949
 los estudios sobre el liderazgo se basaban
 fundamentalmente en un intento por identificar los
 rasgos propios de los líderes.
Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo:
1.El liderazgo basado en la autoridad
2.La rejilla o "Grid" administrativo
3.La teoría del continuo del liderazgo        271
       Estilos basados en el uso de la autoridad
De acuerdo con el uso de la autoridad, los líderes
  aplican 3 estilos básicos:
El líder autocrático impone y espera cumplimiento,
  es dogmático y seguro y dirige por medio de la
  capacidad de retener u otorgar premios y
  castigos.
El líder democrático o participativo consulta a sus
  subordinados respeto de acciones y decisiones
  probables y alienta su participación.
El líder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso
  muy reducido de su poder ya que concede a sus
  subordinados un alto grado de independencia en
  sus operaciones.
El uso de un estilo u otro, dependerá de la situación.
  Un administrador puede ser sumamente
  autocrático en una emergencia .                 272
          La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los
administradores pongan interés tanto por la
gente como por el trabajo de producción.




                                       273
                           9   1,9 Administración del                                            9,9 Administración en equipo.
                               club campestre
                                                                                                 La realización del trabajo
                           8   Atención a las necesidades                                        está a cargo de personas
                               del personal para lograr                                          comprometidas a través
                               relaciones satisfactorias, se
                                                                                                 de un “interés común”.
INTERES POR LAS PERSONAS




                           7   crea una atmósfera agradable
                               y amistosa y un ritmo                5,5 Administración           Por el objetivo de la
                               adecuado de trabajo                  centrada en la               organización propicia las
                           6                                        organización                 relaciones de confianza y
                                                                    personal                     de respeto.
                                                                    Un desempeño adecuado
                           5
                                                                    de la organización se
                                                                    consigue al equilibrar las
                                                                    necesidad de realizar el
                           4
                                                                    trabajo y mantener la
                             1.1                                    moral del personal en un
                             Administración                         nivel satisfactorio.         9.1 Autoridad-Tareas
                           3                                                                     La eficiencia de las
                             Empobrecida
                               Hacer el mínimo esfuerzo para                                     labores es primordial. Los
                               lograr que el trabajo se realice y                                factores humanos
                           2
                               sostener al personal de la                                        intervienen lo menos
                               organización.                                                     posible.
                           1

                                 1        2         3          4          5            6            7           8           9
                                                                                                                            274
                                                               INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN
         El liderazgo como continuo
Se concibe al liderazgo como un conjunto
de una amplia variedad de estilos, desde el
extremadamente centrado en el jefe hasta el
extremadamente centrado en los
subordinados. Los estilos varían de acuerdo
con el grado de libertad que un líder o
administradores concede a sus
subordinados.


                                       275
                              AMBIENTE EXTERNO
                        AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN

   Liderazgo                                                         Liderazgo Centrado
centrado en el jefe                                                  en los empleados

 Uso de la autoridad por el
 administrador
                                                          Área de libertad para los
                                                          subordinados


El jefe      El jefe     El jefe   El jefe           El jefe      El jefe        El jefe
toma        “vende”     presenta   Presenta       presenta un   define los   permite a los
una             la       ideas y        una         problema      límites     empleados
decisión   decisión     propicia     decisión       escucha        pide al     funcionar
y la                       las       tentativa    sugerencias   grupo que    dentro de los
anuncia                            sujeta a      y toma la         tome          límites
                       preguntas                                             definidos por
                                   cambios       decisión       la
                                                                decisión     un superior



                                                                                       276
              GRÁFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO
 c) Enfoques situacionales o de contingencia del
                     liderazgo
Estas teorías surgen bajo el supuesto de que el
estilo de los administradores son producto de
situaciones dadas, es decir, por la situación en la
que el líder emerge y opera; es decir se trata de un
enfoque persuasivo a través de una interacción
entre grupo y líder.
   NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO
    LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO
Son personas que ejercen un impacto excepcional
en sus organizaciones. A esas personas se les llama
líderes carismático o transformacionales. Este tipo
de líderes se requieren cuando las organizaciones
necesitan hacer grandes cambios que deben
                                                 277
lograrse en períodos cortos.
               Líderes transaccional
Los líderes transaccionales determinan que
necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus
objetivos personales y los de la organización,
clasifican esas exigencias y ayudan a los
subordinados a adquirir la confianza de que
conseguirán sus objetivos si ponen suficiente
empeño.

        LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los líderes transformacionales nos motivan a hacer
más de lo que inicial-mente debíamos hacer, al
lograr que nos olvidemos de nuestros intereses
personales por amor al equipo, a la organización278
                  MOTIVACIÓN
Ninguna organización puede triunfar sin un cierto
nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros;
por esta razón los administradores deben estar
entrenados sobre las teorías de la motivación.
Los administradores deben hacer uso de técnicas
de motivación que induzcan a la gente a
desempeñarse efectivamente en la empresa que la
emplea.
            CONCEPTO DE MOTIVACIÓN:
Es un término genérico que se aplica cuando en el
individuo se desarrolla la disposición de desarrollar
altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de
la organización, condicionada por la habilidad de
ése esfuerzo de satisfacer alguna necesidad     279
individual.
                   NECESIDAD:
Algo que se requiere.
Estado interno de la persona que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos.
Las necesidades del individuo deben ser
compatibles y consistentes con las metas
organizacionales.
                 SATISFACCIÓN:
Condición que elimina o disminuye la necesidad. Se
refiere al gusto que se experimenta una vez que se
ha cumplido un deseo. La motivación implica un
impulso hacia un resultado, mientras que la
satisfacción es el resultado ya experimentado
La motivación es el impulso a satisfacer un deseo
(obtener un resultado); la satisfacción se
experimenta una vez obtenido el resultado    280
          DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y
             SATISFACCIÓNMOTIVACIÓN

              MOTIVACIÓN        Resultados



                                Satisfacción



          INSATISFACCIÓN EN EL TRAAJO
        ¿Cuál es el costo de insatisfacción?
TENSION
Constante supervisión directa
ALTOS COSTOS
Productos mal elaborados
Críticas a las compañías
                                               281
            TEORIAS DE LA MOTIVACION
  Teoría de la jerarquía de las necesidades de
  Maslow,
  teorías X y Y
   la teoría de motivación - higiene.

  JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW
    En la teoría de la jerarquía de necesidades,
  Maslow formuló la hipótesis de que, dentro de
  todo ser humano existe una jerarquía de cinco
  necesidades que son:
Conforme se satisface sustancialmente cada
necesidad, la siguiente se vuelve dominante.      282
                 AUTO
                REALIZA-
                  CIÓN

               ESTIMA


               SOCIALES



             SEGURIDAD



            FISIOLOGICOS



TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW
                                                  283
            TEORIA “X “ y TEORIA “Y”
                 (Douglas Mc Gregor)
                     TEORIA “X”
La teoría “X” plantea que las necesidades de orden
inferior de Maslow dominan a los individuos: El
administrador que aplica la teoría “X” utiliza el
estilo de “látigo en la mano”.
A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que
puedan intentan evitarlo.
Se les debe castigar, controlar y amenazar con
sanciones.
Re-huyen las responsabilidad, no les gusta
administrar.
No son ambiciosos.
                      TEORIA "Y”
A los empleados les agrada trabajar.
Son capaces de auto dirigirse.
El hombre promedio puede aprender a aceptar la
responsabilidad.                                  284
    TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION
                  Frederick Horzberg
Hazberg investigó la pregunta ¿Qué desea la gente de sus puestos? Le
pidió a las personas que describieran aquellas situaciones en que se
sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. La siguiente figura
muestra los resultados.
                                 FACTORES

      MOTIVACIÓN EXTRINSECA                MOTIVACIÓN INTRINSECA
       FACTORES HIGIÉNICOS                    FACTORES DE MOTIVACION
Insatisfacción con el puesto               Satisfacción con el puesto
  Sueldo-Prestaciones                   Logros
  Seguridad                             Reconocimiento
  Condiciones de trabajo                Promoción
  Relaciones Humanas                    Trabajo retador
  Políticas de la empresa               Crecimiento
                                         Interés del trabajo

Insatisfacción (no se logra verdadera   se logra mejor satisfacción en el trabajo
satisfacción en el trabajo)                                                 285
 En base a esta teorías, se han encontrado dos fuerzas fundamentales
para motivar a la gente. La motivación intrínseca se da cuando la gente
  participa de una actividad por impulso propio. La realización de esa
 actividad les proporciona placer; contribuye a su satisfacción y genera
                     resultados que la gente valora.
 En cambio, la motivación Extrínseca surge ya sea a través de los
      incentivos propios de las recompensas externas, o de la
     necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Las
      recompensas positivas incluyen los elogios, ascensos e
   incentivos financieros. Las amenazas de sufrir consecuencias
      negativas también puede ser un factor de motivación; los
 empleados se esforzarán por evitar las críticas de un superior, la
 pérdida de prestigio por no cumplir con una metas, la pérdida del
cargo o incluso del empleo. La motivación extrínseca enfoca a los
       empleados en las acciones destinadas a alcanzar una
                   recompensa o evitar un castigo.
  Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras
 son complementarias y no compiten entre sí. Las compañías con
mejor desempeño utilizan ambas para alinear a sus empleados con
  el éxito organizativo. La comunicación de la visión, la misión y la
 La estrategia es el primer paso hacia la creación de la motivación
                                                               286
                   Intrínseca entre los empleados.
           REPARTO DE RECOMPENSAS
Relacionar las recompensas directamente con la
conducta esperada.
Creatividad
Calidad
Puntualidad
Productividad
Haga saber a los empleados qué recompensas
habrá y qué pueden hacer para obtenerlas.
Premie la conducta deseada en cuanto ocurra.
Premie a la gente sólo por lo que ella ha hecho287
                                                  por
sí misma.
       TEORIA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Establece que: Las metas específicas incrementan
el desempeño, y las metas difíciles, cuando se
aceptan, resultan en un desempeño superior que el
que se deriva de metas fáciles.
La intensión de trabajar hacia una meta es una
fuente importante para la motivación en el empleo.
Los estudios sobre fijación de metas han
demostrado la superioridad de metas específicas y
desafiantes como fuerzas motivadoras.
          TEORIAS DE LAS EXPECTATIVAS
La teoría de las expectativas prevé que un
empleado desarrollará un alto nivel de esfuerzo si
percibe que hay un fuerte vínculo entre esfuerzo y
desempeño, las recompensas-remuneración y
satisfacción de las metas personales.           288
            Modelo simplificado de expectativas

    MOTIVACIÓN                RESULTADOS     SATISFACCIÓN


                                              RECOMPENSA
ESFUERZ          Metas          DESEMPEÑO
                                              S
O                Individual     INDIVIDUAL
                                              ORGANIZACIO-
INDIVIDUA        es                           NALES
L




                                                        289
SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
Reconozca las diferencias individuales
Vincule a la gente con los puestos
 Utilice Metas
Cerciórese de que las metas se perciban como
alcanzables
Recompensas individuales
Una la recompensa al desempeño
Revise el sistema para procurar la equidad
No olvide el dinero
                                              290
LA MOTIVACIÓN INCIDE EN LA PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA: PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, TRATAR
CORRECTAMENTE AL CLIENTE Y EXPLOTAR LO MEJOR DE CADA
EMPLEADO, SE NECESITA UN ALTO GRADO DE MOTIVACIÓN
QUE NO ES FÁCIL DE TENER.
El que una empresa genere un buen ambiente es tan
importante como entregar una bonificación por un logro
o éxito alcanzado.
El problema de la mayoría de las empresas es que deja a
un lado a su personal más valioso, al que más
resultados logra, al que hace que los clientes vuelvan.
Lo aíslan porque no lo capacitan, no es bien
remunerado y no le prestan la atención que merece por
ser los empleados más sobresalientes de la
organización.
Es claro que todas las empresas deben generar un buen
clima laboral. Nada se saca si se tiene al personal con
                                                     291
buen
sueldo o buenas garantías, si el ambiente de trabajo es
un infierno. Cada organización debe esforzarse por
crear un excelente clima, en donde el empleado sienta
automotivación y se esfuerce por mejorar su trabajo y
sus deseos de hacer bien las cosas.
Es importante aclarar que no toda la responsabilidad
recae en el empleador. El colaborador también debe
procurar desarrollarse en un ambiente armónico.
Él es quien determina el grado de motivación con el cual
va a trabajar y se va esforzar, ayudado, claro está, por
buenas políticas de la organización en torno a generar
un excelente ambiente donde todos sus empleados
puedan dar lo mejor de ellos mismos.
Todos, tanto directivos como empleados, deben
preguntarse en qué están fallando, que pueden hacer
por ser mejores, cómo pueden colaborar para que todo
funcione bien y cuales son las estrategias ideales para
conseguir que el entorno laboral                      292
Sea favorable y se puedan alcanzar todos los objetivos
que se ha propuesto una organización.
Uno de los aspectos más importantes es saber motivar
a los empleados estrella. Los directivos no pueden
abandonar a estos trabajadores y deben velar porque
tengan todas las garantías necesarias que les permitan
realizar siempre su trabajo de forma excepcional.
Casi siempre la evaluación de desempeño la realiza el
jefe directo de un empleado y puede ser que la
calificación no sea tan apegada a la realidad.
Es preferible, antes que evaluar el trabajo de un
colaborador, hacer un diagnóstico del ambiente
laboral en el cual se desenvuelve. Es probable que
muchas actitudes que puedan ser objeto de censura,
encuentren en este ejercicio su razón.
La mayoría de empleados reconoce que deben existir 293
ciertos aspectos que harán
más agradable y motivante el trabajar en una empresa.
Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe
existir siempre respeto por todos y cada uno de los
trabajadores, sin que exista ningún tipo de distinción.
También es motivante que se reconozca el esfuerzo
cuando un trabajo ha salido bien y le ha aportado
mucho a la empresa. Cuando se siente que se está
aprendiendo mucho en la compañía y que las
posibilidades de ascender son muchas o cuando un
jefe, más que un dictador, es ante todo un amigo que
escucha y valora toda sugerencia del personal.
La motivación es una de las herramientas más
importantes en el mundo laboral.
En conclusión, los ambientes acogedores suben la
autoestima y mantienen contentos a los empleados de
una empresa.                                         294
                 COMUNICACIÓN
          DEFINICION DE COMUNICACIÓN
Es el proceso mediante el cual las personas tratan
de compartir un significado por medio de la
transmisión de mensajes. En la empresa la comuni-
cación es necesaria para:
 Establecer y divulgar las metas

Organizar recursos humanos

Selección y desarrollo de personal

Conducir, dirigir y motivar al persona

Controlar el desempeño
                                              295
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR

  EMISOR         MENSAJE        RECEPTOR


  COMPONENTES BÁSICOS PARA QUE EXISTA
            COMUNICACIÓN




                                           296
                                Retroalimentación




                            Transmisión               Decodificaci
Idea            Codifica-       del       Recepción                  Comprensión
                                                      ón
                  ción       mensaje

       Emisor                                            Receptor


                               Ruido



                  MODELO DEL PROCESO DE LA
                       COMUNICACIÓN
                                                                            297
                  Horizontal
Ascendente
Descendente                      Diagonal




       FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION




                                              298
         EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA
     Manejar un grupo humano de trabajo es una misión
    complicada pero no imposible. Si la comunicación es
 transparente, los resultados positivos no tardarán en llegar.
La importancia que las organizaciones hoy en día dan al
trabajo en equipo es cada vez mayor, esto se debe a que el
esfuerzo colectivo bien dirigido, en cualquier actividad
productiva, permite alcanzar los objetivos deseados y con
resultados más satisfactorios.
Sin duda existe un efecto sinérgico, explicable desde la física
y otras áreas del conocimiento. Pero trabajar con otras
personas, tiene también sus dificultades, más aún, si la
empresa no ha fomentado una cultura de trabajo en grupo.
Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el
desarrollo del equipo de trabajo. El primero es la confianza
mutua entre sus integrantes que permite crear el ambiente
                                                          299
adecuado para su interrelación no solo laboral sino personal.
Un segundo aspecto es la comunicación , la cual debe
ser espontánea en doble vía; no basta con informar, los
mensajes deben que dar plenamente entendidos por el
receptor. Para que esto ocurra también hay que saber
escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse de
que el ciclo se cerró. El apoyo mutuo constituye un
soporte para el desarrollo del trabajo compartido, el
demostrar un genuino interés por los demás, favorece la
interrelación y destierra los enfoques individualistas,
funcionales, centrados solo en la tarea.
Los objetivos corporativos o específicos deben estar
plenamente comprendidos por todos los miembros del
grupo; a la vez, esta asimilación provoca que sus
integrantes asuman un compromiso para el logro de
dichos objetivos; la falta de compromiso pone en riesgo
la consecución de los mismos.                         300
Las diferencias dentro del equipo no deben negarse,
evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para
llegar a acuerdos mínimos.
La utilización de los recursos de los miembros,
entendidos como todas sus capacidades,
conocimientos y experiencias, deben ser
optimizados y aprovechados al máximo. Por último,
el liderazgo no puede ser impositivo, la participación
y la integración cuentan.




                                                 301
                      TEMA IX
                     CONTROL
                    OBJETIVOS
1. Definir el concepto de control
2. Conocer los elementos de un sistema de control
   administrativo
3. Analizar el enfoque sistémico del proceso de
   control administrativo y los elementos básicos
4. Identificar los diferentes tipos de control
5. Analizar el diseño de sistemas de control
6. Identificar las características de los sistemas
   eficaces de control
                                                 302
7. Analizar los diferentes métodos de control.
                                 MODELO DEL CURSO
                                   Organizaciones/Empresa

                                         Herramientas de
                                         Administración


       Administración y                        Enfoques       Proceso      Administración
        Organizaciones                           De la      Administrativo   de áreas
                                             Administración
                                                                            Funcionales

 Concepto   El Papel Ambiente Responsa- Evolución, Herramientas
    de         del    de los bilidad Social escuelas y                MKT. Producción Finanzas RH
                                                           de la
Administrac Adminis- negocios               enfoques                                  y ventas
                                                       Administración
   ión y     trador
organizacio                                              Planeación
    nes
                                                           Organización
                                                           Dirección
                                                           Control

                                                                                          303
                    CONTROL
El control administrativo es el proceso para
garantizar que las actividades reales o resultados se
ajustan a las actividades planeadas y corregir cual-
quier desviación significativa.
LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMI-NISTRATIVO
          ¿Qué es lo que controlan los
              administradores?
Gente
Finanzas
Operaciones
Información
Desempeño de la organización en forma
                                   304
global
El enfoque de metas organizacionales
El enfoque estratégico de los grupos de interés
El enfoque de sistemas.
       ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL
              ADMINISTRATIVO
El control administrativo es un esfuerzo sistemático
y dinámico que establece niveles de desempeño a
través del establecimiento de objetivos de la
planeación, para diseñar los sistemas de
retroalimentación, para comparar el desempeño real
con esos niveles predeterminados y establecer si
hay desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado.
                                               305
El proceso básico de control implica tres pasos
1)establecimiento de estándares;
2) Medición del desempeño y comparación con los
 estándares para determinar el error o variación y
3) Corrección de las variaciones (error) respecto de
  normas y planes.




                                                  306
ELEMENTOS BÁSICOS DE           UN   SISTEMA    DE
CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA Es una combinación de componentes que
interactúan conjuntamente entre sí y con el medio
externo y cumplen determinado objetivo. El
concepto de sistemas puede ser aplicado a
fenómenos abstractos y dinámicos, como los de la
economía. Por lo tanto, hay que interpretar el
término “sistemas” como referido a sistemas
físicos, biológicos, económicos, administrativos,
etc.
PROCESOS Es una operación progresivamente
continua que consiste en una serie de acciones
controladas     o      movimientos       dirigidos
sistemáticamente hacia un determinado resultado u
                                              307
objetivo.
PERTURBACIONES Una perturbación es una señal
que tiende a afectar adversamente o positivamente
el valor de la salida o variable de un sistema. Si la
perturbación se genera dentro del sistema, se lo
denomina interna, mientras que una perturbación
externa se genera fuera del sistema.
CONTROL DE REALIMENTACIÓN Es una operación
que en presencia de perturbaciones, tiende a reducir
la diferencia entre la salida y la entrada de referencia
de un sistema y que lo hace sobre la base de esta
diferencia.
SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO Es aquel
que tiende a mantener una relación preestablecida
entre la salida y la entrada de referencia,
comparando ambas y utilizando la diferencia como
parámetro de control.                        308
ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTÁNDARES Y METODOS
PARA MEDIR EL DESEMPEÑO. (“input”)
Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de
planeación estarán definidos en términos claros y medibles
que incluyen plazos específicos. Por ejemplo “mejorar las
habilidades de los empleados” es una meta vagamente
formulada. Las metas deben definirse con exactitud, el
ejemplo anterior debería decir: “mejorar las habilidades de
los empleados, realizando seminarios semanales durante los
meses de poca actividad, como octubre y marzo”. Esta
capacidad para comunicar metas y objetivos definidos con
exactitud es muy importante para el control y evaluación de
los planes de la organización.
MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS “OUT PUT”
De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los
objetivos, metas o estándares establecidos en la      309
DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO CONCUERDA
               CON EL ESTANDAR

Se trata de comparar los resultados medidos con
las metas, objetivos, o estándares establecidos con
anterioridad en la planificación. Esta acción es
conocida como realimentación del sistema.


 Límite superior
   aceptable                                         Margen
     Estándar                                        Aceptable de
 Límite Inferior                                     variación
   Aceptable
                   t   t+1   t+2   t+3   t+4   t+5

            DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE


                                                          310
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS
Si el desempeño o resultado no cumple
con los niveles establecidos (objetivos,
metas, estándares) es decir, existe un
error entre la entrada (imput) y la salida
(output) del sistema, entonces, deberá
existir una acción de control correctiva
para eliminar o disminuir el error que
existe entre la entrada y la salida del
sistema.

                                       311
                                                                  MEDIO EXTERNO
                                                                 PERTURBACIONES
 ENTRADA
   "INPUT"                                                                       SALIDA O
  Establecer           Comparar la                Efectuar            Sistema   RESULTADO
objetivo, meta o   +   entrada con               acción de               o           S
  stándares y           la salida      ERROR      control             proceso     "output"
 métodos para                                    correctivo
    medir el
  desempeño                  -
                                                          Medir los
                                 Retroalimentación        resultado
                                   (*FEEDBACK")               s
                                                          obtenido
                                                              s

              DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL
                            ADMINISTRATIVO



                                                                                     312
                                                                  Medio
                                                                  Externo


Objetivos                                Control Guía   Acción    Sistema
Metas       +   Comparación                   o           de         o      Resultados
                               Error                    control
Stándare                                  Selectivo               Proceso
    s
                 -


                                          Control          Medición
                     RETROALIMENTACION                       de
                                         Correctivo
                                                          Resultados



                 DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL
            ADMINISTRATIVO CON CONTROL GUIA O CON CONROL SELECCIVO Y
                              CONTROL CORRECTIVO


                                                                                  313
           DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL

En la práctica, los administradores enfrentan una
serie de desafíos cuando diseñan sistemas de
control deben ofrecer retroalimentación adecuada
en términos de exactitud, que sea oportuno y
barato, es decir, que sea eficiente y efectivo para la
organización.
LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O LAS DE
RESULTADOS

son aquellos aspectos de la unidad o la
organización que deben funcionar con eficacia para
que la unidad o la organización tenga éxito.

                                                   314
                            AMBIENTE EXTERNO




                          MISIÓN CORPORATIVA Y
                         OBJETIVOS ESTRATEGICOS




          TECNOLOGÍA DE LOS SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO


PRESUPUESTO          SISTEMAS DE           PROCEDIMIENTOS            REPORTES
                     RECOMPENSA              OPERATIVOS             ESTADISTICOS




ASIGNACIÓN DE              Procesos de producción                  RESULTADOS
  RECURSOS                            y                         DEPARTAMENTALES
                             Actividades de tarea

                   CUATRO SUBSISTEMAS DE CONTROL
                           ADMINISTRATIVO

                                                                              315
 PRODUCCION       MERCADOTECNIA      ADMINISTRACION DE      FINANZAS Y
                                         PERSONAL          CONTABILIDAD
CALIDAD         VOLUMEN DE         RELACIONES         EGRESOS DE
CANTIDAD        VENTAS              LABORALES           CAPITAL
COSTO           GASTOS DE VENTAS   ROTACION DE        INVENTARIOS
RENDIMIENTO     GASTOS DE          TRABAJADORES        FLUJO DE CAPITAL
LABORAL          PUBLICIDAD          AUSENTIMOS DE      RENTABILIDAD
INDIVIDUAL       RENDIMIENTO DEL    TRABAJADORES        CAPITAL O
ADQUISICION Y   VENDEDOR            DESEMPEÑO DE LOS   RECURSOS
USO DE           INDIVIDUAL          EMPLEADOS           FINANCIEROS
MATERIALES       POSICION DE LA                         PRODUCTIVIDAD
                 EMPRESA EN EL                           RECURSOS FISICOS
                 MEDIO
                 RESPONSABILIDAD
                 PUBLICA


         PARAMETROS USADOS EN AREAS FUNCIONALES PARA
         EVALUAR EL RENDIMIETO




                                                                       316
    CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE
                     CONTROL
Precisión
Oportuno
Económico
Flexible.
Simple.

Estándares razonables

Centrado en puntos estratégicos de control

Acción correctiva.


                                              317
METODOS DE CONTROL FINANCIERO
Los estados financieros principales usados
por organizaciones grandes y pequeñas
son:
Balance
Estado de resultados
Flujo Efectivo
ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:


                                        318
                         RAZONES FINANCIERAS MÁS POPULARES
           OBJETIVO                     RAZON                       CALCULO                         SIGNIFICADO
Liquidez                         Capital de Trabajo                Activo circulante         Prueba la capacidad de la
                                                                   Pasivo circulante         organización para pagar deuda a
                                                                                             corto plazo.
                                 Prueba ácida                Activo circulante-Inventarios   Prueba la liquidez con mayor
                                                                  Pasivo Circulante          precisión cuando los inventarios
                                                                                             rotan lentamente o son difíciles
                                                                                             de vender.
Apalancamiento                   Deudas--activos                Endeudamiento total          Mientras más alta sea la razón,
                                                                   Activos totales           más apalancamiento tiene la
Operaciones                      Rotación de inventarios               Ventas                organización.
                                                                    Inventarios
                                 Rotación    de    activos             Ventas
                                 totales                           Activos totales

Rentabilidad                     Margen de utilidas           Utilidades netas después de    Mide cuanto puede declinar las
                                 Sobre Ventas                                                utilidades antes de que la
                                                                  Impuestos________          organización no tenga capacidad
                                                                     Ventas totales          para cubrir sus pagos por
Rendimiento sobre la inversión   Utilidad sobre activos       Utilidades netas después de    intereses.
                                                                                             Mientras más alta la razón, con
                                                                 Impuestos________           mayor eficiencia se utilizan los
                                                                   Activos totales           activos de inventarios.
                                                                                             Mientras menos activos se usen
                                                                                             para     alcanzar      un    nivel
                                                                                             determinado de ventas, con
                                                                                             mayor          eficiencia       la
                                                                                             administración utiliza los activos
                                                                                             totales
                                                                                                                     319
PRESUPUESTOS
 Son los estados cuantitativos formales de
los recursos reservados para realizar las
actividades planeadas durante el período
de ejecución.
INFORMES DE CONTROL
Producción
Ventas
Operación de fábrica
Personal

                                        320
 AUDITORIA
Auditoria Financiera
Auditoria Operativa
Auditoria Administrativa
Procesal: (Auditoria del proceso administrativo)
Funcional: Producción, Ventas, Relaciones Humanas
Analítica: Análisis de costos, procedimientos.
Auditoria Contable
Auditoria Ambiental
Auditoria Tecnológica



                                                  321
CONTROL DE CANTIDAD
Estándares
Lote óptimo de compra y producción
Inventarios mínimos

CONTROL DE CALIDAD
Conocer si el producto cumple con los estándares
considerados como óptimo
Inspección
Control estadístico de calidad


                                              322
CONTROL DE INVENTARIOS
       Encontrar y mantener el nivel óptimo de inversión en
                                                 inventarios
Minimizar costos de almacenamiento
Procurar el máximo de ventas
Asegurar la continuidad de las operaciones
CONTROL Y USO DEL TIEMPO
Asumir la responsabilidad del propio tiempo
Establecer prioridades
Planear el tiempo personal
Usar la técnica PERT.
Gráfica de GANTT.                                    323
                TEMA X
 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
              OBJETIVOS

 Describir el enfoque sistémico de la
  administración de Recursos Humanos
 Indicar los aspectos más importantes del
  enfoque sistémico para la selección de
  administradores
 Conocer el proceso de administración de
  recursos humanos, los conceptos básicos y las
  actividades que realiza en el departamento de
  recursos humanos de una empresa.

                                           324
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
                (ARH)
  Función administrativa que se encarga de la
   planeación, reclutamiento, selección,
   contratación, capacitación y desarrollo de
   los miembros de la organización.
  La ARH es un proceso dinámico que nunca
   se detiene, que trata de mantener siempre en
   la organización a las personas adecuadas,
   en las posiciones adecuadas, en el momento
   adecuado

                                             325
                                     AMBIENTE EXTERNO


      PLAN ESTRATÉGICO}
    CONDICIONES INTERNAS                         Enfoque sistémico de la
    POLÍTICAS DE PERSONAL                   Administración de recursos humanos
 SISTEMA DE COMPENSACIONES


                                                                  Plan de        Asignación
                                                                 Recursos            De
                                                                 humanos          recursos
                                     Fuentes
                                     externas
Número y tipo de
Administradores                                                    Plan de
  requeridos                                                       Carrera
                   Análisis de las              Reclutamiento                    Dirección
                    Necesidades                   Selección                          Y
                     Presentes y                Contratación                      control
                      futuras de                 Promoción
                                                                Capacitación y
                   administradores               Separación
                                                                  desarrollo
 Inventario de
administradores
                                     Fuentes
                                     internas


                                                                                     326
                             •Se inicia con la determinación de las tareas a cumplir
Plan general de              •¿qué se realiza y cómo se realiza en el puesto?
      R.H.                   •¿qué conocimientos, actitudes y habilidades se requiere?
 de la empresa
                             (PERFIL DE COMPETENCIAS)

                  Ambiente
                   externo    •Experiencia, responsabilidad, honestidad, capacidad
 Requisitos y                                 Para comunicarse etc.
  Diseño de
   puestos
                   Reclutamiento
                     Selección                         Desempeño        Desempeño
                                      Inducción       administrativo    empresarial
                   Contratación
                    Pro moción

Características
 individuales                                                     Evaluación
                                              Desarrollo              Y
                  Ambiente
                                                                Compensaciones
                   interno



                                              Promoción
                                              Descenso
                                              Reemplazo
                                                Retiro


    ENFOQUE SISTÉMICO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE R.H.
                                                                                 327
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
      HUMANOS EN UNA ORGANIZACIÓN

 Planeación
 de recursos          Reclutamiento        Selección
  humanos




     Capacitación y                     Introducción y
       desarrollo                         Orientación
                                          (inducción)




      Evaluación                       Promociones,
     del desempeño                    transferencias y
                                       separaciones
                                                         328
    PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La planeación de recursos humanos tiene por
 objetivo asegurar que las necesidades de
 personal se satisfagan de manera constante y
 adecuada mediante el análisis de:
a) Factores internos, como las necesidades
 actuales y esperadas de habilidades, las vacantes,
 las ampliaciones y reducciones de departamentos.
 b) Factores del ambiente externo, como el
 mercado de la fuerza de trabajo.

                                              329
 C) Establecer el perfil de competencias el cual
  define los requisitos de los puestos de trabajo
  con bastante detalle. Esta tarea se la conoce
  también como perfil del puesto de trabajo

El perfil de competencias proporciona el punto
 de referencia que el departamento de RR. HH.
puede usar al seleccionar, contratar, capacitar y
     desarrollar personas para ese puesto.




                                               330
     Conocimiento específico del Trabajo                  Habilidades específicas del trabajo requeridas
      requerido para realizar eficazmente                   para realizar eficazmente la función, estas
la función (Ejemplo Un experto en la materia,                   complementan la base general de
      conocimiento de apoyo que ajustan                    conocimientos. Por ejemplo, habilidades de
   el conocimiento específico al entorno y                  negociación, asesoramiento o gestión de
 al contexto de trabajo, Ejemplo: conocer al                                 proyectos
                   cliente)




                                    Conocimientos       Habilidades



                                                Valores



                        Conjunto de características y comportamientos generales
                    requeridos para realizar eficazmente la función. Algunos puestos
                      Requieren trabajo en equipo, mientras otros se desenvuelven
                      alrededor del foco en el cliente. Adecuar los valores al puesto
                                          de trabajo es esencial

                                                                                                331
                     MODELO DEL PERFIL DE COMPETENCIAS
RECURSOS HUMANOS
Personas que les dan a la organización su talento,
trabajo, creatividad y esfuerzo para alcanzar sus
objetivos.
El reto de hoy es crear las condiciones que logren
calidad y productividad mediante la colaboración y
el aprendizaje continuo.
 RECLUTAMIENTO
Es buscar y atraer al personal idóneo para cubrir las
vacantes que se necesiten.
Fuentes de candidatos:
Internas y Externas.
 SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN:
Es la tarea de escoger a la persona adecuada para el
                                               332
puesto requerido
La selección debe hacerse con base al perfil del
candidato y los requisitos del puesto.
 Procedimiento típico:
Solicitud de empleo, entrevista inicial, pruebas
psicológicas, investigación de antecedentes,
entrevista con el posible jefe inmediato, examen
médico, negociación final y contratación.
 INDUCCIÓN:
Consiste en guiar, orientar e integrar a los
empleados en el ambiente de trabajo. Se
proporcionará información sobre el propósito de la
empresa, organización, políticas, filosofía y valores,
y cómo el puesto que ocupará contribuye al logro
                                                  333
de objetivos.
          CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
 Entrenamiento: Suministrar incorporar y facilitar el
desarrollo de las habilidades y adquisición de
conocimientos, logrando el desempeño satisfactorio en
el trabajo.
 Conocimientos técnicos
 Experiencia práctica
 Capacitación: Incrementar los conocimientos
académicos o técnicos para que el individuo desarrolle
más adecuadamente su trabajo y esté preparado que en
el futuro ser promovido.
 Desarrollo: Identificación de los puntos débiles de
cada individuo para elaborar los programas de
desarrollo de cada individuo y capacitarlo en áreas que
requieran fortalecer o adquirir nuevos conocimientos.
Plan de vida y carrera                            334
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:
Realizar evaluaciones periódicas de la actuación de
los empleados. Se evalúa calidad del trabajo,
flexibilidad, conocimiento, responsabilidad, cuidado,
seguridad y actitud.
Pueden utilizarse sistemas de reporte en escalas de
evaluación. Debe integrarse la evaluación del
desempeño con el perfil del puesto que establece
los requerimientos del puesto.
 Administración de sueldos y salarios
Conseguir que todos los trabajadores sean
compensados mediante un sistema de retribución
que evalúe no solo el esfuerzo sino las
responsabilidades, condiciones de trabajo y
aportación a los resultados                  335
 Administración de las relaciones laborales
Mantener relaciones satisfactorias tanto
internamente como con sindicatos mediante la
comunicación, motivación y ofrecimiento de
oportunidades de desarrollo personal.
La dirección de Recursos Humanos implica cuatro
aspectos clave:
 Cómo dirigir a las personas: Liderazgo
 Cómo lograr su compromiso: Motivación
 Cómo armonizar los distintos intereses: Conflicto
de intereses.
 Cómo lograr el aprendizaje permanente:        336
Desarrollo individual y del equipo.
          CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
 Entrenamiento: Suministrar incorporar y facilitar el
desarrollo de las habilidades y adquisición de
conocimientos, logrando el desempeño satisfactorio en
el trabajo.
 Conocimientos técnicos
 Experiencia práctica
 Capacitación: Incrementar los conocimientos
académicos o técnicos para que el individuo desarrolle
más adecuadamente su trabajo y esté preparado que en
el futuro ser promovido.
 Desarrollo: Identificación de los puntos débiles de
cada individuo para elaborar los programas de
desarrollo de cada individuo y capacitarlo en áreas que
requieran fortalecer o adquirir nuevos conocimientos.
Plan de vida y carrera                            337
Grandes verdades sobre
     el desarrollo
    de sistemas de
    gerenciamiento
                     338
No establezca plazos muy
        audaces




      Plazo es plazo !
                           339
No toda presentación será
         un éxito




                            340
    La
estructura
jerárquica
tradicional
   sólo
 perjudica


              341
Preste atención a las
señales del mercado




                        342
       Escoja atributos
significativos para su cliente


            Cual es el mio?




                                 343
  Lo que sirve para un cliente
puede no servir para el próximo




                              344
         Nada puede parar la
           automatización



EDAD DE PIEDRA   EDAD DE BRONCE     EDAD DE HIERRO




  EDAD MEDIA     EDAD MODERNA     EDAD INFORMÁTICA


                                                     345
Busque soluciones eficientes

                      YÁ ME     MM...
                      BAÑE     FUISTE
                              RÁPIDO.




                                   346
      Sea innovador;
aproveche las oportunidades




                              347
 Escoja la herramienta mas
adecuada para cada situación


               Atrasado



               Borracho



               Perfume
                barato




                           348
Las soluciones técnicas no
   siempre pueden ser
       implantadas
                Mas yo sigo
              sin entender a
               las mujeres.




                               349
La ayuda on-line puede ser útil




        Enfermera, entre a internet, vaya a
   www.cirurgia.com y cliquee en el ícono “Que
   hacer cuando usted está totalmente perdido”.
                                                  350
Pero no crea en todo lo
  que ve por Internet




  Lo bueno de Internet es que ningun
      sabe que eres un cachorro...
                                       351
Experiencia en simulaciones
   puede ser de utilidad
     Alguien aqui sabe jugar Flight
     Simulator de Microsoft?




                                      352
Previsión y realización no siempre
     salen como lo planeado


         Come on! can„t go
         Vamos, noItpodemos
           fallar en todas...
          wrong every time...




                                353
  El uso de
 soluciones
tecnológica
     s es
inevitable...


                354
Pero se debe considerar las
     dificultades de las
          personas
                       y que están
                       esperando?
Pucha, Windows se   Vayan a ayudarlo a
  colgo de nuevo      dar Ctrl Alt Del




                                         355
      Y no reniegue del
entrenamiento de los usuarios
          OK ... ahora vas a hacer
         exactamente lo que yo te
                 digo, si no?




                                     356
Acostumbrese a trabajar
     bajo presión




                          357
 Crea en
  usted
 mismo.
 Tenga
confianza
     .

            358
Vaya
hasta
el fin




         LUCHE !
                   359
360

								
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