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SISTEMA DE UNIVERSIDADES TECNOLÓGICAS
REVISIÓN: 1.0
MANUAL DE ASIGNATURA
FECHA: OCT 05
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DESARROLLO DE NEGOCIOS
UNIDAD UNO
RELACIONES ENTRE PRODUCTO, DEMANDA, PRECIO Y PRODUCCIÓN
IDENTIFICAR LA RELACION QUE EXISTE ENTRE DEMANDA Y LA PRODUCCION DE
UN PRODUCTO O EL OTORGAMIENTO DE UN SERVICIO
SIGNIFICADO DEL MERCADO
El precio, la oferta y la demanda de los artículos o productos se deciden en el mercado.
Originalmente, mercado significaba el lugar al que acudían periódicamente compradores y
vendedores para efectuar el intercambio de productos y servicios.
En sentido económico, se entiende por mercado, el conjunto de las demandas y ofertas
respecto a las mercancías
Hablar de mercado es referirse a todo ese ambiente donde compradores y vendedores
están continuamente realizando transacciones económicas, ya sea que éstas tengan
lugar en una oficina, en la bolsa de valores, en un café, en un banco, etc. Toda esa
actividad gira en torno a los a “precios" que, de acuerdo con su nivel, le estará cerrando la
puerta a muchos consumidores, o abriéndolas ampliamente a otros en forma tal que el
consumo se incrementa.
CLASIFICACIÓN DE LOS MERCADOS.
Los mercados pueden clasificarse en funci6n de varios criterios, se usarán dos: el punto
de vista geográfico; y el punto de vista de la estructura o forma como opera la
competencia.
Si se toma el primer criterio, se entiende por mercado: el área geográfico-económica a
donde concurren compradores y vendedores a intercambiar bienes y servicios por dinero,
transacción que se realiza en función de los precios. De acuerdo con este criterio el
mercado se subdivide en:
Local
Nacional
Mundial
Considerando el segundo punto de vista, es decir, el mercado en cuanto a su estructura,
se clasifica en:
Mercado de competencia perfecta, pura o libre.
Mercado competencia imperfecta.
Mercado de competencia perfecta e imperfecta.
Son mercados de competencia perfecta aquellos en que todos los posibles compradores y
vendedores se dan cuenta de los precios que privan y que se pagan en cada transacción.
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Además, se sabe cuáles son las ofertas que se hacen en absoluta libertad de operar
compradores y vendedores.
Debido a las ofertas considerables que pueda hacer un competidor, los precios que
prevalecen en un momento dado, varían, dándose la libre competencia.
Para precisar más lo que se debe entender por mercado de competencia perfecta, se
utiliza la siguiente idea: competencia perfecta es aquella situación donde se tiene infinidad
de vendedores de un producto idéntico, cada cual actuando in- dependientemente y en
una magnitud muy pequeña con relación al mercado total, de tal manera que no se ejerce
ninguna influencia sobre el precio. La actividad que más se acerca a esta situación, es la
del sector agrícola.
Competencia imperfecta es aquella situación donde se tienen muchos vendedores de un
producto que puede ser diferente por algún aspecto, de tal manera que cada cual puede
ejercer alguna influencia sobre el precio. En los mercados de competencia imperfecta no
existe el libre juego en el mercado.
Los principales mercados de competencia imperfecta son: monopolio, oligopolio y
competencia monopolística.
Monopolio
El monopolio es la forma de mercado en que existe una sola empresa como único
vendedor. La palabra monopolio está formada de los vocablos griegos monos que
significa único y polein que significa vender.
Para abundar más en la explicación del monopolio, se puede decir que es aquella
situación donde se tiene un sólo vendedor de un producto que no tiene sustituto, y que
ejerce un total dominio sobre el precio. Es difícil encontrar esta situación, excepto en el
caso de un servicio público que no admite sustituto que pueda influir en el precio.
En México ejemplos de monopolio son Petróleos Mexicanos y Teléfonos de México.
Ahora bien, si en la economía mexicana actual existen casos de monopolio, se debe a
causas técnicas y legales inevitables. El Estado ha tratado de regular al monopolio; para
ello ha recurrido a las reglamentaciones directas y las medidas fiscales. Sin embargo, las
medidas fiscales se han empleado hasta ahora con la finalidad de regular los monopolios
de hecho.
El oligopolio es aquella situación donde se tienen pocos vendedores de un producto que
puede ser idéntico o diferente en alguna forma, pero donde cada cual tiene una gran
influencia sobre el precio, la palabra oligopolio proviene también del griego oligo que
quiere decir pocos.
Las empresas oligopóIicas no buscan competir con base en el precio sino que manejan su
competencia con productos diferenciados, valiéndose de la publicidad y la promoción, con
lo que logran incrementar sus ventas.
La característica que distingue al oligopolio en el mercado, consiste en que es muy
reducido el número de empresas que compiten.
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Competencia rnonopolístíca
La competencia monopolística se presenta con base en el tipo de producto, el precio, la
publicidad y las marcas de fábrica. Es decir, este tipo de competencia se reduce a la
diferenciación de la mercancía que se puede ofrecer.
Por ejemplo, un fabricante de muebles buscará abrirse paso en la competencia con un
producto que tenga la aceptación y pueda venderlo a precios relativamente más lentos sin
que esto le presente pérdida de mercado. Con tal fin adopta una política que se acomoda
a las exigencias de la actitud favorable a su producto a través de la publicidad y la marca.
SIGNIFICADO DE LA DEMANDA
La demanda expresa las actitudes y preferencias de los consumidores por un artículo,
mercancía o servicio.
Es decir, la demanda de una mercancía (bien) es la cantidad de ella que el individuo
estaría dispuesto a comprar, en un momento dado, a los diversos precios posibles.
Por tanto, la demanda está representada por una serie de posibles alternativas que
correlacionan las diferentes demandas con los distintos niveles de precios presentados.
Esta serie de alternativas posibles varía inversamente al nivel de los precios.
Como se puede ver, la demanda no es una simple cantidad de un producto, sino que es
toda una relación o lista de las cantidades de una mercancía que los compradores
estarían dispuestos a adquirir, a los diversos precios posibles.
Por último, se entenderá por demanda la cantidad de un artículo que se compra a un
precio dado, por unidad de tiempo: un día, una semana, un mes.
Factores determinantes de la demanda
El precio es un determinante de gran importancia para la demanda, ya que las personas,
a medida que los precios disminuyen, tienden a comprar más bienes y servicios. Con esta
afirmación se puede considerar que el precio es un de- terminante de la demanda.
Además del precio, como el factor más importante en la determinación de la demanda,
existen otras variables que influyen en este proceso, entre otros: gustos y preferencias;
ingresos del consumidor; precios de los productos sustitutos. En seguida se analiza cada
uno de ellos en forma breve.
Gustos y preferencias
Las razones por las que la demanda de los consumidores cambia cuando los gustos
varían, son múltiples. Puede ser desde un simple capricho de la moda o debido a las
condiciones climatológicas.
También las campañas publicitarias influyen en los gustos de manera determinante, al
grado de preferir el cambio total de cualquier artículo. Por ejemplo, si antes se usaba la
corbata ancha y ahora está de moda la angosta, ocasionará la preferencia por las
corbatas angostas. Es decir, un aumento en el deseo por un elemento cualquiera, tiende a
incrementar su demanda afectiva.
En consecuencia, puede aumentar o disminuir la demanda en la cantidad de un producto,
como resultado de la moda o de la publicidad.
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Ingresos del consumidor
Cuando se presenta una modificación en los niveles de ingreso, se produce un
incremento o una disminución en la cantidad demandada. Supóngase que el ingreso real
de un consumidor se incremento en 30%, es probable que el consumo de varios bienes
se eleve en la misma proporción. Aunque también es probable que se compre ciertos
bienes que antes no se consumían y quizá se reduzcan las compras de otros.
Resumiendo, cuando los ingresos reales suben, aumenta la demanda, y cuando
disminuyen, también disminuye la demanda.
Precios de los productos sustitutos
Se denominan productos o bienes sustitutos aquellos bienes que pueden desplazar a
otros en un momento dado. Por ejemplo, la carne de res y la "carne de soya" (alimento
vegetariano); la mantequilla y la margarina; un aparato radiofónico por uno estereofónico.
En la realidad los bienes sustitutos operan de dos formas:
a) Cuando el precio de un bien aumenta su demanda disminuye, y se sustituye por
otro bien de menor precio.
Cuando mejoran los ingresos de los demandantes, cambian sus hábitos de consumo y su
Ley de la demanda
La ley de la demanda se expresa así: al aumentar el precio (P), la cantidad demandada
(CD) disminuye; y al disminuir el precio (P), la cantidad demandada (CD) aumenta. Esta
expresión queda representada de la siguiente manera:
- P + CD
+ P – CD
Para comprenderla mejor, se puede utilizar una tabla de demanda individual hipotética:
Si el precio La cantidad a que
fuera de: estaría dispuesto el
(por kg.) consumidor a adquirir
(kgs. por semana)
$15 ............... 10
14 ............... 13
13 ............... 14
12 ............... 17
11 ............... 20
10 ............... 21
Como se observa, existe una relación inversa entre precios y cantidades. Explicado de
otra manera, resulta que las personas estarían dispuestas a comprar más bienes o
servicios, a medida que el precio disminuyera. Y al contrario, a medida que se incremento
el precio, sería menor la cantidad que el consumidor desearía adquirir.
Para representar a la demanda (D) en forma objetiva, se puede utilizar un gráfico
cartesiano con el que se obtendrá una "curva típica de la demanda". Este gráfico se
puede construir tomando como base los datos de la tabla anterior. " precios posibles se
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indican o representan en la escala de las ordenadas o eje vertical (Y), y las cantidades
demandadas se señalan sobre la línea horizontal o eje de las abscisas (X). El gráfico
quedaría así
Sustituyen bienes de inferior calidad por otros mejores La explicación al gráfico de la
demanda indica que al unir los puntos localizados, representan la relación entre el precio
y la cantidad que puede ser demandada (vendida), esto es "cuanto más se eleven los
precios de un producto cualquiera, menores serán las cantidades que los consumidores
estarían dispuestos y en condiciones de adquirir, en determinado período de tiempo.
SIGNIFICADO DE LA OFERTA
La oferta es el fenómeno correlativo a la demanda. Se le considera como la cantidad de
mercancías que se ofrece a la venta a un precio dado por unidad de tiempo.
La oferta es una relación funcional entre los precios posibles de una mercancía y las tasas
a las cuales esa mercancía sería ofrecida en venta en un tiempo dado, si los demás
factores permanecen iguales.
Al analizar el párrafo anterior, se le lleva una relación numérica de cierta mercancía, en un
tiempo dado y a determinado precio, y se representaría así:
A $1.00 el kilo se ofrece 12 millones de kgs. a la semana.
A $2.00 el kilo se ofrece 15 millones de kgs. a la semana.
A $3.00 el kilo se ofrece 17 millones de kgs. a la semana.
A $4.00 el kilo se ofrece 19 millones de kgs. a la semana.
A $5.00 el kilo se ofrece 22 millones de kgs. a la semana.
A $6.00 el kilo se ofrece 25 millones de kgs. a la semana.
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Los datos de la relación numérica muestran lo siguiente:
a) A mayor precio siempre hay tendencia a ofrecer más que a un precio menor, y la
inversa.
b) Cuando aumenta la oferta disminuye el precio (más adelante se presenta la gráfica
al .tratar la ley de la oferta).
FACTORES DETERMINANTES DE LA OFERTA
Existe una diversidad de factores que sirven para revisar lo que son los determinantes de
la oferta. Muchos de ellos, como la actitud de los empresarios en cuanto al margen de
ganancia ostensible al precio vigente en el mercado, resulta ser un factor de carácter
subjetivo. Pero hay otros factores que pueden tener mayor precisión en el estudio de la
oferta, tales como: costos de producción, tecnología, impuestos y subsidios.
Costos de producción
Se considera un costo de producción a los que se paga por los factores productivos. Los
costos de producción son todos aquellos elementos de costo que tienden a permanecer
constantes en su cantidad total a medida que la producción aumenta o disminuye.
La tecnología, también como determinante de la oferta, es un factor que contribuye a
disminuir los costos de producción. Esta relación entre costo-tecnología, puede generar
un incremento en la oferta.
Los Impuestos
Se entiende por impuesto la aportación econ6- mica en moneda o en especie que el
Estado o una autoridad subalterna fija y exige a los ciudadanos que la ley señala como
generadora del crédito fiscal.
Los subsidios
A fin de proteger a la población de bajos ingresos, el gobierno proporciona una
determinada cantidad de dinero o de estímulos a las empresas o industrias para que los
productos o servicios que ofrecen no dañen la economía del consumidor de escaso poder
adquisitivo.
0 bien, para evitar el aumento en el precio de una mercancía de consumo masivo, el
gobierno proporciona dinero a los productores para que no incrementen el precio de
venta.
Otro ejemplo es el subsidio que se destina para la transportación colectiva, como es el
caso del METRO, cuyo costo de operación es mucho mayor que los ingresos.
Ley de la oferta
La ley de la oferta se expresa así: Al aumentar el precio (P), la cantidad ofrecida (C0)
aumenta; y al disminuir el precio (P) la cantidad ofrecida (C0) disminuye. La
representación gráfica de la ley se presenta de la siguiente manera.
+ P +CO
- P - CO
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En páginas anteriores se indicó luna relación numérica de ciertas mercancías en un
tiempo dado y a determinado precio sobre la oferta. Utilizando los datos mencionados,
puede elaborarse un gráfico cartesiano para representar la "curva típica de la oferta" (OF).
El gráfico de la oferta se interpreta considerando que las cantidades ofrecidas aumentan a
medida que los precios aumentan; las relaciones precio-cantidad son directas, esto es
"cuanto más se eleven los precios de un producto cualquiera, mayores serán las
cantidades que los productores estarán dispuestos a ofrecer, aunque no siempre en
condiciones de producir a corto plazo".' '
Las propiedades de la curva de la oferta son-
a) La curva de la oferta es descendente de derecha a izquierda.
b) Cuanto más bajan los precios, la curva tiende a ser paralela al eje de las ordenadas
(Y).
c) Cuanto más suben los precios, la curva tiende a ser paralela al eje de las abscisas (X).
Determinación de los precios
Los precios se forman debido a ciertas condiciones de equilibrio entre la oferta y la
demanda. Es decir, los precios se están formando continuamente como resultado de la
concurrencia de la oferta y la demanda.
El precio es el elemento que une a los eslabones que forman a la oferta y a la demanda, y
pueden brindar estabilidad a todo el sistema económico.
A veces parece como si los precios dominaran nuestras vidas, pero en realidad es una
consecuencia del caudal de bienes y servicios ofrecidos, los cuales dependen a su vez de
los precios que prevalecen en el mercado.
A continuación se analiza algunas de las relaciones entre el precio-oferta-demanda:
a) El precio tiende a poner en equivalencia la cantidad que los vendedores están
dispuestos a ofrecer a la venta y la cantidad que los compradores desean adquirir.
b) A menor precio se demanda mayor cantidad de una mercancía.
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c) Un aumento de la demanda provoca un alza del precio y una extensión de la
oferta; una disminución de la demanda tiende a provocar una baja del precio y una
contracción de la oferta.
d) Un aumento de la oferta tiende a provocar una baja del precio y una extensión de
la demanda; una disminución de la oferta tiende a provocar un alza del precio y
una contracción de la demanda.
CONCEPTO DE PRODUCCION
Uno de los vocablos más usados en la Economía es el de producción. Esta palabra, en
términos generales, indica la CREACION DE BIENES Y SERVICIOS. Es decir, la
producción debe comprender la totalidad de la vida económica.
Producir es transformar la materia. Esta idea de la producción no se refiere tan sólo a una
transformación física, sino que consiste en todo lo que tiende a adaptar el objeto a la
necesidad y en todo lo que facilita su utilización. Es decir, la forma en que las actividades
individuales se coordinan y organizan para realizarla adaptación final de la naturaleza a
nuestras necesidades.
La producción es el resultado de la combinación de diferentes factores que sirven para
satisfacer necesidades humanas.
El proceso productivo significa incorporar utilidad a las cosas. Dicha utilidad de las cosas
se presenta desde que se obtienen los recursos naturales hasta que se consumen o
utilizan. Entendido así el proceso productivo, cada paso tiene una utilidad. A la de los
recursos naturales se la llama: utilidad fundamental. A ésta se agrega la utilidad de forma;
después, la de lugar; y, por último, las de tiempo,.
Así, la industria extractiva da a las cosas la utilidad fundamental; las de transformación les
da utilidad de forma; los transportes (sector servicio) le da la de lugar o especie; y el
comercio, las de tiempo.
Tómese las clases de utilidad anteriores para aclarar el proceso productivo, aplicándolas
a un ejemplo: el cultivo del trigo es un proceso extractivo que se obtiene de la tierra. (Este
proceso de producción es complejo, pues antes se debe preparar la tierra, sembrar, regar,
etc.). Ahora bien, el producto cosechado se puede preparar y envasar por una industria de
transformación.
Después, vehículos de tierra, mar o aire, se encargan de agregar la utilidad de lugar o
espacio. Los comerciantes adquieren los productos ya elaborados o transformados, y los
venden a los consumidores, quienes los adquieren cuando lo deseen.
LOS FACTORES DE LA PRODUCCIÓN
Los factores de la producción de acuerdo con Alfred Marshall, son cuatro- tierra
(elementos naturales), trabajo, capital y organización.
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Tierra
El primer factor de la producción es la tierra o elementos naturales y está representada
por todos los recursos cuya existencia no se debe a la actividad humana. Este factor lo
forman todas las materias de origen animal, vegetal o minera¡; y diversas energías como
la solar, la eléctrica, atómica. etc.
La tierra es la fuente de toda materia prima. Gracias a ella un país puede satisfacer sus
necesidades económicas en forma más o menos satisfactoria según las condiciones de
este recurso y las posibilidades para explotarlo.
Trabajo
El trabajo está considerado como esfuerzo humano, desde dos puntos de vista: el trabajo
intelectual y el trabajo material o mano de obra.
En ambos casos representan la actividad del hombre encaminada a producir bienes y
generar servicios.
Ahora bien, para el enfoque que interesa estudiar en relación con el trabajo y la
producción, aquél debe tratarse como el monto determinado de especialización que toda
sociedad tiene en su sistema productivo. Esto quiere decir que, al revisar el concepto de
especialización, éste, aplicado al trabajo, se le denomina comúnmente división del trabajo.
Sin embargo, la división del trabajo es una parte de la especialización, también conocida
como especialización técnica que trata del estudio de tiempos y movimientos o de las
partes de un mismo trabajo para realizarlos en forma separada.
El primer pensador es destacar la importancia de la -'División del Trabajo" fue Platón.
Posteriormente Adam Smith, considerado como el padre de la Economía, señalaba como
producción eficiente aquella que se basa en forma masiva, la que a su vez requiere una
mano de obra especializada para alcanzarla. Otro estudioso importante de este tema fue
Charles Babbage, también inglés, quien anotó que la División del Trabajo permitía
establecer una base en la fijación del estudio de acuerdo con la 'habilidad o preparación
de cada trabajador.
La división del trabajo puede tomarse como la distribución y diferenciación de las tareas y
servicios que han de realizarse en cualquier sociedad.
El trabajo se divide, entre otras, por tres razones a) porque los hombres difieren en
capacidad, habilidad y características personales; b) porque una misma persona no puede
estar en dos sitios ni puede hacer dos cosas al mismo tiempo; y, c) porque la amplitud de
conocimientos y técnicas es tan grande que ningún hombre puede dominar más que una
pequeña parte de ellos.
Existen también tres límites precisos más allá de Trabajo los cuales la división del trabajo
no produce ventaja: a) el primero es de naturaleza práctica y proviene de la cantidad de
trabajo que es posible llevar a cabo en un determinado tiempo; b) el segundo se debe a
los hábitos y técnicas que se han arraigado por mucho tiempo en ciertos lugares; c) la
tercera limitación es que la subdivisión del trabajo no debiera pasar más allá de cierta
división física dentro de la división orgánica del trabajo.
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Capital
En general, por capital se entiende el acervo de instrumentos resultantes de todos los
bienes económicos producidos por el trabajo (máquinas, instalaciones, edificios).
La idea anterior de capital señala su función general en el proceso productivo. Sin
embargo, esta función puede dividirse a su vez en otras tres, consideradas como
principales: a) funciona como instrumento multiplicador de la producción; b) funciona
como medio de sostenimiento; y, e) funciona como materia prima.,
Al capital se le puede clasificar en: de ahorro, circulante, fijo, financiero, libre, de
préstamo, privado, de producción y social.
Por último, en la estructura económica actual, el factor capital es tal vez el más
importante. Esta afirmación se debe a las tres funciones que cumple, como instrumento
multiplicador de la producción, como medio de sostenimiento y como materia prima.
Organización
La organización es la capacidad de dirección para asegurar el éxito en la producción. Se
utiliza con el propósito de que haya un proporcionamiento adecuado en la producción.
El término organización y los principios que la gobiernan son inherentes en toda forma de
esfuerzo humano colectivo. De todas las formas más importantes de organización
humana, la organización industrial es la más moderna y evidente.
En toda organización existe un trabajo colectivo para hacerse, consiste siempre en la
suma de muchos trabajos individuales adecuadamente coordinados. Dicha coordinación
presupone que son los trabajos los que deben coordinarse. El trabajo en sí es un
antecedente a la coordinación inteligente.
La coordinación es la que se toma en cuenta cuando se habla de organización; de ahí que
toda buena coordinación se sustente en los principios de organización. Estos principios de
organización, básicamente son los siguientes: objetivo, plan, coordinación, autoridad,
jerarquía, asignación de funciones, liderazgo y delegación de funciones.
Para concluir con los factores de la producción, se debe mencionar que éstos lograrán
cumplir con el objetivo que se proponen, siempre y cuando se manejen con eficiencia. Por
lo tanto, la eficiencia de los factores de la producción estarán supeditados a los elementos
indicados.
1. Conceptos básicos
Capítulo siguiente: 2 - Los factores productivos
La economía es una ciencia que se ocupa de estudiar cómo las sociedades administran
unos recursos escasos (siempre limitados) con el objetivo de producir unos bienes y unos
servicios y distribuirlos para su consumo entre los miembros de la sociedad.
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En todas las sociedades hay que cubrir una serie de necesidades que se consiguen
mediante la actividad productiva. En una economía las decisiones que se deben tomar
son:
-Qué producir o vender
-Cómo producir o vender
-Para quién vender
Hay muchas formas de resolver estas cuestiones, pero en la gran mayoría de las
sociedades actuales se organiza alrededor del mercado. Sin embargo, hay sociedades
que se basan en la economía planificada, como puede ser China, Corea del Norte o
Cuba.
La primera de las preguntas tiene su origen en las necesidades que las economías
domesticas, empresas o países pretendan, por lo tanto pueden existir grandes
discrepancias entre ellas , ya que las necesidades no son iguales para todos.
Ejemplo: en caso de un desastre natural las necesidades se evalúan y establecen de muy
distinto modo, cambien los motivos y las relación de lo que es importante producir en el
momento.
El método.- La economía es una ciencia que se caracteriza por tener un método. En
primer lugar se estudia el comportamiento de los individuos, que llamaremos agentes
económicos y que pueden ser los consumidores o los productores. Después analizaremos
el comportamiento global de la economía. Estas dos partes se conocen con el nombre de
microeconomía y macroeconomía, respectivamente.
Microeconomía: se encarga de estudiar de qué forma toman las decisiones las
empresas y los individuos.
Ejemplos:
-Los precios de los productos alimentarios se han reducido durante el último trimestre en
la Unión Europea.
-El aumento del precio del petróleo ha incrementado el precio de la gasolina.
Macroeconomía: estudia los fenómenos que afectan al conjunto de la economía.
Ejemplos:
-La tasa de inflación de la economía española ha aumentado con la llegada del euro.
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QUE ES UNA PEQUEÑA EMPRESA
¿cómo podría definirse una pequeña empresa ?
La respuesta a esta pregunta varia de persona a persona
Algunas consideran que la empresa cuando ocupa un cierto numero de gentes (
reducido por supuesto 5 o 10 )
Otros la definen como aquella que se desenvuelve en el mercado local.
Mas aun, la pequeña empresa para algunas otras no es sino un establecimiento
pequeño: la farmacia, la peluquería, la tienda de ropa, la joyería etc.
Para establecer un criterio uniforme a continuación se presentan algunas de las
definiciones mas comunes.
La Comisión para el desarrollo Económico del gobierno de los E.U. considera que
une empresa es pequeña si cumple dos o mas de los siguientes requisitos:
1.- Gerencia independiente ( los gerentes suelen ser también los dueños )
2.- capital y propiedad --El capital debe haber sido aportado por una persona o por
un pequeño grupo de personas.
La pequeña empresa debe ser propiedad de una o de un pequeño grupo de
personas
3.- Mercado local
El radio de acción de la pequeña empresa debe ser, aunque no necesariamente,
predominantemente local
4.- Tamaño relativo
La empresa es pequeña cuando así lo establece la comparación con otras unidades
del mismo ramo.
Cabe hacer la aclaración de que es necesario fijar este patrón en términos relativos,
ya que el tamaño de la empresas varia demasiado de un ramo a otro
La Asociación de Empresas Pequeñas ( SBA) de los E.U. creada por la Ley Federal
de la Pequeña Empresa, es una agencia del gobierno federal norteamericano que
asiste a los pequeños empresarios.
La SBA define ala empresa pequeña como:
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Aquella que posee el dueño en plena libertad, manejada autónomamente y que no
es dominante en la rama en que opera.
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UNIDAD 2
LAS CUALIDADES DE UN EMPRENDEDOR, UN EMPRESARIO Y LAS
CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO GERENCIAL.
LIDERAZGO
Un líder empresarial es definido como aquella persona que fija objetivos atractivos
para la organización y tiene la capacidad de conseguir seguidores que los
comparten y trabajan juntos para alcanzarlos. El siguiente es un índice descriptivo
de todos los recursos existentes en GestioPolis.com acerca de LIDERAZGO,
ordenado por fecha de publicación
ALGUNAS REFLEXIONES DIFERENCIADAS SOBRE EL LIDERAZGO
“El liderazgo efectivo no se relaciona con hacer discursos o de que el líder sea querido;
El liderazgo está definido por los resultados y no por los atributos”. ?Peter F. Drucker
(escritor y pensador de gerencia por más de 60 años). ¿QUIÉN ES EL LÍDER? El líder
es aquel que dirige inspirando a los individuos, transfiriendo poder para tomar
decisiones y para que éstos se constituyan en una diferencia clave de la organización.
Tipo: Articulo | Fecha de Publicación: 10/2005
LIDERAZGO EDUCATIVO
La educación institucional atraviesa por momentos de revisión de sus componentes
considerados como decisivos y definitivos para alcanzar los objetivos de calidad.
Cultura educativa: poderoso concepto dentro de la administración y dirección escolar.
Tipo: Presentación PP | Fecha de Publicación: 10/2005
FORMANDO HOY LOS LIDERES DEL MANAÑA…!
Hoy, se hace pertinente revisar uno de los mayores activos que podamos tener, a saber
nuestros hijos.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 08/2005
LIDERAZGO COMPROMETIDO
Las características de los escenarios económicos del presente demandan de un
liderazgo empresarial muy comprometido en sus acciones y muy vinculado con los
programas de gobierno, así como con las universidades que ayudan mucho en su
formación, capacitación.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 08/2005
4 ELEMENTOS BÁSICOS DEL LIDERAZGO
Todo aquel que aspira marcar una diferencia positiva en el ámbito de los negocios, la
política, el deporte, etc., necesitará primero ser investido de autoridad. Los atributos de
esta investidura no son decorativos, sino emblemáticos.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 08/2005
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LA AUTORIDAD SE GANA SIRVIENDO
Para que nos llamen líderes tenemos que conseguir autoridad, esta, por suerte, no se
compra ni se alquila, tampoco se consigue con sobornos. La única opción es ganarla a
través de acciones convincentes, acciones que hacen que las demás personas nos
acrediten ese título tan preciado, "Líder".
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 08/2005
UNA EMPRESA ES SUS EMPLEADOS
El líder, los directores y los empleados son las tres patas de la mesa. Cada uno
depende del otro y sin lugar a dudas el que hace el mayor trabajo es el que está frente
al cliente.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 08/2005
DOS EJEMPLOS DE LIDERAZGO EMPRESARIO BASADO EN VALORES
EMOCIONALES
El extinto Sam Walton, fundador de la enormemente exitosa cadena de bazares Wal-
Mart, a menudo visitaba sus negocios para tener una charla con los empleados.
Recorría los pasillos, hablaba sobre los productos y servicios con los clientes, y
conversaba largamente con los gerentes de negocio y departamento sobre el modo de
hacer las cosas en Wal-Mart.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 08/2005
LAS DIEZ CAUSAS DEL FRACASO EN EL LIDERAZGO
1. INCAPACIDAD PARA ORGANIZAR DETALLES. Un liderazgo eficiente requiere
capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningún líder genuino está jamás
„demasiado ocupado‟ para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su condición
de líder.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 08/2005
PENSAMIENTO GERENCIAL Y EL LIDERAZGO EMPRESARIAL
El artículo hace referencia a los errores más frecuentes de los gerentes en las
organizaciones, destaca la importancia del hábito de delegar autoridad de los directivos,
así también hace una reflexión sobre la tendencia al liderazgo de servicio de los lideres
como una consecuencia del desarrollo de los estilos de liderazgo.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 07/2005
EL LIBRO LA CAJA, UN REFLEJO DEL LIDERAZGO EN LA EMPRESA ACTUAL
El artículo es una valoración en primer lugar al libro “La caja”, se tratan los principales
aspectos de los autores, y se resume de manera concisa las ideas fundamentales que
tratan el libro, así como su relación con el liderazgo en la empresa llegando finalmente a
una valoración destacando aspectos positivos y negativos, sobre la base de un estudio
no solo del libro si no también de la opinión de otros autores, la investigación culmina
sobre la relación del libro con una de las tendencias actuales del liderazgo, el liderazgo
de servicio.
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Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 07/2005
Se trata de vislumbrar el potencial operativo y estratégico de los valores personales del
líder que causan efectos en la estrategia, la estructura, los procesos, las políticas de
personal y la productividad de la organización. Ellos son los faros de luz de su
conciencia (su voz interior), que se cristalizan en sus actitudes y comportamientos
transcendentes porque sabe que esta sirviendo a fines superiores....
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 06/2005
RELEVANCIA DE LA GERENCIA POR COMPETENCIAS
La gerencia del Conocimiento desempeña en el presente un rol determinante en él éxito
y desempeño de los profesionales involucrados en nuestro caso de estudios con la
Administración. No puede ser ignorado ante la realidad de los escenarios actuales que
requieren de un personal altamente calificado que garantice excelente resultados en sus
acciones. A través de este artículo se analiza el rol actual de la gerencia por
competencias, su alcance, repercusiones lo que ella representa en los actuales
momentos.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 04/2005
EL LIDERAZGO PROACTIVO EN LA EMPRESA MODERNA
En la realidad venezolana se manifiesta una ausencia de liderazgo que deja mucho que
decir de su razón de ser, del por qué de su ausencia, la cual se manifiesta no solo a
nivel político, social., cultural, sino empresarial, que es el caso que nos concierne en
este trabajo.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 03/2005
COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD
En la actualidad, gracias al desarrollo favorable de las tecnologías de comunicación y la
diversificación en las relaciones comerciales entre particulares, la globalización de las
economías y otros tantos factores de impacto mundial, los cambios se dan, se difunden
y se hacen necesarios con una mayor rapidez que nunca.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 03/2005
HISTORIAS CON FUTURO
Hace varios años leí la historia de un muchacho universitario que se había ido a Japón
a hacer una especialidad en Calidad Total, pero que se enfrentó a la necesidad de
encontrar fondos para financiar su estancia. Se le ocurrió importar equipos al Japón
para hacer ejercicio -llamados Soloflex- y el primer año vendió un millón de dólares; le
había pegado en serio. Por supuesto que los cursos de calidad pasaron a un segundo
término.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 03/2005
LOS SEGUNDOS
En una organización, los segundos de abordo hacen y definen a los líderes. Un líder es
poco, o nada, sin su equipo inmediato de trabajo. Es el equipo inmediato el que lleva a
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la práctica las decisiones del líder y es el canal de comunicación más directo con el
resto de la empresa. Incluso pueden llegar a ser más relevantes que los mismos líderes.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 03/2005
LÍDER CONTEXTUAL
El liderazgo es como la felicidad y el amor. Todo mundo lo sabe reconocer, pero pocos
saben definirlo con precisión. La mística del concepto desaparece cuando el liderazgo
se define simplemente con el hecho de que alguien tenga seguidores. ¿Tienes
seguidores? Entonces eres un líder.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 02/2005
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
Influir en alguien es tan importante que se considera la esencia del liderazgo, la
influencia es el poder que ejerce alguien en las actitudes y el comportamiento de otra
persona para lograr un objetivo, el poder, la política y la negociación son formas de
influir en los demás. El poder es central para el liderazgo efectivo, la capacidad para
influir sobre otras personas, en las organizaciones esto significa la capacidad de hacer
que ocurran las cosas o lograr las metas propias a pesar de la resistencia de otros.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 02/2005
LA TRASCENDENCIA DEL LIDERAZGO
Actualmente el mundo enfrenta problemas que parecen insuperables. Son asombrosos
los conflictos en que se debate la sociedad y que los medios de comunicación exhiben
diariamente, de índole político, económico, social, cultural, moral, religioso, etc. Por citar
algunos ejemplos, podemos mencionar la incongruencia de vida de los lideres políticos
que dejan ver en la mayoría de los casos una pobreza del valor de la búsqueda del bien
común, la inestabilidad económica nacional, que se traduce en un alto índice de
desempleo, en cinturones de pobreza y miseria, que generan una problemática social y
que se manifiesta en hambre, desnutrición, problemas de salud, inseguridad,
delincuencia, prostitución, drogadicción, desintegración del núcleo familiar; la moral esta
permanentemente en déficit, cada vez se relajan mas las normas éticas y morales, el
ambiente de permisividad avanza a pasos agigantados, etc.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 02/2005
¿CÓMO DIRIGIR MEJOR A LOS EMPLEADOS?
Todo Gerente o Director de empresa debe procurar dirigir con efectividad a sus
empleados, de manera que esto repercuta favorablemente en el trabajo de estos y, en
consecuencia, en la buena marcha general de la empresa. Y esto acabará por redundar
en la marcha económica que, al fin y al cabo, se apoya en el buen hacer diario de todos
y cada uno de esos empleados. Pero dirigir, sobre todo dirigir bien y con eficacia, no es
tan sencillo. Aunque a más de uno pueda parecer todo lo contrario. Tiene sus
exigencias. En las líneas que siguen, pretendemos esbozar unas pautas de varios
aspectos que tienen relevancia con ese buen dirigir o, más bien, dirigir con efectividad.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 02/2005
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FUNCIONAMIENTO DE EQUIPOS DIRECTIVOS EN EMPRESAS AGRÍCOLAS
Los grandes y profundos cambios tecnológicos que se han producido en las dos últimas
décadas, han tenido un efecto significativo en los nuevos retos que a las organizaciones
se les plantean. Este efecto se refleja en la potenciación de los resultados cuantitativos
y cualitativos de las organizaciones empresariales, que deben ser fortalecidos mediante
un funcionamiento adecuado de los Equipos Directivos, para lo cual es necesario "…
conocer y manejar conceptos, procesos y técnicas que les permitan garantizar en la
entidad que dirigen una gestión efectiva…"(Codina 2002), en función de las metas y
objetivos a alcanzar, haciéndose mutuamente responsables por la visión y la estrategia
de la organización.
Tipo: Documento | Fecha de Publicación: 11/2004
SERENATA DEL ÉXITO Y EL FRACASO: UNA CANCIÓN DE CUNA PARA
DIRECTIVOS INSOMNES
Por experiencia, uno llega a la convicción de que tiene cierto peligro el éxito, cuando
aparece demasiado pronto; por repetido, sabemos asimismo que se ha de aprender de
los fracasos, aunque no siempre se hace; por inferencia, cuanto antes fracasemos,
antes alcanzaremos el éxito: lo dice David Kelley, y a la idea se suma Tom Peters; por
así reconocido, se sabe igualmente que la intuición está detrás de no pocos éxitos
espectaculares... Quizá nos movemos habitualmente en una zona gris, pero seguro que
todos hemos saboreado éxitos y fracasos, aunque hablemos más de aquéllos que de
éstos.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 11/2004
ROCKEFELLER I, SU TIEMPO Y SU GESTIÓN
Ahora que tanto se habla, mal y bien, de los CEOs, o, si se prefiere, de los grandes
líderes del mundo empresarial, me ha parecido oportuno recordar a John D. Rockefeller,
el creador del imperio del petróleo en la América de los monopolios, a finales del XIX.
Era también aquélla, como la de finales del XX, una bulliciosa época de grandes
cambios y oportunidades para los negocios. Aunque Rockefeller no pudo formarse en
ninguna business school, ni quizá leer mucho sobre liderazgo, gestión del cambio,
planificación estratégica o management científico..., parece que su gestión fue
altamente eficaz. Tratemos de encontrar algunas claves.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 11/2004
ESC LEADERSHIP COACHING Y TALLERES.
Aprender en profundidad como desarrollar las habilidades claves de influencia y el
Liderazgo Eficaz. Influir con eficacia - liderar y dar seguimiento de forma eficaz - es
necesario en todas las áreas de la vida. Pero no puede dejarse solo en manos del
talento natural.
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Tipo: Artículo PDF | Fecha de Publicación: 10/2004
ESC LEADERSHIP EN 7 PASOS
¿Los líderes nacen o se hacen? A pesar de fuertes discusiones y polémicas, de manera
general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: 1) como
cualidad personal del líder y 2) Como una función dentro de una organización,
comunidad o sociedad.
Tipo: Artículo PDF | Fecha de Publicación: 10/2004
¿USTED ES UN GERENTE O ESTÁ PRESO DE SU GERENCIA?
En nuestra educación tradicional en los distintos niveles primario, secundario, terciario,
universitario y/o de postgrado no aprendimos a tomar decisiones sino que la mayoría
fuimos agentes pasivos que recibíamos de un profesor o de un libro una cierta
información que luego teníamos que repetir para aprobar los exámenes. Esa manera de
estudiar nos fue moldeando maneras de pensar que nos prepararon más para "una vida
predecible" que para una vida en incertidumbre. Por ejemplo el profesor explicaba un
problema y luego nos tomaba otro muy similar en el examen.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 09/2004
LIDERAZGO, EMOCIONES, BIPOLARIZACIÓN, E HIMENÓPTEROS EN EL JARDÍN
Por la eficacia de las empresas, y también para nutrir los presupuestos de las áreas de
Recursos Humanos y la prosperidad de consultoras y escuelas de negocios, el
management ha generado continuamente grandes mantras, entre los que cabe destacar
el liderazgo, a menudo unido al cambio. Si sonó la calidad o la dirección por objetivos,
no lo ha hecho mucho menos el liderazgo. Como es sabido, esta forma inteligente de
dirigir personas ya se postulaba en la primera mitad del siglo XX, pero se empezó a
hablar más de liderazgo a finales de los años 80 o principios de los 90, cuando las
grandes empresas parecían proponerse el desarrollo de futuros líderes. Sin duda, éste
era un postulado necesario, más quizá a partir de la Teoría Y de McGregor y de
aportaciones alineadas, como las de su discípulo Bennis en los años 80, o la anterior y
memorable de James MacGregor Burns; pero el hecho es que el liderazgo sigue
admitiendo diferentes significados, y que los seminarios orquestados no parecen haber
contribuido mucho a su desarrollo en los directivos.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 09/2004
MÁS SOBRE EL PAPEL CARDINAL DE LOS DIRECTIVOS INTERMEDIOS
Se ha dicho mucho, pero quizá se pueda ir precisando. En lo cuantitativo su presencia
es menor, pero su papel se ha enriquecido sensiblemente en los últimos años. El perfil
competencial de los directivos intermedios demanda nuevos rasgos hard y soft, en aras
de la eficacia colectiva y también de la satisfacción de todos. La jefatura debe
impregnarse continuamente de nuevas creencias y valores, que sintonizan con un
creciente y responsable protagonismo de los trabajadores del siglo XXI. Los jefes deben
hacer un esfuerzo de autoconocimiento y conciencia de sí mismos, y propiciar un clima
de autotelia profesional y confianza, en que se manifieste lo mejor de las personas, y se
neutralice lo peor. Si el lector está interesado, quizá vale la pena echar otro vistazo a la
evolución del papel de los directivos intermedios.
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Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 09/2004
DIRECTIVOS NARCISISTAS
Casi todos hemos digerido mal algún logro y, desde luego, muchos de nosotros
dedicamos una significativa parte de nuestra atención a cultivar el ego; pero en algunos
casos, este consumo de atención parece realmente excesivo y nuestro rendimiento
profesional se resiente. Para quienes, tras algunos éxitos iniciales, llegan al extremo de
perfilar una personalidad narcisista, lo que viene después suelen ser sucesivos traspiés.
En el entorno del narcisista hay personas a quienes consigue engañar, pero también
hay otras que le perciben casi como es, y hasta sienten algo de vergüenza ajena. A
veces se acompaña de algún grado de corrupción, pero el narcisismo ha de ser visto
como un trastorno de la personalidad, como un grave e indecoroso exceso de
autoestima.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 09/2004
LA IMPORTANCIA DE SER UN BUEN GERENTE
El presente requiere de gerente altamente competitivos, buenos estrategas,
innovadores, proactivos, participativos, verdaderos Coaching, que sepan manejar
adecuadamente su recurso, humano estar altamente integrados con ellos. En este
artículo exponemos las razones del porque en la actualidad, especialmente para el caso
venezolano el contar con buenos gerentes. Esperamos que el lector interesado en estos
tópicos le saque el provecho adecuado.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 09/2004
LIDERAZGO DE LAS GRANDES EMPRESAS
Durante estos casi 6 meses que he tenido la oportunidad de cursar una maestría en
liderazgo, me ha llamado poderosamente la atención que empresas líder en ventas a
nivel mundial no cumplan con un código de ética, es lamentable que siendo lideres en
cada uno de sus segmentos sociales, no promuevan los valores éticos tanto entre sus
colaboradores como en sus dirigentes.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 08/2004
¿QUÉ SIGNIFICA SER MÁS ASERTIVO?
Cuando hablamos de liderazgo siempre hacemos hincapié en aquellas actitudes y
aptitudes que son significativas para el buen ejercicio del rol. A tal efecto hemos
realizado talleres y cursos destinados a afianzar estas potencialidades. Muchas veces
incorporamos nuevos estilos y formas de poder delegar y aplicar empowerment. El tema
de la motivación, sus teorías y desarrollo de aplicación con nuestro grupo. Todas esas
herramientas se practican e incorporan en nuestros cursos y talleres.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 08/2004
CUANDO SE HABLA DE LIDERAZGO
Si un líder quiere optimizar sus estrategias como buen comunicador debe demostrar su
pensar y sentir a través de las palabras, manejar con propiedad la intensidad y el
volumen de la voz, utilizar la técnica del silencio, como respuesta sabia y establecer un
lazo sólido y diáfano con su gente.
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Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 07/2004
LA EXPRESIÓN DEL LÍDER
Cuando mencionamos la palabra LÍDER, inmediatamente evocamos los sentimientos de
motivación, confianza, respeta, y admiración, entre otros aspectos. Por ello, la expresión
de un líder es el espejo de su propia personalidad, de su mundo interior.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 07/2004
EMPATÍA
En esta oportunidad hablaremos de la “Empatía”, la cual no es otra cosa sino “la
habilidad que posee un individuo de inferir los pensamientos y sentimientos de otros, lo
que genera sentimientos de simpatía, comprensión y ternura”.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 07/2004
PENSAMIENTO POSITIVO VS. PENSAMIENTO NEGATIVO ¿USTED DECIDE?
Nuestros pensamientos gobiernan nuestras acciones. Eso es un hecho, y es mejor que
lo crea. Ahora estamos donde estamos y somos lo que somos por los pensamientos
que dominaron nuestras mentes. El verdadero reto es pensar bien en un mundo donde
abunda lo negativo.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 07/2004
EL ARTE DE SABER ESCUCHAR
El exito social se basa en las buenas relaciones, pues nada podemos hacer
exclusivamente solos. Y esas buena relaciones se apoyan en una comunicación
efectiva, la cual no es tal a menos que sepamos expresarnos y escuchar
adecuadamente. Pero saber escuchar no es algo precisamente fácil de lograr.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 07/2004
SIETE APRENDIZAJES BÁSICOS PARA LA CONVIVENCIA SOCIAL
Para todos los días, para toda la vida, para construir un orden donde todos podamos ser
felices. 1) APRENDER A NO AGREDIR AL CONGENERE Base de todo modelo de
convivencia social...
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 07/2004
MUJER EJECUTIVA: UN DESAFIÓ, UNA PROPUESTA REAL EN ESTOS TIEMPOS
¿Por que considero que, en la actualidad, es un desafío ser ejecutiva, ocupar puestos y
cargos de responsabilidad, liderazgo y poder? Si hacemos historia, la mujer, su
concepción biológica y psicológica fue formada a través de la historia. Su rol especifico
estableció una huella difícil de poder olvidar. Preparada biológicamente y
psicológicamente para ser madre, esposa, cuidar y organizar las tareas domesticas.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 06/2004
LOS VALORES DE UN LÍDER
Desde niño los padres le inculcan a uno los valores que ellos tienen y que da alguna
manera desean que los hijos los tomen, estos por lo regular son el reflejo de la manera
en que vive esa familia, es decir, valores que están bien cimentados en los padres y que
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se reflejan en cada acción que ellos hacen, por ejemplo: honestidad, respeto etc., pero
lo más importante -creo yo- de todos estos valores que desean inculcarnos nuestros
padres es la trascendencia que de mayores van a tener estos valores si es que
decidimos tomarlos.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 06/2004
CÓMO HACER CRÍTICAS QUE NO ORIGINEN CONFLICTO
Nos desenvolvemos día a día entre personas de acuerdo a los roles que nos toca
desempeñar y no nos debe sorprender que constantemente se escuche críticas, que no
se sepan manejar estas y que sus consecuencias sean negativas por lo que
provocamos con ella. También estamos en constante prueba de cómo saber manejar
nuestros desagrados, disgustos de tal forma que no perjudiquen nuestras relaciones,
afecten nuestra conducta.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 05/2004
LO RELEVANTE EN EL LIDERAZGO GERENCIAL
Iñaki Rekalde nos presenta una a definición amplia de liderazgo, dado que hay infinidad
de intentos por una definición definitiva, la presenta, como la capacidad de influir en un
grupo para alcanzar unas metas. Sin embargo, gerencia y liderazgo parecen no ser
necesariamente conceptos equivalentes. Algunos autores, como John Kotter, de
Harvared Business School, consideran que la gerencia tiene que ver con la superación
de la complejidad.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 05/2004
EL GERENTE Y LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN
El gerente debe en el desempeño de su ejercicio profesional sabe utilizar la motivación
con todo su alcance, repercusiones, usos que le produzca resultados positivos. El saber
identificarse con el tipo de motivación que se requiere de acuerdo al comportamiento
organizacional le proporciona a la gerencia una buena integración de su equipo de
trabajo y que se manifieste un clima organizacional idóneo.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 05/2004
LIDERAZGO Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL
En torno al 60% de los proyectos de estrategia fracasan. Tras este impresionante dato
es obvio que se necesita una profunda reflexión para asegurar que el proyecto de
Estrategia y Cuadro de Mando Integral en nuestra organización sea un éxito. Teniendo
en cuenta las experiencias prácticas en estos proyectos, se puede llegar a la conclusión
de que el liderazgo es una de las causas que más influyen en el éxito o fracaso de un
proyecto de Cuadro de Mando Integral.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 05/2004
APLICACIÓN DEL LIDERAZGO LA IMPORTANCIA PARA LA SALUD, LA CALIDAD
TOTAL Y LA OBTENCIÓN DE MÁXIMOS RESULTADOS
La Empresa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los
rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.
Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la
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más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos
en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un
mejor rendimiento que las marcas de la competencia.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 05/2004
¿CUAL ES EL ORIGEN DE UN LÍDER?
Entre los profesionales del management hay una pregunta que siempre ha suscitado
cierto interés: "El líder, ¿nace o se hace?". Las respuestas en ningún caso son
uniformes. Algunos directivos apuestan por que el líder nace; otros, que se hace; y los
más, piensan que el líder es un poco de todo: nace, pero también se hace. Mi visión
personal, sin embargo, se aparta algo de las anteriores propuestas. Más que hacerse, al
líder -en buena medida- le hacen. La educación es el auténtico baluarte del liderazgo.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 05/2004
LIDERAZGO EL PODER DEL CARISMA
Los líderes llamados carismáticos disponen de poder social , es decir, tienen autoridad
para socializar su pensamiento y su conducta individuales. Debe entenderse por "
carisma " la cualidad, que pasa por extraordinaria ( condicionada mágicamente en su
origen , lo mismo si se trata de profetas que de hechiceros , árbitros, jefes de cacería o
caudillos militares ), de una personalidad, por cuya virtud se la considera en posesión
de fuerzas sobrenaturales o sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como
enviadas de Dios , o como ejemplar y, en consecuencia , como jefe caudillo, guía o
líder.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 04/2004
EL LÍDER EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
1.- Crea futuro. Y lo hace sobre soportes viables. Apuesta por las ideas, por los hechos
y, sobre todo, por las ideas que se transforman en hechos. Lo hace mirando hacia el
futuro sin olvidar que es en el presente donde se construye. 2...
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 04/2004
EL LIDERAZGO Y LA FIJACIÓN DE METAS
Todo líder tiene el compromiso y la obligación de velar por la superación personal,
profesional y espiritual de quienes lo rodean. Es una responsabilidad que como
personas debemos asumir. El líder consensuará con su equipo los objetivos de la
empresa a largo plazo.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 04/2004
REFLEXIÓN SOBRE "MI DESARROLLO COMO UN LÍDER" BASADO EN MANDO Y
CONCEPTOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO
Hace 3 años atrás tuve la oportunidad de colaborar en la confección de un plan para la
transformación y expansión de una importante empresa dedicada al curtido de cueros
para la industria automotriz. Mi participación en ese momento, fue escribir inclusive 4
capítulos del plan. Uno de ellos trataba sobre la “creación del valor” del segundo (como
egresada de Relaciones Industriales) sobre el “empoderamiento”. Mi participación se
había mantenido bastante reservada, porque si bien formaba parte del staff, el CEO
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quería darle mayor fuerza al plan, presentando personalmente en cada una de las tres
plantas.
Tipo: Documento | Fecha de Publicación: 04/2004
EL LIDERAZGO DA RESULTADOS
Recientes investigaciones sugieren que los mejores directivos utilizan una gama de
estilos de dirección distintos - cada uno en su justa medida en el momento más
oportuno. Tal flexibilidad a la hora de actuar es difícil de practicar, sin embargo merece
la pena. Y lo que es mejor, se puede aprender a hacerlo.
Tipo: Documento | Fecha de Publicación: 04/2004
TECNOLOGÍA Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
Existen factores disímiles para el éxito de una organización. Sin embargo, por las
características cambiantes del entorno en que estas se encuentran inmersas, la clave
para alcanzarlo se sostiene, principalmente, en dos elementos: Tecnología y Líder. ¿Por
qué tecnología y Líder? La influencia de la primera, va más allá del “cómo hacer”,
transformando también el “cómo actuar”, siendo el líder facilitador y unificador de estas
dos dimensiones.
Tipo: Documento | Fecha de Publicación: 04/2004
LÍDER MANAGEMENT
La palabra líder, es vista por todos como algo que todos queremos ser, ciertamente hay
personas que este titulo lo traen desde niños y vemos como desde pequeños son los
“lideres” de su grupo de amigos, luego lo son en la escuela y continúan cultivando este
adjetivo en sus empleos. En este, nuestro siglo XXI, la palabra líder ha retomado
importancia en las empresas. Se necesita de gente capaz de dirigir y lograr que sus
subordinados hagan la diferencia ante tanta competencia e innovación que
encontramos en los mercados.
Tipo: Documento | Fecha de Publicación: 03/2004
LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO EN EL LIDERAZGO
1. INCAPACIDAD PARA ORGANIZAR DETALLES. Un liderazgo eficiente requiere
capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningún líder genuino está jamás
„demasiado ocupado‟ para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su condición
de líder...
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 03/2004
DOS MODELOS DE LIDERAZGO
En un artículo de la revista Self, titulado “Las emociones dentro de un portafolios de
mujer”, Michael Korda, editor, describe un cambio en su propia conciencia masculina de
la noción de los distintas perspectivas de los hombres y las mujeres ante el trabajo
(especialmente el de equipo) y el liderazgo.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 03/2004
VENDEDORES Y ADMINISTRADORES SOBRESALIENTES
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Pensemos en el costo que debe pagar una empresa cuando el gerente, el que toma las
decisiones y maneja a los empleados, es deficiente en las habilidades emocionales
básicas. Un estudio realizado sobre los gerentes de una cadena de tiendas descubrió
que los más tensos, asediados y abrumados por las presiones laborales obtenían el
peor rendimiento en las sucursales, sobre cuatro mediciones: por utilidades netas,
ventas por metro cuadrado, ventas por empleado y por dólar de inversión en inventario.
Y los que se mantenían más compuestos bajo las mismas presiones obtenían los
mayores récords de ventas en sucursal.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 03/2004
LÍDER RESONANTE CREA MÁS
Daniel Goleman y Richard Boyatzis en su libro “El Líder Resonante Crea mas” señalan
la importancia del conocimiento de las emociones y como aprovecharlas para ser más
exitosos dentro de la organización. Los líderes resonantes son personas capaces de
despertar en sus seguidores entusiasmo y movilizarlos a donde se desee, encausando
las emociones de cada uno de los individuos de tal forma que todo marche como es
debido. Explican que cuando las emociones son transmitidas de forma positiva sin duda
el funcionamiento del grupo alcanzará cuotas muy elevadas, en cambio quienes se
inclinan hacia el resentimiento y la ansiedad, encaminan los grupos a la desintegración.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 01/2004
LIDERAZGO PARA SERES HUMANOS
El mundo no sería lo que es sin la existencia del liderazgo. En virtud de que no todos los
seres evolucionan al mismo ritmo, y de que algunos parecen disponer de una capacidad
especial para dirigir, el liderazgo emerge como una necesidad en la dinámica vincular
de la gente en el mundo. Ser líder o actuar como tal, implica una gran responsabilidad,
ya que en manos de los conductores de masas suelen estar miles o millones de
destinos.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 11/2003
¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - I . La tarea de los líderes
La literatura del “management” aumenta cada año, casi en progresión geométrica, y
dentro de ella ocupan el primer lugar los libros ,publicaciones, cursos, seminarios y
talleres dedicados a los líderes. Se debate si los líderes nacen o se hacen; los
psicólogos evolutivos nos llevan a relacionar las características actuales de los líderes
con las que tenían quienes dirigían a los primeros “homo sapiens”; si liderar es una
ciencia o un arte; si ser líder es o no diferente de ser un “manager”, un directivo; sobre
cuáles son o deberían ser sus características, habilidades y actitudes. Desde la mitad
de los años 90 , se estudia y se elabora la “inteligencia emocional” de los líderes y se
definen sus competencias esenciales en función de aquélla.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 10/2003
¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - ll. Los líderes ante la nueva realidad estratégica
“Estoy sentada en una sala sin ventanas, participando en un ritual bien grabado en la
memoria tribal del siglo XX. Literalmente, ya he estado aquí miles de veces. Se trata de
una reunión en la que vamos a intentar resolver un problema. Utilizando cualquiera de
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las herramientas analíticas de las que alguien acaba de leer o que acaba de asimilar en
un seminario reciente, estamos tratando de entender una situación difícil. Quizá se trata
de que la productividad es baja o que la moral de los empleados no es la esperada; o
que los programas de producción no van según lo previsto; o de rediseñar una función.
No importa qué sea.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 10/2003
¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - III. El líder como promotor de conversaciones
Dice William Isaacs[1] que hace unos años después de haber hablado a un grupo
numeroso en Silicon Valley, se le pidió que se reuniera con otro grupo de unos 25
ejecutivos, la mayoría de ellos Presidentes y Vice-presidentes ejecutivos. En lugar de
seguir hablando sobre lo mismo, o de plantear una sesión de preguntas y respuestas,
Isaacs sugirió que se sentaran en círculo para realizar un “check-in”. Esta es una de las
prácticas de diálogo más sencillas, que todo los presentes hablen sucesivamente y
digan unas palabras sobre cualesquiera pensamientos y sentimientos que en ese
momento afecten a los presentes. Los primeros que hablaron lo hicieron de manera
más o menos formal, planteando preguntas o comentando la extrañeza que les
producía no estar sentados de la forma convencional que se utiliza en el aula. Pero una
persona que habló a continuación dijo: ”Creo que sé de qué se trata” y contó un relato.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 10/2003
¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - IV. Razón y Emoción en los líderes
Generalmente se cree que la opción racional es la más adecuada para liderar la
empresa. Y seguramente los directivos la adoptarían si pudieran. Pero la mayor parte
de las veces el modelo racional es una ficción. Terry Winograd y Fernando Flores en su
libro “Understanding computers and cognition”(citados por Eccles y Nohria,1990) piden
al lector que se ponga en la situación de presidir una reunión de quince personas en la
qu hay que decidir sobre cuestiones importantes y controvertidas. Estos autores
subrayan varias condiciones interesantes que surgen en esta situación directiva:
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 10/2003
¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - V . Liderar no es dar soluciones
Afirma Peter Drucker que es posible que puedan existir líderes innatos pero son
demasiado pocos para depender sólo de ellos. Porras y Collins ( 1994) dicen que los
líderes que requieren el entorno empresarial y el futuro no tienen que ser individuos
altamente carismáticos que crean seguidores a través de su magnetismo personal. Son
individuos que han desarrollado las habilidades de pensar y actuar fuera de los marcos
pre-establecidos, que pueden confrontar y retar las pautas anticuadas al tiempo que
introducen otras nuevas en cualquier parte y nivel de la organización.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 10/2003
¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Vl. Estrategia, creación e inconsciente
Existe un considerable número de metáforas que utilizan los creadores para describir
sus procesos, pero el más frecuente es la de la gestación. Afirman que tener una buena
idea es similar a parir( de hecho muchas veces hablamos de “parir ideas”).Es algo que
necesita de una semilla para comenzar. Para crecer ,la creación, la innovación necesita
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un “ útero” que sea seguro y nutriente, e inaccesible. La progenitora es sólo una
anfitriona, provee las condiciones para que el feto se desarrolle, pero no es su
“fabricante”.Un bebé se tiene, no se manufactura. Lo mismo ocurre con la inspiración y
con la capacidad de profundizar en muchas cuestiones.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 10/2003
¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Vll. El cuidado de los líderes (Coaching)
1. Introducción: Titulamos este artículo, “Quién cuida de los líderes”. Ellos cuidan, se
preocupan, empatizan, generan la estrategia, dirigen conversaciones, etc. Pero es muy
raro que las empresas cuenten con personas o sistemas de atención a quienes las
lideran. Esperamos y pedimos al líder una multitud de aptitudes y también de actitudes
sin pararnos pensar en las fuentes a las que puede acudir el líder.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 10/2003
¿QUIÉN CUIDA DE LOS LÍDERES? - Anexo 1
Creemos que, en el contexto de este trabajo, puede interesarle al lector una carta que
Henry Mintzberg dirige a los primeros ejecutivos a través the “The Financial Times”[1]:
“Me dirijo a vosotros para haceros una propuesta que puede pareceros radical; en
realidad es conservadora porque como Primer Ejecutivo de esta Compañía mi primera
obligación es trabajar para su conservación como una empresa sana.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 10/2003
¿CÓMO INFLUIR EN LOS DEMÁS?
¿Cuándo fue la última vez que tuviste una buena idea? ¿Cómo intentaste convencer al
resto? La influencia es una de las habilidades más necesarias dentro de las
organizaciones, especialmente si tratamos con personas más experimentadas. Sin
duda, una de las habilidades que más nos pueden ayudar a la hora de convencer al
resto (influenciarles) es la capacidad de ponernos en el lugar del otro. Esta capacidad la
denominamos empatía.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 07/2003
LA TOMA DE DECISIONES
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas.
Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo
que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el
desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los
administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una
serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de
los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran
parte el éxito de cualquier organización.
Tipo: Documento | Fecha de Publicación: 06/2003
EL LIDERAZGO EMPRESARIAL Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
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El liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar decisiones, sino la
habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional. Esto es el resultado de la
gestión de las competencias de la inteligencia emocional. El éxito del liderazgo
empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar decisiones acertada en el
momento oportuno. Implica muchas otras cosas desde el punto de vista emocional. El
pretender ignorarlas en aras de las razones objetivas de negocios lleva al descalabro,
ya que como bien dijo el filósofo Blas Pascal hace ya más de 300 años, el corazón tiene
sus razones, que la razón no puede comprende.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 05/2003
CALIDAD EN LAS RELACIONES PERSONALES Y PROFESIONALES
Los líderes transformadores hacen que la gente se sienta fortalecida. Capacitan a otros
para que tengan un sentido de propiedad y responsabilidad hacia el éxito de su grupo.
Los líderes creíbles saben que cuando los colaboradores se sienten fuertes, capaces y
eficaces es posible esperar logros importantes. Los colaboradores que se sientes
débiles, incompetentes e insignificantes tienen pobre rendimiento, desean abandonar la
organización (o se quedan a su pesar) y son propensos al desencanto, e incluso a la
oposición. El liderazgo es una colección de prácticas y conductas y no tan sólo una
posición jerárquica. Es por eso que se lo definió como el arte de movilizar a otros para
que deseen luchar en pos de aspiraciones comunes. Lo cual está ligado estrechamente
al proceso de innovación, incorporación de nuevas ideas, métodos y soluciones.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 05/2003
LÍDER Y EJECUTIVOS: EL DIRECTIVO DEL ÉXITO
Globalización y tecnologías de la información determinan el nuevo contexto competitivo
en el que se mueven las empresas. Hoy, han de hacer frente a una creciente
complejidad en todos los ámbitos a la vez que han de asumir, e incluso anticipar, un
cambio constante. Gráficamente, navegamos en ríos de aguas bravas. Una eficaz
dirección aporta orden y coherencia a esta complejidad: establece objetivos y las fases
para alcanzarlos, busca y asigna los recursos para llevarlos a cabo y asegura la
realización del plan controlando y resolviendo problemas.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 04/2003
DIFERENCIA Y SIMILITUDES ENTRE LIDERAZGO, PODER Y AUTORIDAD
Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y
en las acciones de otras personas. El poder en las manos de una persona, supone
riesgos humanos: primero, el riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener
resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que
se puede acumular legítimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de
perder el control por el afán de obtener más poder. La necesidad de acotar estos
riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo ético. Las biografías
de los líderes que han trascendido, repetidamente han demostrado la parte importante
que juega el maestro o el guía político, en el desarrollo individual.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 04/2003
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ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER
1. Capacidad de acompañamiento: Un líder debe ser capaz de acompañar los procesos
que rodean su entorno de principio a fin, es decir, debe tener la capacidad de
compromiso para con si mismo como para su grupo. Sin.....
Tipo: Respuesta | Fecha de Publicación: 02/2003
DIRIGIR UN EQUIPO
¿El arte de dirigir?¿Autoridad o poder? Funciones directivas Funciones instrumentales o
de gestión. Habilidades de tarea Funciones interpersonales o de relación. Habilidades
interpersonales. Hábitos a desarrollar por un directivo. Tipos de directivos Indicadores
de que la labor directiva va mal. Actitudes a desarrollar para desarrollar la labor directiva
Tipo: Documento | Fecha de Publicación: 02/2003
APUNTES CLAVE SOBRE TRABAJO EN EQUIPO Y TOMA DE DECISIONES
“Trabajo en Equipo” no significa solamente “trabajar juntos”. Trabajo en Equipo es toda
una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador
que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer realmente que el
trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la empresa. ¨ La adopción
de la verdadera filosofía de trabajo en equipo en una organización, y de sus técnicas
(que en administración son muy claras y específicas) puede atraer a la empresa éxitos
en rendimiento personal y colectivo, que impulsen la productividad hasta en un 40 por
ciento sólo en el primer año, según los estudios.
Tipo: Documento | Fecha de Publicación: 02/2003
¿RASGOS, HÁBITOS, HABILIDADES, CONOCIMIENTOS... O COMPETENCIAS DE
LIDERAZGO?
Muchos estudiosos del fenómeno del Liderazgo, coinciden en opinar que la calidad del
liderazgo al interno de la organización es un factor clave para la supervivencia de la
misma. Ahora, si observamos como cada uno de estos autores denomina "que es lo
que requiere desarrollarse en un individuo para que pueda desempeñarse de manera
efectiva como un verdadero líder, lo que que su vez incide en la calidad de su
actuación, encontramos una gran variedad de términos y definiciones, aunque la
esencia del contenido sea la misma. En este artículo, se precisan algunas de las
denominaciones presentadas por los distintos autores, y se enfatiza además en la
relevancia que esto tiene desde el punto de vista conceptual y metodológico.
Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 02/2003
ESCENARIOS MERCADOLOGICOS
La Antropología es la ciencia que estudia al hombre en el pasado y en el presente de
cualquier cultura. Contiene dos (2) grandes campos: - La Antropología Física, que se
ocupa de la evolución biológica y la adaptación fisiológica de los seres humanos; - La
Antropología Social o Cultural, se ocupa de las personas que viven en sociedad, es
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decir, las formas de evolución de su lengua, cultura y costumbres.
La sociedad de Antropología de París la definió como: “Estudio del género humano
considerado en su conjunto, en sus detalles y en sus relaciones con el resto de la
naturaleza”.
El Mercadeo Antropológico nos permite conocer muy a fondo, los consumidores y por
ende, el rol que juegan los productos / servicios y los diferentes escenarios de
adquisición y consumo en la vida diaria, o en nuestra vigilia.
La Antropología se ha encargado de conocer y entender a su nivel más íntimo las
motivaciones, los comportamientos y las prácticas dentro de los diferentes grupos
sociales.
El siglo XXI ha abierto las puertas a estudios socioculturales y éste es el caso de la
subdisciplina de la Antropología de los negocios, que se encarga, entre otras cosas, de
profundizar e indagar las relaciones que los consumidores establecen con los servicios,
la publicidad, la post-venta, en todas las categorías mercadológicas y en especial con
los satisfactores (productos), en los diferentes escenarios de consumo. El consumo se
entiende como un acto cargado de significados culturales, pues, los hábitos,
costumbres, preferencias, ilusiones, instintos, apetencias, e intereses, que permean las
formas concretas de cada grupo social; de cada uno de los consumidores, de cada uno
de los miembros o grupos de referencia (familia, otros),que seleccionan y consumen los
productos; es decir, que, el consumo desde la perspectiva antropológica, se define
como “El conjunto de procesos socioculturales en que se realiza la apropiación y usos
de los productos”. La apropiación y consumo de los productos en los escenarios de
adquisición ,están sobrecargados de conductas y hábitos socioculturales, que han sido
y serán asimilados a lo largo de la vida del consumidor ; del público, como también del
segmento de mercado. Así podemos ver que los devenires individuales o de grupos, los
nichos, y los segmentos, nos facilitan una información valiosa para poder entender el
por qué de las formas específicas, de cómo usamos y seleccionamos la gran variedad
de satisfactores dentro de la cotidianidad, produciéndose las transformaciones, que por
ende, ha sufrido el ser humano a lo largo del tiempo (LA HOMINIZACIÓN), acompañado
por el desarrollo de la cultura (LA HUMANIZACIÓN).
De modo, que a través de la Antropología y de sus diversas técnicas de trabajo de
campo, se logra conocer íntima y contextualmente el papel que los diversos productos /
servicios juegan dentro de la vida de todos los consumidores; de ahí que el consumidor
ha desarrollado un código de comunicación : la lengua, que le permite establecer
relaciones con los demás públicos de su misma especie , como ningún otro género
animal puede hacerlo. Tan importante es ésta capacidad humana, que no es pensable
ninguna vida social sin ella. El género humano, sin ella, no sería tal.
Podemos decir entonces, que en el lenguaje, se crean y reproducen los significados
compartidos(circulación) por una sociedad “la cultura” y su “mercadeo”. Así, que los
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significados que de alguna manera se intercambian, es lo que los consumidores
atribuyen a sus relaciones y a la naturaleza. En este sentido, el consumidor es un ser
capaz de atribuir significado a todo. Es el consumidor de signos,; es un animal
simbólico.
En este mercadeo antropológico para acercarnos a conocer el proceso de consumo,
debemos entender el significado de los escenarios (lugares) de adquisición. Estos, son
lugares de interacción, transformación y reproducción sociocultural, es decir, son los
espacios concretos como: estadios, centros comerciales, vías públicas, hipermercados;
en donde convergen las diversas formas de pensar y vivir (preferencias, requerimientos,
expectativas, ilusiones, hábitos, actitudes y costumbres). La manera en que los
consumidores interactúan con los productos / servicios en la selección y consumo,
estará atravesada por las formas de vida, experiencias, trayectorias, vivencias, tanto
individuales como sociales. Aquí la forma de vestir, socializarse, comportarse, dialogar y
adquirir, son algunos de los símbolos socioculturales propios, que identifican y dan
sentido a todos los actos concretos de consumo. Aquí podemos entender y certificar
que el consumidor no es un ente, ni público pasivo que se apropie y selecciona los
servicios y los bienes en los diferentes puntos de vista de forma irreflexiva. Podemos
confirmar, que el consumidor es un ser integral que establece: - relaciones afectivas y –
socioculturales con los productos / servicios, con los que interactúa día a día
compartiendo
CULTURA ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL : MODO DE VIDA PROPIO QUE CADA
ORGANIZACIÓN DESARROLLA CON SUS MIEMBROS.
CULTURA ORGANIZACIONAL : VALORES, CREENCIAS, TRADICIONES, MODO DE
HACER LAS DISTINTAS TAREAS. ES LA MANERA TRADICIONAL Y HABITUAL DE
PENSAR, SENTIR, ACTUAR ANTE LAS DISTINTAS SITUACIONES QUE AFRONTA LA
ORGANIZACIÓN.
CULTURA ORGANIZACIONAL :
CONDICIONA AL COMPORTAMIENTO DE LOS MIEMBROS
SON CONCIENTES O INCONCIENTES
SON ACUMULABLES EN EL TIEMPO
ES LA FORMA ACEPTADA Y ESTABLE DE INTERACTUAR EN LAS
ORGANIZACIONES.
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ES TRANSMITIDA POR LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
(GENERACION A GENERACION)
CONJUNTO DE VALORES QUE SON COMPARTIDOS POR LOS MIEMBROS DE
LA ORGANIZACIÓN.
ESTA ENRAIZADA TANTO EN LOS EXITOS (MODELO QUE DEBE SEGUIRSE
EN EL FUTURO) COMO EN LOS FRACASOS (MODELOS QUE DEBEN EVITARSE)
ES EL RESULTADO DE TRADICIONES ACUMULADAS. NO PODRIAMOS DECIR
SI ES BUENA O MALA.
LA FORMA DE ADMINISTRAR ES DEPENDIENTE DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL.
¿CÓMO CAMBIAMOS O REDEFINIMOS LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
El cambio no pasa solamente por cambiar las creencias, expectativas y valores de las
personas, sino que los de toda la organización por otros que sean mas eficaces para
cumplir los objetivos y misión. No se trata de criticar y desconocer las tradiciones
existentes.
¿CÓMO SE LOGRA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL SE LOGRA CREANDO UN SISTEMA COHERENTE DE
CREENCIAS Y VALORES QUE PREDOMINEN SOBRE LOS DEMAS, DONDE SE
DESTAQUEN LAS FILOSOFIAS ADMINISTRATIVAS DE LA EMPRESA, Y QUE ESTAS
SIRVAN COMO REGLAS DEL JUEGO CONOCIDAS Y ACEPTADAS POR TODOS EN
LA ORGANIZACIÓN. EN OTRAS PALABRAS, ES CREAR EL COMPORTAMIENTO
FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN.
De esto se desprende que para el DO modificar la estructura organizacional no es
suficiente para cambiar la organización, sino que la única forma de cambiar la
organización es modificando su cultura.
SI LAS ORGANIZACIONES QUIEREN SOBREVIVIR, DESARROLLARSE,
REVITALIZARSE Y RENOVARSE, ES OBLIGATORIO QUE CAMBIEN SU CULTURA
ORGANIZACIONAL.
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¿QUÉ ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL?
CLIMA ORGANIZACIONAL ES EL MEDIO INTERNO Y LA ATMOSFERA SICOLOGICA
PARTICULAR DE LA ORGANIZACIÓN. ESTE CLIMA ES PERCIBIDO DISTINTAMENTE
ENTRE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN, PERO HACE QUE LA
ORGANIZACIÓN SEA UNICA E INFLUYE SOBRE LOS MIEMBROS.
CLIMA ORGANIZACIONAL, esta conformado por factores tecnológicos, políticas
internas, metas operacionales, reglamentos (FACTORES ESTRUCTURALES); asimismo,
están las actitudes y formas de comportamientos sociales estimulados o reprimidos
(FACTORES SOCIALES).
En consecuencia, el concepto de CLIMA ORGANIZACIONAL se relacionan con aspectos
formales e informales, sistema de control, procedimientos, normas y relaciones existentes
al interior de la organización.
CLIMA
ORGANIZACIONAL
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Organización con características propias
FACTORES ESTRUCTURALES
FACTORES
SOCIALES
OBSERVADOS
ANALIZADOS
PERFECCIONADOS
PRODUCTIVIDAD
MOTIVACION
DE LA ORGANIZACION
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PARA CAMBIAR LA CULTURA Y CLIMA LA ORGANIZACIÓN DEBE TENER
CAPACIDAD INNOVADORA, QUE ESTA DADA POR LA ADAPTABILIDAD ,
RECEPTIBILIDAD, FLEXIBILIDAD, SENTIDO DE IDENTIDAD, PERSPECTIVA DEL
AMBIENTE E INTEGRACION.
CAMBIO ORGANIZACIONAL = CAMBIO DE LA ESTRUCTURA + CAMBIO CULTURA
CONCEPTO DE CAMBIO
Nuestros tiempos se caracterizan principalmente por los cambios constantes en el
ambiente, por lo tanto, las organizaciones deben adquirir la máxima capacidad de
adaptación como condición básica de supervivencia. En consecuencia, esta dinámica
permitió el surgimiento del DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
En este escenario cambiante y dinámico, hace necesario el establecimiento por parte de
la organización de estrategias coordinadas y de largo plazo, con el fin de desarrollar
climas, formas de trabajo, relaciones y comunicaciones congruentes con las exigencias.
En consecuencia, a partir de estas necesidades organizacionales surgieron los esfuerzos
sistemáticos de cambio planeado, el DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Las fuerzas que ponen en marcha el DO pueden ser ENDOGENAS, o sea, las que
provienen del ambiente, como lo son los cambios tecnológicos, valores, oportunidades y
limitaciones (económicas, políticas o legales). En cambio las fuerzas EXOGENAS, son
las que crean la necesidad de cambio estructural y las de comportamiento, que nacen al
interior de la organización.
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Los cambios que están ocurriendo en nuestros días exigen REVITALIZAR y
RECONSTRUIR nuestras organizaciones, las organizaciones deben ser adaptativas y los
cambios organizacionales deben ser PLANEADOS.
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UNIDAD TRES .
EVALUACIÓN DEL MERCADO
UNIDAD III
EVALUACION DE NEGOCIOS
Tema: La planeación como herramienta de la previsión.
La eficiencia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la
sociedad depende de cuan bien realicen su trabajo los administradores. Si hacen bien su trabajo
es probable que la organización logre alcanzar sus
objetivos. Y si las principales organizaciones de un país alcanzan sus metas, la nación como un
todo prosperará.
Según Peter Drucker, el desempeño de un gerente puede medirse a partir de dos conceptos:
"Eficiencia" y "Eficacia", dice que "Eficiencia" es "hacer correctamente las cosas" y "Eficiencia" es
"hacer las cosas correctas".
La organización estratégica. Origen de la Estrategia.
El concepto de estrategia es antiguo. La palabra proviene del griego "strategeia", que arte o ciencia
de ser general. Los generales griegos dirigían sus ejércitos tanto en las conquistas como en la
defensa de las ciudades. Cada tipo de objetivo requería de despliegue distinto de recursos. De
igual manera la estrategia de un ejercito también podría definirse como el patrón de acciones que
se realizan para poder responder al enemigo. Los generales no solamente tenían que planear, sino
también actuar. Así pues, ya en tiempos de la Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenia
tantos componentes de planeación como de toma de decisiones o acciones conjuntamente, estos
dos conceptos constituyen la base para la estrategia.
Definición y Concepto de Estrategia
La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable, que genera un grupo
de acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas.
Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posición competitiva
ventajosa en el entorno socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestión.
El concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos perspectivas:
1. Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.
2. Desde la perspectiva de lo que una organización finalmente hace.
En la primera perspectiva la estrategia " es el programa general para definir y alcanzar los objetivos
de la organización y poner en practica su misión". En esta definición el vocablo Programa implica
que el papel activo (conocido como planeación estratégica o administración estratégica), racional y
bien definido que desempeñan los administradores al formularse la estrategia de la organización.
En la segunda perspectiva la estrategia es " El patrón de respuestas de la organización a su
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ambiente a través del tiempo". Conforme a esta definición, toda organización cuenta con una
estrategia ( no necesariamente eficaz), aun cuando nunca haya sido formulada de modo explícito.
Esta visión de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos,
aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno solo cuando surge la necesidad.
Conceptos de varios autores que pueden dar una visión general acerca del concepto de estrategia.
K. I. Hatten, 1987. Strategic Management. Analysis and Action.
Dirección Estratégica es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, esta
dirigida a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía para la obtención de los
objetivos de una organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría
utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan.
Para diseñar una estrategia exitosa hay dos reglas claves: Hacer que lo que haga bien, y escoger
a los competidores que pueden derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección
estratégica.
H. Mintzberg, 1987. Fine Ps for strategy.
La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones con "P".
1. Plan Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una
situación.
En esta definición la estrategia tiene dos características esenciales. Son hechos
como "adelantados" de la acción que quiere realizar y son desarrolladas
consciente e intencionalmente dirigidas a un propósito.
2. Maniobra ( Utiliza la palabra "Play") dirigida a derrotar un oponente o competidor.
3. Patrón de comportamiento en el curso de una organización, consistencia en el
comportamiento, aunque no sea intencional.
4. Posición identifica la posición de la organización en el entorno en que se mueve (
Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.)
5. Perspectiva relaciona a la organización con su entorno, que lo llena a adoptar
determinados cursos de acción.
F. David, 1994. Gerencia Estratégica.
Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas
internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas
externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia Empresarial.
J. B. Quinn. 1991. The strategic Process. Concepts. Context. Cases.
Una estrategia es un patrón o plan que integra las metas mayores de una organización, las
políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda
al "Mariscal" a coordinar los recursos de la organización hacia una posición "Única y Viable",
basada en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los
movimientos contingentes de los oponentes inteligentes.
H. Koontz, Estrategia. Planificación y Control.
Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y
recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos los cuales se han
concebido e iniciados de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección
planificada.
C. H. Besseyre.
La estrategia se percibe, ante todo, como un proceso de elección de la Empresa; orientador de la
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evolución de la Empresa durante un plazo de tiempo siguiendo un método relativamente
estructurado que pasa por dos fases indisolublemente unidas, la elaboración y la aplicación.
Theodore A. Smith.
La estrategia es la fórmula para obtener éxito en el mundo de los negocios. Es el plan para
conseguir los mejores resultados de los recursos, la selección del tipo de negocio en que
comprometerse y plan para conseguir una posición favorable en el campo empresarial. Es tomar
medidas para hacer frente a un mundo externo siempre cambiante y comprender las
características peculiares de una industria y el programa para hacerle frente.
A. Chandler J.
La estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo, adoptar políticas
correspondientes y asegurados recursos necesarios para llegar a esas metas.
Stephenhamill Wheeler, Davis.
La estrategia puede ser defina con un programa general que se traza para alcanzar los objetivos
de una organización y ejecutar
así su misión.
Kenneth, Andrew.
La estrategia es el conjunto de misiones y objetivos principales o metas, así como políticas y
planes esenciales para realizar esas metas, presentados en la forma de selección de actividades a
que la empresa se consagra o va a consagrarse.
G. A. Steiner 1991 Planificación de Alta Dirección.
Planificación estratégica es el proceso de determinar cuales son los principales objetivos de una
organización y los criterios que presidieran la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto
a la consecución de los referidos objetivos. Estos en el proceso de planificación estratégica,
engloban misiones o propósitos, determinados previamente, así como los objetivos específicos
buscados por una empresa.
Como se puede apreciar diferentes autores proponen distintas definiciones conceptuales y
estrategia, sin embargo, en todas estas existen similitudes y aproximaciones que permiten hacer
algunas consideraciones generales.
La esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran en:
Expresa la visión del estado deseado a alcanzar en el futuro.
El enfoque sistemático en las relaciones internas de la organización y con su entorno.
La dirección de los recursos hacia fines específicos.
Una activa posición operacional con carácter proactivo.
La definición de términos o plazos temporales.
¿ Cómo que tan centralizada o descentralizada debe ser la autoridad de toma de
decisiones?
¿ Que clase de patrones de departamentos son los apropiados?
¿ Deben ser utilizadas estructuras de organización en matriz?
¿ Cómo diseñar puestos Staff?
Como es natural, la estructura de organización proporciona el sistema de papeles relaciones que
ayudan a las personas a lograr sus objetivos.
De personal: Pueden haber muchas estrategias en el área de recursos humanos y
relaciones publicas tratan de asuntos, tales como:
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o Relaciones Laborales
o Compensación
o Selección
o Contratación
o Capacitación
o Evaluación, así como también, con áreas especiales de enriquecimiento de
puestos.
Relaciones Públicas: Es difícil que las estrategias áreas sean
independientes, pero deben apoyar a otras estrategias y esfuerzos
importantes. Deben diseñarse a la luz del tipo de negocio de la compañía,
su cercanía de al publico y su susceptibilidad de regulación por parte de
las agencias gubernamentales.
Enfoques para la formulación de estrategias
1. Enfoque Ascendente.
Las iniciativas en la formulación de la estrategia son tomadas por diversas unidades o
divisiones de la organización y luego son enviadas hacia arriba para que sean completadas
en el nivel corporativo. La estrategia en el ámbito corporativo será entonces un agregado
de esos planes. La debilidad de este enfoque está en que la estrategia corporativa puede
terminar siendo incoherente reflejando simplemente los objetivos de las decisiones antes
de iniciar la planeación.
2. Enfoque Descendente.
La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organización, quienes formulan
una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el asesoramiento de los
gerentes a nivel mas bajo. Esta estrategia global se utiliza después para fijar los objetivos y
evaluar el desempeño de cada unidad de negocio.
3. Enfoque Interactivo.
Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el ámbito
corporativo y los gerentes de nivel más bajo preparan una estrategia, previa consulta entre
sí, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos más generales de la organización
y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones concretas.
4. Enfoque a nivel dual.
La estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de negocios. Todas
las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones particulares y por lo regular
esos planes son revisados por la gerencia corporativa. En el nivel corporativo, la planeación
estratégica es continua y se centra en metas más vastas de la organización:
¿Cuándo adquirir y cuando deshacerse de negocios?
¿Qué propiedades asignar a las diversas unidades de organización?
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Niveles de Estrategia
1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta administración con el fin
de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con más de
una línea de negocios. Las principales preguntas que se deben responder a este nivel son:
¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía?
¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio?
¿Cómo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas?
2. Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de
negocios específicos y se ocupa de la administración de los intereses y operaciones de un
negocio particular. Este trata con preguntas tales como:
¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado?
¿Qué productos y servicios debería ofrecer?
¿A qué cliente intenta servir?
¿De qué manera deberán ser administrados las diversas funciones (Producción,
Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado?
¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio?
Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como
debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del
mercado.
Muchas corporaciones tiene variados intereses en diferentes negocios. A los ejecutivos de
la alta administración le resulta difícil organizar las actividades tan complejas y diversas en
su corporación. Una manera de tratar este problema consiste en crear unidades
estratégicas de negocios. Una unidad comercial estratégica (UCE) agrupa todas las
actividades del negocio dentro de la corporación multinegocios que produce un tipo
particular de bienes o servicios y las trata como una sola unidad de negocios.
El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la cual
posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial. El nivel
corporativo revisa luego los planes de estas unidades y negocia los cambios en caso de
ser necesario.
Las empresas de un solo negocio recurren a la formulación de estrategias a nivel de
unidad comercial, a menos que estén estudiando la posibilidad de ampliarse a otro tipo de
negocios. En este momento se hace necesaria la planeación estratégica a nivel
corporativo.
3. Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un área funcional específica
como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de negocio. En esta
estrategia se crea el marco de referencia para la administración de funciones (Entre ellas
Finanzas, Investigación y Desarrollo, Mercadotecnia y Recursos Humanos), de modo de
ellas se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial.
Estrategia a nivel Corporativo
Estrategia a nivel de negocio
Estrategia a nivel funcional
Figura 1.1 Niveles de Estrategia
ta
Fuente: Jame Stoner, Administración, 5 Edición.
UT
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En una organización funcional, distintas funciones de negocio como mercadotecnia y finanzas, se
agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habrá de desarrollar una estrategia
que ha su vez ayudará en la relación de las estrategias a niveles más alto.
Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales. Además de
que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres aspectos:
1. La comunicación de objetivos de corto plazo.
2. La descripción de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo.
3. La creación de un ambiente que favorezca su logro.
Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el desarrollo de
las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente que es lo que es preciso
realizar y se sientan más comprometidos con el plan.
Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre sí con el fin de reducir al mínimo los
conflictos que sean inevitables, así como para mejorar las posibilidades de realización de las metas
organizacionales.
3. Aspectos sobre Dirección. Planeación y Gestión Estratégica
Surgimiento de la Dirección Estratégica.
Si bien los administradores eficientes siempre han tramado grandes estrategias, no es sino hasta
recientemente que los estudiosos de la administración reconocieron a la estrategia como un factor
clave en el éxito organizacional. Este tardío reconocimiento se debió principalmente a los cambios
del entorno ocurridos desde la Segunda Guerra Mundial.
Primero, el ritmo de cambio del entorno ha aumentado con rapidez, en parte porque la mayor
interdependencia de los factores del entorno ha conducido a demandas más complejas en cuanto
a las operaciones administrativas y a un ciclo de vida mas corto de las ideas innovadoras.
Segundo, ha habido un crecimiento obvio en el tamaño y complejidad de las organizaciones
comerciales.
En nuestros días, los estudiosos de la administración apoyan el enfoque de la administración
estratégica. Este importante enfoque ha surgido con el de cursar del tiempo, basado
fundamentalmente en antiguos enfoques para la formación de políticas y la estrategia inicial.
El enfoque de la formulación de las políticas no es mas que la implantación de reglas cotidianas
que establecen la delimitación sobre lo que un área funcional puede o no hacer.
Cuando un empresario individual ofrece una clase de productos a un grupo reducido de clientes,
las actividades de la empresa pueden formularse de manera informal. Pero cuando el producto se
modifica o se sustituye o cuando los territorios de ventas se expanden, las funciones de la empresa
aumentan. La actividad de integrar las funciones pronto requiere procedimientos más formales
para que la empresa pueda coordinar las actividades tanto dentro como entre las áreas
funcionales. Así surge el enfoque de las formulaciones políticas, que dejo de ponerse en practica
en los años 50 y principios de los 60.
En 1962, el historiador comercial Alfred D. Chandler propuso un enfoque de "estrategia inicial",
definiéndola como la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo,
las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr dichas metas.
Este enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves:
1. Se interesó tanto en las acciones a emprender para lograr los objetivos como en los
objetivos mismos.
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2. Enfatizó el proceso de búsqueda de ideas claves, en lugar del rutinario principio de
implantar las políticas basándose en una sola idea clave que podía o no necesitar una
reconsideración.
3. Chandler se interesó en como se formulaba la estrategia, no únicamente en que resultaría
de ella
4. Chandler abandono la noción convencional de que la relación entre un negocio y su
entorno era mas o menos estables y previsibles.
La definición de estrategia de Chandler fue eventualmente refinada por diferentes autores, que
introducen la idea de estrategia como proceso, en lugar de una formula fija ( las políticas). En la
década de 1965-1975 el termino "Estrategia" vino a remplazar el termino "Políticas" en las escuelas
de negocio de los EUA y la percepción de que la planeación estratégica tenia la dirección, sufrió
muchos cambios:
Se comprendieron las causas del estancamiento y la paralización del crecimiento.
Provocado por la saturación de la demanda en los mercados y el desarrollo tecnológico
que permitía que las nuevas empresas desplazaran a los competidores tradicionales
Se comprendió que fecundidad tecnológica la mejora del transporte y las comunicaciones,
y la mayor calificación directiva seducían los ciclos de vida de la demanda y la tecnología.
La experiencia demostró que cuando la curva de la demanda pasa de una etapa a la
siguiente cambian los factores críticos que determinan el éxito en el mercado, invalidando
entonces las modificaciones anteriores introducidas en la planificación estratégica.
Se hicieron evidentes dos factores:
1. Que la planificación estratégica resultó apropiada en el mundo de actividades de negocios.
2. Pero el papel del administrador a la hora de implantar la planeación estratégica no estaba
aun muy claro.
Ante estos dos problemas que enfrentaban las organizaciones modernas, los rápidos cambios en
la interrelación con el entorno y el rápido crecimiento en tamaño y complejidad de las
organizaciones de negocios modernos, el paradigma de la dirección estratégica comenzó a tomar
forma.
Las Academias Charles Hofer y Dan Schendel crearon la siguiente definición de administración
estratégica, basado en el principio de que el diseño general de una organización, puede ser
descrito únicamente, si el logro de los objetivos agrega a las políticas y a la estrategia como uno de
los factores claves en el proceso de administración estratégica.
Estos autores centran en cuatro aspectos fundamentales la administración estratégica:
1. El establecimiento de las Metas.
2. La actividad de formulación de la estrategia, un modelo que crea una estrategia basada en
las metas de la organización.
3. Implantación de la estrategia y un cambio en el análisis de la administración, la actividad
de lograr las metas predeterminadas. Los factores claves son los procesos "políticos" y las
relaciones individuales internas de la organización que pueden forzar la revisión de la
estrategia.
4. El control estratégico, proporciona a los trabajadores una retroalimentación en cuanto a su
progreso.
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Importancia de la dirección estratégica.
El desarrollo del pensamiento estratégico y su aplicación a la actividad gerencial, ha traído consigo
el surgimiento de diferentes aproximaciones al tema por parte de innumerables teóricos de la
dirección, los cuales buscan una forma de ordenar el proceso de formulación, aplicación y control
de la estrategia.
El pensamiento estratégico de empresas es la coordinación de mentes creativas dentro de una
perspectiva común que le permite a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria
para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudar a explorar los muchos desafíos
futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlos para un probable mañana único.
El pensamiento estratégico es importante debido a que:
El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más importante
que cualquier empresa espera de sus directivos.
Para ser efectivo, el juicio colectivo después de que quienes toman las decisiones
importantes tengan una visión clara de lo que debe ser la administración futura de la
empresa.
La visión de la empresa se basa más en la forma en la que los que deciden, vean y
sientan, que en los resultados de cualquier análisis sistemático.
El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategias que tienen que
ser elementos intuitivos (Basado en los sentimientos) más que analíticos (Basados en la
información).
Llegar a un acuerdo sobre estos elementos en los miembros de su equipo administrativo
es un requisito esencial para la planeación efectiva.
El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este
fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes
con la salud a largo plazo de la empresa.
La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso completo y articulado en dos
grandes fases básicas e interrelaciones: la formulación por una parte de y la implementación y
control por otra.
La fase de formulación de la estrategia empresarial recoge básicamente el planteamiento de la
planeación estratégica. La estrategia va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa en
un futuro; es el resultado de la conjugación de tres elementos:
Las aspiraciones de la alta dirección.
Las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y la empresa.
Uno de los motivos de fracaso o de éxito menor de lo esperado es la falta de estudios rigurosos en
relación con la implementación de la estrategia.
La segunda fase del proceso, cuyo objetivo es posibilitar la puesta en práctica de la estrategia
elegida y asegurar el control tanto de la ejecución como de su validez , consta de tres grandes
partes.
Para posibilitar la puesta en práctica de la estrategia elegida es preciso plasmar las líneas de
acción diseñadas en la fase anterior en planes estratégicos y prácticos, programas y presupuestos,
en los cuales se especificaran las acciones concretas a emprender en las distintas áreas y a los
distintos niveles organizativos. La planeación, aquí es considerada como simple elaboración de
planes que permiten hacer operativas las estrategias formuladas constituyendo esta una de las tres
tareas fundamentales de esta fase del proceso de Dirección Estratégica.
El carácter abierto del sistema empresarial hace indispensable el desarrollo de la función de
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control, objetivo de la segunda fase.
La función del control permite decidir acciones correctoras, en base a la información proporcionada
por el análisis de las desviaciones constatadas entre los resultados obtenidos y los resultados
esperados.
El control de la estrategia propiamente dicha va más allá de los resultados concretos de los
presupuestos y planes. Así pues el control en la dirección estratégica, pretende asegurar no
solamente el cumplimiento de los planes y objetivos, sino también la continuidad de la reflexión
estratégica.
Si bien el sistema de planeación y control está en la base de la fase de implementación, un
conjunto de planes no puede permitir, por sí solos, la correcta ejecución de la estrategia. Es
necesario asignar las distintas tareas y la responsabilidad correspondiente a los miembros de la
empresa, coordinar e integrar las acciones, establecer las líneas de autoridad y los canales de
información por los que debe fluir la información. Además, son los miembros de la organización los
que van a poner en marcha y a ejecutar los planes, por lo que en la forma en la cual se les va a
guiar, capacitar y motivar, influirá también sobre el éxito de la estrategia.
La existencia de un sistema de información y de comunicación que permita responder por una
parte a las necesidades de análisis de la primera fase, así como a los requisitos planteados por la
mera realización de las funciones de planificación, control y organización, representa otro elemento
clave que junto con la estructura organizativa, el estilo de dirección y liderazgo y la cultura
organizacional, constituyen la superestructura de la dirección estratégica.
La dirección estratégica desarrollada por diferentes autores, a partir de las siguientes definiciones.
Menguzzate y Renau
La dirección estratégica puede concebirse como una estructura teórica para la reflexión acerca de
las grandes opciones que se fundamentan en una nueva cultura organizacional y una actitud de la
dirección, donde ya no se trata de copiar las dificultades traídas de un entorno turbulento, sino de ir
a su encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo analítico y lo formal.
Bartoli, A y P. Hermel
La dirección estratégica es también un intento de mejorar la dirección y la gestión de una
organización, utilizando la estrategia para guiar sus acciones pero integrando las opciones de
preparación y asignación de recursos.
Schendel & Hoffer
La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso complejo y articulado en dos fases
básicas e interrelacionadas, que son la formulación por una parte y la implementación y control por
otra.
Al analizar las definiciones anteriores se pueden destacar los siguientes aspectos:
Constituye una actitud de la dirección.
Presupone el análisis y la formalización.
Es un proceso integrado en el cual están presentes la planificación, organización, dirección
y control.
La planeación constituye una base que determinan el resto del proceso que permite proyectarse
hacia el futuro.
Desde los tiempos ancestrales, el hombre ha mostrado preocupación en saber por anticipado
aquello que deberá enfrentarse en los días por venir. Como si de esa manera pudiera esquivar su
destino en el caso de augurios, o bien, cuando se trata de buenas promesas, tranquilizándose
disfrutándola por adelantado.
Planear es sin duda de las actividades características del mundo contemporáneo, la cual se vuelve
más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los
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fenómenos económicos, políticos, sociales y tecnológicos.
No obstante la planeación sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido común, a través se
pretende entender en primer término los aspectos cruciales de una realidad presente, para
después proyectarla, diseñando escenarios de los cuales se busca finalmente el mayor provecho.
De ahí que el carácter estratégico de la planeación no se trata solo, de prever un camino sobre el
que habremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y si es posible cambiar su
destino.
El objetivo de la planeación estratégica no es solo planear sino realizar en forma ordenada un
amplio numero de actividades que a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales.
Un aspecto importante en la planeación es su actualización, pues un plan que no se actualiza no
tiene la misma vigencia que un rayo en la oscuridad, en su efecto, tan efímero, solo nos permitiría
conocer momentáneamente el camino, pero finalmente lo recorreremos a oscuras.
La planificación estratégica ha sido desarrollada por varios autores a partir de las siguientes
definiciones:
Acle Tomasini, Alfredo.
La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los
objetivos estratégicos., lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear
soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y
establecer la forma y periodicidad para medir los avances.
Manso, Francisco.
La planeación estratégica es el proceso de negociación entre varias decisiones que presentan
conflictos de objetivos.
Menguzzato y Renau
La planeación estratégica se defina como el análisis racional de las oportunidades y amenazas que
presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este
entorno y la selección de un compromiso estratégico entre dos elementos, que mejor satisfaga las
aspiraciones de los directivos en relación con la empresa.
Mintzberg y Waters
La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una organización,
determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino
hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los
programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se
utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales.
En los conceptos de planeación estratégica antes expuestos se puede apreciar varios aspectos en
común, tales como:
Es un proceso que se utiliza par definir y alcanzar las metas organizacionales.
Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el cumplimiento de lo
acordado.
Es un proceso de planeación a largo plazo.
Se realiza sobre la base de un análisis del ambiente.
Características de la Planeación Estratégica
Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeación estratégica da respuesta a preguntas como
las siguientes:
¿ En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar?
¿ Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?
Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para decisiones ordinarias. El
gerente al afrontar tales decisiones se preguntará:
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¿ Cuales opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias?
Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de planeación. Ayuda a orientar
las energías y recursos hacia las características de alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que
ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los
aspectos de la organización. Además se requiere adhesión de la alta dirección para obtener y
apoyar la aceptación en niveles más bajos.
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la
planeación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los
gerentes definen eficientemente la misión de su organización estarán en mejores condiciones de
dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y
se tornan más sensible ante un ambiente de constante cambio.
Ventajas de la Planeación Estratégica
La planeación estratégica ofrece puntos importantes para las actividades de la organización. Al
servirse de ella los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos para
lograrlo. Este proceso de planeación les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a
afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades
seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.
Todo este proceso de planeación y dirección estratégica se produce sobre la base de la Teoría
General del Sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de elementos integrados y
ordenados lógicamente entre sí, que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una serie
de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos
separadamente.
Partiendo de la propia expresión de que la planeación estratégica evoca un viejo dilema, la
planeación implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su parte estratégica indica adaptación,
cambio y flexibilidad. Es por eso que en estos tiempos convulsos de constantes cambios, en el
mundo se acostumbra a hablar de gerencia o gestión estratégica.
Gestión Estratégica es un proceso que permite a las organizaciones ser proactivas en la
proyección del futuro, en sus tres etapas: formulación, ejecución y evolución logrando a través de
ello los objetivos de la organización.
Al hablar de gestión debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental está en la brújula,
en la determinación correcta del destino adonde hay que conducir el sistema. La cuestión derivada
esta en el mapa, en la selección adecuada de las opciones de avance para cada situación,
garantizando que cada paso conduzca y acerque al destino, no que aleje o desvíe.
Se trata fundamentalmente de definir una proyección a largo alcance para el desarrollo de los
sistemas, basado no en la suposición de un futuro conveniente para la dirección, sino en la
determinación de cursos de acción flexibles, lo suficientemente conveniente para cada futuro que
se pudiera presentar ante el sistema.
Existen muchos modelos de dirección estratégica, dentro de ellos se encuentran los modelos de
decisión u optimización, los cuales son útiles en la planeación para loa determinación del mejor
curso de acción entre alternativas disponibles.
Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia requieren de cierta
flexibilidad y de un mínimo de estructuración, permitiendo el uso de diferentes herramientas que
contribuyen a la intensificación del pensamiento creativo para así ofrecer las soluciones
adecuadas.
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4. Modelos de Planeación Estratégica
A continuación se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la Planeación y
Gestión Estratégica de una empresa, propuestos por varios autores.
1. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo.
Etapas para el proceso de planeación estratégica.
1. Determinación de la misión o razón de ser.
2. Determinación de la estrategia.
3. Determinación de las tácticas.
4. Determinación de los proyectos.
2. Marwin Bower
Etapas para el proceso de planeación estratégica.
1. Establecimiento de objetivos.
2. Estrategia de planeación.
3. Establecimiento de Metas
4. Desarrollar la filosofía de la compañía.
5. Establecer políticas.
6. Planear la estructura de la organización.
7. Proporcionar el personal.
8. Establecer los procedimientos
9. Proporcionar instalaciones.
10. Proporcionar el capital.
11. Establecimiento de normas.
12. Establecer programas directivos y planes organizacionales.
13. Proporcionar información controlada.
14. Motivar a las personas.
3. Dr. Carlos C. Martínez Martínez
Proceso formal de planeación estratégica.
1. Formulación de Metas
2. Identificación de objetivos y estrategias actuales
3. Análisis ambiental
4. Análisis de recursos
5. Identificación de oportunidades estratégicas
6. Determinación
4. José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García.
Modelo para el diseño de la estrategia .
1. Determinación de la misión.
2. Matriz DAFO.
3. Factores claves.
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4. Escenario de actuación.
5. Determinar áreas de resultados.
6. Elaboración de objetivos.
7. Definición de estrategias
8. Plan de Acción .
5. Carlos Gómez Pardo
Modelo de planeación estratégica
1. Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuales son los
puntos fuertes y débiles.
2. Acción Inmediata.
3. Clasificación de los objetivos de la empresa.
4. Conocer el entorno.
5. Conocer las expectativas.
6. Valores de las alternativas.
7. Preparación e implementación.
6. Harold Koontz
Modelo de planeación estratégica
1. Los diversos insumos organizacionales
2. El perfil de la empresa.
3. Orientación de Alta Gerencia.
4. Objetivos de la Empresa.
5. El ambiente interno actual.
6. El ambiente externo.
7. Desarrollo de las estrategias.
8. Planeación e implementación.
7. Fernando Cambranos, Montesinos Hernández y David Bustelo.
Modelo de planeación estratégica
1. Finalidades y objetivos generales: graduando la utopía.
2. Los exponentes claves de la acción.
3. Estructura organizativa.
4. Infraestructura de apoyo.
5. A mejor relación, mejor información.
6. Financiación.
7. Mecanismos de evaluación.
8. Tiempo de estrategia.
8. Jorga A. Ruso León.
Modelo del diseño de la estrategia
1. Determinación de la misión.
2. Matriz DAFO.
3. Formulación de la visión
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4. Determinar Áreas de Resultados Claves.
5. Elaboración de los objetivos.
6. Definición de las estrategias.
7. Plan de acción.
8. Diseño organizativo.
9. Sistema de Control.
9. Jorge Enrique Venegas.
Modelo de planeación estratégica
1. Análisis del entorno (diagnostico de la empresa) .
2. Revisión de la misión..
3. La posición estratégica.
4. Metas y Objetivos.
5. Formulación y estrategias.
5.1- Innovación de productos.
5.2- Penetración de Mercado.
5.3- Desarrollo de productos.
5.4- Desarrollo de Mercados.
5.5- Diversificación.
5.6- Resegmentación.
5.7- Diferenciación
5.8- Refuerzo.
6. Programa y apoyos tácticos.
7. Ejecución y Control.
8. Retroalimentación.
9. Análisis del Entorno.
10. Repetición.
10. Dr. Jaime Toira Guilera.
Etapas del proceso de planeación estratégica
1. Preparación: Conocimientos previos de la empresa y definición del plan.
2. Misión, propósitos y objetivos primarios.
3. Puntos fuertes y débiles. Diagnostico.
4. Entorno Actual y previsto.
5. Resumen de evaluación de la empresa (proceso iterativo).
6. Establecimiento del "gap" y los supuestos para su resolución.
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7. Desarrollo y evaluación de alternativas.
Adopción y redacción del plan.
Planeación Estratégica.
Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la
misma.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos
de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que
orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una
entidad total.
Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:
- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos
subsecuentes.
- Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
- Establece un marco de referencia general para toda la organización.
- Se maneja información fundamentalmente externa.
- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.
- Normalmente cubre amplios períodos.
- No define lineamientos detallados.
- Su parámetro principal es la efectividad.
Planeación Táctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones
concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más
efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.
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La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos;
mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una
planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte
de la planeación de un producto o de publicidad.
Algunas de las características principales de la planeación táctica son:
- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
- Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
- Se maneja información externa e interna.
- Está orientada hacia la coordinación de recursos.
- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
Planeación Operativa.
Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las
personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:
- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.
- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
- Trata con actividades normalmente programables.
- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
- normalmente cubre períodos reducidos.
- Su parámetro principal es la eficiencia.
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PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados
que serían necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento,
selección, capacitación, entre otras. La planeación le permite al departamento suministrar a la
organización el personal adecuado en el momento adecuado.
Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto y largo
plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 año; a largo plazo se estiman
las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 años. El costo de la planeación es
elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes.
Ventajas de la planeación de los recursos humanos:
Mejorar la utilización de los recursos humanos.
Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos
globales de la organización.
Economizar en las contrataciones.
Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
Coadyuvar a la implementación de programas de productividad, mediante la aportación de
personal más capacitado.
La demanda de recursos humanos.
La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos
humanos es esencial para la planeación de políticas de empleo, ya que la oferta de personal tiene
límites muy precisos.
Causas de la demanda:
Estos factores aparecen tanto en planes a corto como a largo plazo. Algunas de estas causas
son controlables por la organización, pero otras no.
Desafíos externos:
1. Económicos: si el país comienza a exportar, también la inflación, el desempleo, las tasas
de interés.
2. Desafíos sociales, políticos y legales: son de más sencilla predicción.
3. Tecnología: son de más difícil predicción. Con frecuencia, la planeación de los recursos
humanos se modifica debido a la introducción de nueva tecnología. En algunos casos,
puede significar la eliminación de varios puestos, o puede implicar la creación de otros
nuevos.
4. Competencia.
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Decisiones de la organización: las principales decisiones de la organización inciden en la
demanda de recursos humanos. El plan estratégico de la organización constituye la
decisión más significativa. Por medio de él, toda la empresa se fija objetivos a largo plazo
(tasas de crecimiento, desarrollo de nuevos productos, mercados o servicios). Estos
objetivos determinan el número de empleados que serán necesarios en el futuro, así como
sus características. A corto plazo, estos planes estratégicos se hacen operativos en forma
de presupuestos. Los incrementos o recortes en los presupuestos constituyen el factor de
influencia a corto de plazo de más alta significación en las necesidades de recursos
humanos.
Los pronósticos de ventas y producción son menos exactos que los presupuestos, pero pueden
proporcionar informes más rápidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recursos
humanos.
Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos humanos. Una
reorganización puede cambiar radicalmente las necesidades de recursos humanos. De igual
manera, el diseño de puestos hace que varíen las calificaciones que es necesario pedir a los
futuros empleados.
Cambios en la fuerza de trabajo. (Jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y licencias).
La experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador para la
acción que debe emprenderse, teniendo en cuenta la aparición de factores que pudieran
sugerir la conveniencia de cambiar las prácticas del pasado.
Técnicas para pronosticar.
Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados
en una organización pueden ir desde técnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni
siquiera las muy complejas son totalmente precisas, sólo permiten mayor grado de aproximación.
Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia:
Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplios
sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las
decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de
planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las
necesidades de estos gerentes.
Cuando se utiliza la técnica Delfos también se solicitan cálculos de un grupo de expertos,
gerentes de línea por lo general. El departamento de personal actúa como intermediario, resume
las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus
cálculos y obtener retroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente)
suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de
personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.
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Pronósticos basados en tendencias:
Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio de la extrapolación
se prolongan las tendencias del pasado. La indexación es un método útil para el cálculo de las
necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el
empleo con un índice determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las
áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.
Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales a corto plazo,
porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes. Estos métodos son
muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes
dimensiones. Los análisis estadísticos más complejos permiten prever los cambios que motivan la
demanda.
Otros métodos:
Análisis de presupuestos y planeación: las organizaciones que necesitan planeación de
recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para
contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas. Sumados a extrapolaciones
de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los
cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 años.
Análisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos
humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares.
Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera
simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de
cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan
periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.
Requerimientos de recursos humanos.
Los pronósticos traducen las causas de la demanda a cálculos específicos, a corto y largo
plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad cálculos de necesidades probables. Sin
embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción,
los cálculos se hacen más precisos.
Los planes a corto plazo son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de
contrataciones (que es una lista de necesidades de contratación a corto plazo, es decir, no más de
1 año). Puede componerse de cifras específicas o de niveles aproximados de necesidad. Son
aproximaciones de gran utilidad, permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades
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más inmediatas, e indirectamente nstituyen28 un instrumento de gran valor para mantener la
imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia.
Cuando cuentan con cálculos específicos de las necesidades futuras de recursos humanos,
los especialistas en personal pueden actuar de manera más activa y sistémica.
Fuentes de reclutamiento de recursos humanos.
Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento de personal
procede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de personal: la interna y la
externa.
El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o
transferidos o que pueden absorber las funciones que se requieren llenar.
El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organización
Cálculo del suministro interno:
Los encargados de la planeación investigan y clasifican los recursos humanos presentes a fin
de conocer su calificación. Esta información permite prever tentativamente qué puestos vacantes
se pueden llenar con los empleados actuales.
La información se registra en un documento que recibe el nombre de formato de promociones
potenciales o inventario de recursos humanos. Considerar a los empleados actuales para las
nuevas oportunidades da a los empleados la certidumbre de que pueden progresar.
Formato de promociones potenciales. Los listados de promociones potenciales resumen los
conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la
evaluación del potencial humano con que cuenta la organización.
Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los registros de personal.
Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado, su experiencia, edad y ocupaciones
previas. En la segunda parte se registran las habilidades, la capacitación, conocimientos y
educación formal del empleado. El potencial del empleado se resume brevemente en la parte III. El
desempeño, la idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que adolezca son descriptas en
esta parte.
La revisión del supervisor certifica que el registro sea exacto y que corresponda a la opinión
de una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el desempeño y las características
del empleado. La parte IV se añade al final para contar con una garantía más de que el registro es
exacto y para añadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan más información
sobre su desempeño.
Los registros computarizados facilitan la detección del personal humano disponible para llenar
vacantes, como también su actualización, que debe llevarse a cabo por lo menos una vez al año.
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Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos casos, suele
ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad del puesto, número de empleados a
cargo, presupuesto total del cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleado que supervisa,
capacitación gerencial que ha recibido, labores gerenciales anteriores.
Cuadros de reemplazo potencial. Constituyen una representación visual de las posibilidades
específicas de sustitución dentro de una empresa. La información se obtiene del formato de
promociones potenciales.
En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la
empresa y la situación actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone de dos
variables: el desempeño actual y la idoneidad de promoción. El desempeño actual se determina
por las evaluaciones periódicas. Las opiniones de otros gerentes y de los compañeros también
pueden contribuir a la evaluación del desempeño.
La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeño actual y en las
previsiones de los superiores inmediatos sobre el éxito que se puede obtener en un nuevo puesto.
El departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones
psicológicas, entrevistas y otros métodos de evaluación.
Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rápida. El aspecto objetable
es que proporcionan información muy limitada. Con el fin de dar un suplemento a estos cuadros, se
utiliza el sumario de sustituciones, documento en el que se hace una lista de las posibilidades de
reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta información
adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen decisiones más documentadas.
Estos sumarios indican también qué puestos de la compañía carecen de un sustituto
potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a mejorar su
calificación y prepararse para las posibilidades futuras.
A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promoción interna requiere
una contratación externa.
Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitución potencial deben
mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privacía de los empleados y evitar el
descontento de las personas consideradas no promovibles.
Pronósticos sobre la oferta de recursos humanos:
No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos no
se cuenta con la persona adecuada, o porque el puesto es de nivel inicial (nivel básico). En ambas
circunstancias es necesario recurrir a fuentes externas de provisión.
Necesidades externas. El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de
personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de
la organización constituye el factor principal en la creación de puestos de nivel básico,
especialmente en las empresas que alientan la promoción interna de su personal. El número de
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vacantes de niveles diferentes al básico depende también del apoyo que el departamento de
personal brinde al personal para desarrollar su capacidad.
Análisis del mercado de trabajo. El éxito en la localización de nuevos empleados depende del
mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas en personal. Las
necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la organización a los empleados de
otras compañías. A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en que se trabaja y las tendencias
demográficas constituyen los elementos definitivos en los mercados laborales.
Factores demográficos. Son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta de trabajo. Estas
tendencias son predecibles.
Puesta en práctica de los planes de recursos humanos.
Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se requiera
proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la
compañía, existe exceso en la oferta de recursos humanos. La mayor parte de las organizaciones
responde a esta situación con el congelamiento de las contrataciones, impidiendo que el
departamento de personal llene las vacantes disponibles mediante contrataciones externas, y se
procede a una política de reubicaciones. El proceso normal de abandono por jubilaciones,
enfermedades, etc., corrige lentamente esta situación.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organización, existe
insuficiencia en la oferta de recursos humanos.
Los administradores de personal deben apelar a los recursos externos y localizar nuevos
empleados. A largo plazo, sus planes pueden ser más flexibles y reforzar sus acciones
conducentes a que los empleados desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que
permitan la promoción a través de capacitación.
El plan de recursos humanos es pieza fundamental del sistema de información de recursos
humanos de la organización. La información contenida en el plan sirve de guía para reclutadores,
capacitadores, planificadores de desarrollo y otros especialistas. Sabiendo cuáles son las
necesidades de la organización, todo el personal puede actuar en consonancia con los objetivos
definidos y los cambios que se perciben. Provistos de información sobre las futuras creaciones de
puestos, sobre el contenido de los mismos y mediante su análisis, el profesional de recursos
humanos puede proporcionar personal a su organización en forma eficiente y efectiva.
Definitivamente la gerencia general no puede ignorar la importancia de la interrelación de la
mezcla de mercados con la planificación estratégica de la empresas y todo aquello que de ello se
deriva para hacer un a su adecuado de las ventajas competitivas que cada variable de la mezcla
de mercados genera.
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De ahí, que los participante de la cátedra de mercados, profesionales en ejercicio, resalten que
se considere, el que toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y
metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y
magnitud de la empresa. Así como también es importante señalar que la empresa debe precisar
con exactitud y cuidado la misión que va a regir a la empresa, la misión es fundamental, puesto
que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar
a los consumidores.
Definitivamente, la esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática
de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el
presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
Zulibeth García nos recuerda, de que Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica
es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No
es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de
la organización y en la cultura interna.
La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de misión, objetivos
organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno;
formulación de estrategias.
El plan de marketing es una herramienta de gestión por la que se determina los pasos a seguir,
las metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos determinados.
No hay que olvidar que no debe ser una actividad aislada, sino, por el contrario debe estar
perfectamente unida al resto de departamentos de la empresa (Finanzas, producción, calidad,
personal etc.). El plan de marketing es una herramienta que nos permite marcarnos el camino
para llegar a un lugar concreto. Difícilmente podremos elaborarlo si no sabemos dónde nos
encontramos y a donde queremos ir.
Este es, por lo tanto, el punto de partida. Se debe hacer la pregunta: Donde está la empresa en
estos momentos?, a donde vamos? y a donde queremos ir? De aquí que un plan de mercadeo
debe incluir un resumen ejecutivo del plan, luego una revisión del mercado con análisis de
tendencias, segmentos mercado objetivo. Seguidamente un análisis de la competencia, análisis
de los productos y del negocio, análisis FODA, objetivos y metas planteadas en términos de
ventas, y objetivos mercadológicos, estrategias de posicionamiento, producto, precio,
distribución, comunicación, planes de acción y formas de implementación, que incluyen plan de
medios, presupuestos, cronograma y tareas y por último un modelo de evaluación que permita
conoce el avance y los resultados de ventas.
Teniendo definido el marco de un plan de mercadeo, se procede a definir cada uno de sus
componentes con mayor detalle. Es decir, en un plan estratégico de mercado incluye los
elementos del marketing mix, en donde todo la planeación toma en cuenta estos cuatro puntos
la cual trae como consecuencia ventajas competitivas con respecto a los competidores
cercanos, ya que nos da la seguridad de cumplir los objetivos propuestos.
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El nivel de utilidades es representativo de qué tan bien las personas que forman parte de la
empresa están trabajando en el cumplimiento de dicho propósito. Si las utilidades están muy
lejos de ser lo que usted esperaba, entonces debe tomar el tiempo necesario para examinar
todos los aspectos que de una u otra manera influyen en la creación y el mantenimiento de
nuevos clientes: aspectos como la calidad y el precio del producto, las técnicas de mercadeo y
ventas, y sobre todo, la atención y el servicio al cliente.
Téngase presente además, que para ser competitiva la empresa debe comenzar analizando a
sus competidores y tener claro donde se encuentra actualmente con respecto a ellos. Como los
competidores satisfacen las necesidades de los clientes para detectar sus fortalezas y sus
debilidades.
Ahora bien, la estrategia dependerá de la posición que tenga la empresa. Las empresas
grandes tendrán como objetivo, además de la obtención de utilidades a llegar a ser líderes y
barrer la competencia, las pequeñas se conformaran con solo formar parte de un nicho, razón
que la harán permanecer en el mercado. Pero lo que es si es indiscutible es que la aplicación
de estos cuatros elementos representa una ventaja competitiva para cualquier organización,
sea cual fuese su tamaño o tiempo en el mercado.
Recuerde que según Kotler y Amstrong dicen que un buen programa de mercadotecnia incluye
todos los elementos de la mezcla de mercado, estos programas están coordinados, diseñados
para lograr los objetivos de la mercadotecnia de la empresa. La mezcla de mercado representa
un juego de instrumentos tácticos que usa la empresa para fijarse una posición sólida en los
mercados.
Luissiana Torres por su parte hace hincapié en señalar, que una empresa que no tenga un plan
estratégico, sin duda esta destinada a caer dentro de las estadísticas del fracaso a corto plazo,
ya que esto es como definir análogamente a un barco sin brújula. Toda empresa, pequeña,
mediana o gran corporación debe diseñar planes estratégicos para el logro de sus objetivos y
metas planteadas. Por lo tanto se debe tener una visión clara de la empresa y precisarla con
exactitud, ya que ésta es fundamental, puesto que representa las funciones operativas que va a
ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores.
Nos indica que según Stainer (1987) Un sistema de planeación estratégica formal acopla varios
tipos de planes fundamentales, tales como: planes estratégicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos. Este enfoque nos da una guía a través del
tiempo para convertir nuestros objetivos como empresa en planes de acción.
En tal sentido la mezcla de mercados forma parte de los planes de acción que se deben tomar
a la hora de realizar una planeación estratégica, ya que interviene activamente en la orientación
y formulación de la estrategia de la empresa debido a que se enfoca en proporcionar la
información relativa a la evolución de la demanda, la segmentación del mercado, las
perspectivas competitivas y la existencia de oportunidades y amenazas dentro de un entorno
determinado. Tomar en consideración la mezcla de mercados, le da a la empresa una ventaja
competitiva y un dominio del escenario en donde está ubicada, logrando así que la empresa se
centre en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., evaluando la carencia y
habilidades de sus competidores.
Lo cierto, que la planificación estratégica de mercados implica el estudio del producto, las
ventas, los precios y los márgenes de utilidad de los productos de la organización. También, se
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incluye el análisis de la competencia, identificando los principales competidores y sus
estrategias en lo que concierne a calidad del producto, determinación de precios, distribución y
promoción.
La mezcla de mercadotecnia es parte fundamental del proceso de planeación estratégica de
mercados, debido a que es el medio que permite a la gerencia mantener un nivel adecuado en
el mercado, siendo esta una herramienta que permite obtener información para que la gerencia
tenga la capacidad de desplegar su estrategia de mercadeo, aprovechando las ventajas
competitivas. Como nos señala Ana Jáuregui, existen diversas fuentes de ventajas competitivas
para una organización, como: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un
servicio superior a los clientes, lograr menores costos que la competencia, mejor ubicación
geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la
competencia, entre otros. Pero esto no se define al azar sino que es parte de un estudio
exhaustivo de cada una de las variables que influyen en el mercado y la gerencia debe tener
esto presente.
TEMA: NECESIDADES, MODA Y TENDENCIAS
MARKETING EMOCIONAL
En la Mercadotecnia emocional es vital que cada producto esté provisto de una identidad propia;
debe estar cargado de emociones y detonadores de sentimientos en el consumidor, lo cual le
garantizará un lugar más allá de lo tangible, o bien, se le atribuirá un concepto emotivo
Cabe mencionar que en la Mercadotecnia Emocional hay diversos puntos importantes como son
los siguientes:
La marca: es importante ya que la marca es la que hace la distinción de la gran
variedad de productos que existen y para el consumidor es la más importante.
Servicio y atención: para la Mercadotecnia Emocional el servicio al clientes es
fundamental ya que de hay se genera la lealtad del cliente hacia nuestro producto, así
como tener la mejor atención para ellos y demostrarles que el cliente es lo mas importante.
Atributos adicionales dentro de este punto se encuentran los siguientes:
1. Estatus: En la Mercadotecnia Emocional el estatus se da por comprar marcas de prestigio.
2. Salud: Aquí la Mercadotecnia Emocional se enfoca a productos que te van a ser sentir bien
contigo mismo y tu físico se va a ver bien.
3. Juventud: En este punto promueve mucho productos que se encuentran de moda o que te
hacen sentir joven.
Con todo ello, la mercadotecnia emocional, a veces puede influir para dañar la reputación o la
imagen del producto o de la compañía, una mala decisión en la Mercadotecnia significa perdida de
confianza del cliente.
Es por ello que la empresa debe estar comprometida al 100% con su producto y su cliente para
que al momento de hacer campañas publicitarias no dañes ni sus sentimientos, pensamientos o
percepciones en cuanto a la idea del producto.
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Hay marcas y productos que ya se encuentran clasificadas dentro del gusto del cliente, tal es el
caso como el “Chocolate Abuelita”, en donde nos da la idea de que se refiere a unidad en la
familia, a disfrutar con nuestros seres queridos ese momento acompañado con el chocolate para
beber.
Y así como este ejemplo, hay muchos, en donde cada uno nos hace sentir alegría, tristeza o
aborrecimiento por el servicio o producto que se quiere presentar.
Asi que si deseamos hacer una buena campaña utilizando este tipo de mercadotecnia, tenemos
que tomar aspectos que dentro de este trabajo los encontraremos, para de este modo tengamos
un éxito rotundo y nuestra marca retumbe y suene a través del tiempo.
M ARKETING EMOCIONAL
“La compra es el resultado de una emoción: si es positiva, el cliente compra; de lo contrario no lo
hace". Ésta es la base del marketing emocional”
LA PUBLICIDAD EMOCIONAL
Antes de profundizar, se ha de comenzar acotando qué se considera emoción. Las emociones son
un estado mental que surge a partir de la evaluación de un hecho o pensamiento, tienen un
componente fenomenológico, se acompañan de un proceso físico, a menudo se expresan
físicamente y pueden producir acciones específicas dependiendo de la naturaleza y de los
pensamientos del individuo que las esta teniendo.
En todos los ámbitos del marketing se ha acudido a la utilización de las emociones, como
creadoras, moderadoras y mediadoras de las respuestas del consumidor, sin embargo, la disciplina
donde se hace más visible este uso y donde existe una mayor literatura sobre el tema es en la
publicidad.
La publicidad emocional, por su parte, es aquella que se diseña para suscitar una serie de
sentimientos es la audiencia. Partiendo de la consideración de que toda publicidad evoca alguna
clase de emoción (los anuncios publicitarios pueden provocar aburrimiento, indiferencia,
alegría,etc), cabe preguntarse ¿dónde se encuentra el límite entre una y otra?. Estimamos que un
anuncio tiene carácter emocional cuando se crea con el objetivo específico de provocar
determinadas emociones.
La publicidad puramente emocional está centrada en la ejecución del anuncio y en la generación
de emociones en la audiencia. En este caso, el número de emociones evocadas será elevado al
igual que la intensidad de las mismas. Dentro de la publicidad emocional es posible identificar
distintas clases de estrategias. Hay quienes plantean que las emociones pueden jugar tres papeles
distintos dentro de la comunicación en el ámbito del marketing.
1. Contribuir a comunicar atributos de los productos.
2. Actuar como beneficios en sí mismos
3. Influir directamente en las actitudes.
Respecto a las dos primeras funciones de las emociones, es posible identificar en ellas sendos
tipos de publicidad emocional en función de donde reside su valor añadido: la publicidad emocional
como un instrumento para generar en el consumidor una respuesta de carácter cognitivo, es decir,
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con el fin de aumentar la notoriedad del anuncio y de la marca (emociones como un medio), y
aquella otra que se utiliza para suscitar una respuesta afectiva, donde los sentimientos provocados
por la publicidad se trasladan a la marca (emociones como un fin).
Cuando lo que se persigue es que las emociones actúen como un medio, las campañas
publicitarias se diseñan para no pasar desapercibidas. Para ello se recurre al humor, al doble
sentido, a la exageración e, incluso, a la irritación.
Este tipo de anuncios suministra generalmente poca información sobre los atributos de los
productos anunciados; más bien, las emociones actúan como un reclamo para llamar la atención
del público objetivo. La eficacia de esas campañas se manifiesta en un aumento de la notoriedad
de la publicidad y, por ende, de la marca anunciada. Al mismo tiempo, es posible que la evaluación
positiva de los anuncios debido a los sentimientos positivos que provoca se traduzca en una actitud
positiva hacia la marca.
Hay ocasiones en que la publicidad se diseña con la finalidad de que las emociones que suscita
transformen la experiencia de consumo de un producto. Se trata de la publicidad transformadora o
del mecanismo conocido como “sentimientos como un fin”. El objetivo último de esta estrategia es
conseguir que las emociones provocadas por los anuncios pasen a formar parte de uno de los
atributos del producto. Así pues, la eficacia de la publicidad se traduce en la diferenciación de la
marca precisamente a través de las respuestas afectivas que ha sido capaz de asociar con ella la
publicidad
En definitiva, el valor añadido de las dos clases de publicidad descritas reside, respectivamente, en
los niveles de respuesta cognitivo (notoriedad) y afectivo (actitud). El logro de la eficacia de la
publicidad pasa por la consideración del tipo de procesamiento de la información que tiene lugar.
En el caso particular de la tipología de publicidad emocional identificada, el procesamiento de la
información asociado a cada una de ellas puede ser explicado a partir del Modelo de Probabilidad
de Elaboración. ELM2 en sus siglas en inglés, de muy extendida aplicación en el estudio del
proceso de persuasión publicitario. El modelo concibe el procesamiento de la información
contenida en los anuncios publicitarios como un continuo cuyos extremos se corresponden con
niveles de elaboración de la información altos y bajos, coincidentes con la Ruta Central y Periférica
de Procesamiento, respectivamente. El grado de implicación de la audiencia hacia la publicidad es
uno de los factores que determinan qué ruta de persuasión es más probable que se produzca. A
través de la Ruta Central la actitud hacia la marca se forma mediante información relevante
relacionada con los atributos del producto extraída de la publicidad. La obtención de esa
información exige altos niveles de elaboración del mensaje que solo se asocian con contextos de
alta implicación. Mediante la Ruta Periférica de Procesamiento la actitud hacia la marca se ve
afectada por elementos relacionados con la ejecución de la publicidad (la música, los personajes o
la situación que se presenta), llamados periféricos, y no por información relacionada con los
atributos del producto anunciado.
Este procedimiento es el que explica de una manera más realista el proceso de formación de la
actitud a partir de las comunicaciones publicitarias, puesto que resulta materialmente imposible que
los consumidores se dediquen a extraer información relevante de todos los anuncios a los que se
exponen. Las actitudes resultantes del procesamiento Central son más duraderas, más resistentes
al cambio y predicen mejor el comportamiento que las que se forman a partir de la Ruta Periférica.
Puesto que el objetivo último de la publicidad emocional como un fin es conseguir que las
emociones provocadas pasen a formar parte de uno de los atributos de la marca anunciada, el
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procesamiento de la información se produce a través de la Ruta Central. Las emociones son
consideradas como información relevante relacionada con el producto. El trasvase de las
emociones de la publicidad a la marca ha sido explicado además mediante el mecanismo de
aprendizaje del condicionamiento clásico.
Cuando los sentimientos son empleados como un medio, éstos actúan para atraer la atención de la
audiencia, la evaluación positiva de los anuncios se traduce en una actitud positiva hacia la marca.
Esa influencia se produce a través de la Ruta Periférica de Procesamiento, puesto que la
evaluación del anuncio se forma a partir de aspectos relacionados con su ejecución (periféricos).
Por último, respecto a la tercera función de las emociones, se ha observado que el uso de las
emociones en la publicidad tiene un efecto directo sobre las actitudes tanto sobre la actitud hacia la
publicidad como hacia la actitud hacia la marca. Según el marketing emocional, una empresa que
demuestre a sus clientes que se preocupa por ellos, será recompensada con su lealtad.
LA EMOCIÓN EN EL MARKETING
Numerosas investigaciones demuestran que la satisfacción por un producto o servicio no garantiza
la fidelidad del cliente. Es necesario algo más: Los clientes deben sentirse valorados y bien
cuidados. Y aquí es donde entra en juego el marketing emocional.
¿CÓMO HACER LA MERCADOTECNIA EMOCIONAL?
No existen recetas mágicas, pero si algunas recomendaciones:
a) Identifica las necesidades y deseos de tu consumidor, puede hacerlo a través de la
investigación de mercados
b) Establece una relación clara entre los intereses del consumidor y los atributos intangibles que
podrían satisfacerlas.
c) Diseña una estrategia de comunicación que busque posicionar el producto bajo el concepto
emocional que deseas transmitir
d) Busca congruencia entre los atributos tangibles y los intangibles
CÓMO IMPLEMENTAR EL MARKETING EMOCIONAL EN SU EMPRESA
· Estudie a sus clientes. Ha de valorar el estado actual de las relaciones con sus clientes. La
satisfacción es la medida que más se utiliza para medir estas relaciones. Una vez que sepa en qué
situación se encuentra, debe utilizar sus descubrimientos para predecir las conductas de compra
futuras.
· Utilice estrategias. Debe determinar a qué segmentos quiere dirigirse para aprovechar sus
fuerzas y debilidades. Éste es el momento oportuno para que los expertos en marketing evalúen el
atractivo de cada uno de los grupos. Si un segmento es deseable, entonces la empresa debe ser
capaz de ganar a esos clientes. A continuación se expone un cuadro con las principales
estrategias a seguir:
· Cliente con potencial limitado
Estrategia: Mantenerlo. Hay que satisfacer sus necesidades, pero sin invertir demasiado.
· Cliente de alto valor
Estrategia: Honrarle. Invertir para retenerlo.
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· Cliente de valor reducido
Estrategia: Ignorarlo. Asignar menos recursos, para emplearlos en segmentos más atractivos.
· Cliente con alto potencial
Estrategia: Perseguirlo. Hay que intentar capturar una cuota mayor de las compras de este grupo.
· Prepare la empresa. Para que funcione el marketing emocional, la compañía debe crear una
estructura organizativa centrada en el cliente. Además debe formar a los empleados para que
sepan anticiparse a las necesidades del cliente, y puedan tomar decisiones correctas, para dar un
buen servicio.
CONSUMO POR IMPULSO
Una tercera parte de las compras se realizan por impulso. Son adquisiciones de última hora
influidas por estrategias de marketing más o menos sutiles, como las „rebajas‟ de precio o una
puesta en escena adecuada para consumir.
El cliente que hace cola en la tienda para pagar su compra repasa qué artículos puede haber
olvidado, mira con impaciencia cómo avanzan los productos del cliente anterior... y añade a su
carrito unas pilas que coge allí mismo, recuerda que necesita recambios para su maquinilla de
afeitar al verlos frente a él y coge unos chicles del expositor que está a su derecha. Esto es compra
por impulso.
Una decisión de última hora que el consumidor toma sin pensar y que los especialistas en
marketing intentan potenciar en los puntos de venta. No en vano, el 65% de las decisiones de
compra se producen en el punto de venta y cuatro de cada diez personas reconocen que gastan
más de lo previsto inicialmente, según un estudio realizado por Adifa-PLV (Agrupación de
Diseñadores y Fabricantes de Material de Publicidad en el Lugar de Venta).
Pero, sin duda, el dato más llamativo de este estudio es el hecho de que el 29% de las compras
(una de cada tres) se realice por impulso (el cliente compra y luego busca razones para justificar
ese gasto).
Emociones en juego
Aunque técnicamente algunos expertos sólo consideran compra por impulso la que se produce a
última hora en el punto de venta, las campañas de publicidad y las promociones apelan
continuamente a nuestras emociones para aumentar un consumo más o menos impulsivo. Esto
explica que ese cliente influenciable, que en realidad es cualquiera de nosotros, elija unos chicles
determinados, una marca de pilas concreta y unas hojas de afeitar con nombre y apellidos.
Esta decisión espontánea es también fruto de un estímulo concreto, en este caso, previo a su
presencia en el lugar de venta. La publicidad de los productos y la manera de promocionarlos
influye en la idea inconsciente que nos vamos creando sobre ellos y en la predisposición a
incluirlos en nuestra compra.
La seducción de la publicidad. La primera condición para que un producto acabe formando parte
de la cesta de la compra es que el cliente sea capaz de diferenciarlo de los demás. Éste es el
mayor desafío para el marketing y el objetivo que persigue cuando recurre a mensajes que tocan la
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fibra sensible del consumidor.
"En marketing la objetividad no existe", para quien "distinguir un producto de otro por una
característica técnica en concreto resulta, en muchas ocasiones, prácticamente imposible, y hay
que diferenciarlo por un atributo, es decir, una característica que no se pueda medir".
Por ejemplo, cuando BMW lanza el mensaje ¿Te gusta conducir?, no está vendiendo un coche,
vende una experiencia placentera.
La estrategia que sustente esa seducción apelará a valores asociados con los productos. Para Ugo
Ceria, subdirector general y director de estrategia de la agencia TBWA España, "ya no manda el
comportamiento del producto, sino lo que la marca dice de sí misma".
El punto de venta: la hora de la verdad. Pero, sin duda, la publicidad en el punto de venta es la
más eficaz para activar la compra por impulso. Según los datos del estudio de Adifa-PLV, seis de
cada diez compradores recuerdan algún tipo de PLV y el 22% reconoce comprar productos bajo su
influencia.
Una estrategia global atractiva. "El valor no sólo se crea a través de la comunicación, sino también
con la reflexión estratégica que hay detrás", en opinión de Erick Bilinski, director general de la
agencia Lorente Euro RSCG. Para él, un buen ejemplo de esto lo ofrece Swatch, compañía que ha
logrado crear "una marca global que interpreta perfectamente el individualismo", un fin en el que no
sólo participa la comunicación y la publicidad, "sino que también intervienen las relaciones públicas
y en general toda la filosofía de empresa".
Así se influye en el consumidor
La seducción es el camino, pero la dificultad surge a la hora de determinar cómo se aborda este
trabajo. Algunas de las principales líneas estratégicas desde las que se puede intentar fomentar la
compra emocional son:
- Establecer un valor ligado al producto superior al que ofrece la competencia. Según Bilinski, "sin
un valor detrás que la empuje, una marca es simplemente un nombre, un envoltorio vacío". El valor
en cuestión “tiene que ser sencillo y claro, capaz de sintetizarse en una palabra, y, sobre todo,
seductor e interesante para el consumidor”.
- Añadir una idea nueva a algo ya existente. En muchas ocasiones el producto basta por sí mismo,
sólo hay que cambiar el punto de vista desde el que se comunica. En esta línea se ha desarrollado
la campaña de Ave crem ¿Cueces o enriqueces? Para Bilinski, su estrategia ha conseguido que un
artículo asociado a una forma de cocinar en declive, por las prisas de los nuevos estilos de vida, se
dirija a un consumidor que se indentifica con platos sencillos, ampliando el mercado natural del
producto.
- También el embalaje del producto puede ser decisivo en este empeño. Hace unos años Mariani,
una compañía norteamericana de frutos secos de alta calidad, observó que sus productos no
obtenían el nivel de venta adecuado porque la bolsa en que se presentaban acababa siempre
deformada y semioculta en los lineales. El cambio a un envoltorio sólido, con una imagen
modernizada que reflejaba mejor la calidad de lo que contenía, se tradujo en un incremento del
50% de las ventas el primer año.
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- Orientar todas las acciones de comunicación al marketing emocional. Los límites del marketing se
ensanchan y afectan cada vez a más rincones de la compañía. En esta línea se entiende que la
estrategia, aunque tenga su parte más visible en la publicidad, se sustenta en otros pilares de
comunicación y afecta a toda la política de la empresa hacia el exterior. La empresa Apple ofrece
un buen ejemplo de ello: no sólo aporta una herramienta idónea para la creatividad, sino que el
propio ordenador es un objeto llamativo y creativo desde el punto de vista del diseño.
- Conectar con la realidad. El producto debe aportar lo que la emoción promete, pero también debe
cumplir su función objetiva. Por ejemplo, los relojes Swatch basan su éxito en el diseño, pero
también en una tecnología de calidad.
- Convertir la compra en parte del ocio. Para que la estrategia funcione, la experiencia de compra
debe ser un acto positivo, incluso se puede convertir en parte de la actividad de ocio del
consumidor. La compra debe ser fácil y placentera, no una sucesión de obstáculos.
Además de los atributos tangibles de todo producto o marca, existe un grupo de valores intangibles
que, a decir de los expertos, tienen muchas veces igual o más influencia que los atributos
palpables, debido a que generan en el consumidor emociones y sentimientos.
"La mercadotecnia evoluciona desde la venta de productos hasta la comercialización de
emociones", dice el mercadólogo Marc Gobe, director de la firma consultora Desgrippes Gobe
Group de Nueva York, en una conferencia sobre cómo construir una marca emocional.
Si bien el marketing de los sentidos es fundamental, existe otra parte de los productos o marcas,
los atributos intangibles, que, al conectarse con el consumidor, repercute en el posicionamiento,
así como en las ventas: el marketing emocional.
Es decir, es vital que cada producto esté provisto de una identidad propia; debe estar cargado de
emociones y detonadores de sentimientos en el consumidor, lo cual le garantizará un lugar más
allá de lo tangible, o bien, se le atribuirá un concepto emotivo. Esto es muy importante en
momentos en que la gente está estresada, analiza Gobe cuando comenta que "en tiempos de
crisis, las marcas tienen la misión de darle alegría al consumidor, de acompañarlo".
LA MARCA
El atributo intangible más importante es la marca, ese conjunto de símbolos, sonidos y elementos
que diferencian a un producto de otro. Sin embargo, desde el punto de vista del marketing
emocional, la marca es mucho más que el nombre del producto o sus elementos distintivos, ¡es
una emoción! Así, al escuchar, ver o recordar una marca, el consumidor se conecta con un
sentimiento.
Por ejemplo, Pepsi, a lo largo de los años, ha logrado posicionarse como una marca juvenil y ha
hecho que quien consume el producto se sienta joven, sin importar su edad. La juventud es un
atributo que se transforma en una emoción comercializable, la cual no tiene absolutamente nada
que ver con las características físicas del producto.
En este sentido, para Gobe, el branding comienza con la gente, con la comprensión de sus
motivaciones más que la satisfacción de sus necesidades. Es decir, ejemplificando con el caso de
Chocolate Abuelita, originalmente desarrollado por La Azteca y ahora elaborado por Nestlé, este
producto evoca la unión familiar. Las emociones de ternura y de amor filial que denota la imagen
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de la abuelita de México, Sara García, tocan en lo más profundo al consumidor, cuando otorgan al
producto una identidad de familia, tradición y unidad.
SERVICIO Y ATENCIÓN
Otro grupo importante de beneficios emocionales que, a su vez generan actitudes como la lealtad,
se encuentra en el servicio. Se trata básicamente de hacer sentir al consumidor que, así como sus
decisiones de compra, él es importante para la empresa. El ejemplo clásico son las actividades de
servicio posventa.
Marc Gobe señala que conectar la marca es estar unido con el cliente y que las marcas deben
pertenecer a la gente y no sólo a las corporaciones, al final, sin el consumidor las marcas serían
espacios vacíos.
MÁS QUE PUBLICIDAD
Las marcas y los productos deben otorgar al consumidor beneficios adicionales a la satisfacción de
las necesidades.
Todos sabemos que un traje tiene como principal función satisfacer la necesidad de vestido y de
presentación de quien lo compra. Y es claro también que dicha necesidad puede ser cubiertas con
cualquier traje. Sin embargo, una persona que decide gastar una importante cantidad de dinero en
un Armani o un Zegna, compra "en realidad" una serie de beneficios adicionales (atributos), como
lo son el estatus, la exclusividad, entre otros, los cuales satisfacen los intereses del ser humano de
pertenecer a un grupo social.
Estas necesidades, más emotivas que fisiológicas, son satisfechas de diferente manera por cada
consumidor, aunque son cada una de las marcas, aunadas a ciertos beneficios, que dan origen a
un concepto afín a determinado segmento.
ATRIBUTOS ADICIONALES
· Estatus. Dado por marcas de prestigio, de precio generalmente alto: Chanel, Dior, Versace,
Armani, Gucci, entre otras.
· Salud. La ofrecen productos naturales o adicionados con elementos que la promueva:
Kellogg´s, Nutrisa, etcétera.
· Juventud. Productos de moda o que promueven una actitud juvenil: Sabritas, Pepsi, Zara,
Versace, Volkswagen...
LA IMPORTANCIA DE GUSTAR A LOS DEMÁS
El pequeño número de empresas que están obteniendo un éxito continuado rara vez se guían por
las teorías, análisis y prácticas defendidas por los catedráticos de las escuelas de negocios, a
pesar de la solidez del razonamiento de sus defensores y de la amplia difusión de sus obras.
Solamente hay que fijarse en South West Airlines y en Herb Kelleher para llegar a la conclusión de
que tal vez uno ha de estar “loco” (en otras palabras, ser totalmente irracional) para tener éxito. Por
contra, también podría llegar a la conclusión de que estamos intentando ser demasiado racionales
a la hora de analizar y determinar las rutas que llevan al éxito.
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VALOR EMOCIONAL
El grado en que a los clientes les gusta su empresa (y sus empleados) es una función del VALOR
EMOCIONAL que usted añade a la relación.
Veamos a continuación una cita de la obra Corporate Religion de
Jesper Kunde:
“Los valores emocionales están sustituyendo a los atributos físicos como principales
influenciadores del mercado ... Por ejemplo, no es una coincidencia que Coca-Cola Company haya
creado un universo emocional con el que los seres humanos de todo el mundo se pueden
identificar. La respuesta real reside en el PVE (Punto de Vista Emocional) de Coca-Cola, que se
equipara con un estilo de vida estadounidense despreocupado y con unas personas felices”.
Cuando hay muy poco o ningún contacto personal entre el cliente y la empresa, la marca es lo más
importante en cuestión de elección del cliente. No obstante, la ventaja competitiva puede
asegurarse mejor cuando el compromiso emocional del cliente con una marca se ve reforzado por
un compromiso emocional con las personas que venden y entregan el producto de esa marca. Ésa
es la esencia del valor emocional añadido.
VALOR EMOCIONAL Y LA OBSESIÓN CON LA MEDICIÓN
La importancia que se da a la racionalidad en el mundo occidental ha llevado al desarrollo y
aplicación de prácticas basadas en la denominada organización científica del trabajo. Un aspecto
de esto es la omnipresente fascinación actual por la objetividad y la necesidad de medirlo todo.
La objetividad ha prevalecido durante los últimos 100 años, mientras que las emociones se han ido
reduciendo como si no tuviesen consecuencias en la gestión empresarial. Se ha desterrado la
subjetividad, e incluso se considera indeseable y potencialmente peligrosa. Ahora se cree que las
medidas de actuación eficaces ayudan a mejorar la actuación, de modo y manera que todo se
tiene que medir objetivamente. Ésta es una de las mayores y más peligrosas falacias que
amenazan hoy en día a las organizaciones.
La racionalidad se ha convertido en el “dios” de la moderna organización científica del trabajo.
Todo tiene que ser analizado y determinado científicamente. A la hora de crear este mundo
bidimensional, se ha prescindido de la esencial tercera dimensión de la emoción, los
sentimientos que experimentan las personas. La racionalidad es una fuerza importante a la
hora de tomar decisiones, pero su potencia disminuye gravemente si no hay emociones o si se
pasan por alto.
Ejemplo
He estado viajando en tren, tomándolo en la misma estación y utilizando la misma línea
durante casi 10 años. Con frecuencia utilizo mi tarjeta de crédito para comprar los billetes. Los
empleados todavía desconocen mi nombre. Procuro sonreír desde el otro lado del cristal de la
taquilla, intento trabar conversación, pero recibo muy poco a cambio. No hay valor emocional
añadido.
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CÓMO AÑADIR VALOR EMOCIONAL
ATRIBUTO EXTERNO: CONECTIVIDAD EMOCIONAL
La lealtad se basa en la vinculación emocional entre las personas. La lealtad del cliente no es
diferente. El uso erróneo, pero que está tan de moda, de los términos “planes para la lealtad del
cliente” o “tarjetas de lealtad” tienen más que ver con las ventajas financieras que con la lealtad. En
cuanto que mi gasolinera deje de darme Air Miles, iré a otra gasolinera que sí me los dé. Dar vales
gratuitos sin más ni más nunca generará lealtad.
Un ejemplo más claro de que la Mercadotecnia funciona con éxito, lo tenemos en el creador del
método Hallmark, Joyce Clyde Hall. Este hombre superó la pobreza y consiguió hacer de su
empresa de tarjetas de felicitación, un sinónimo de calidad. Los consumidores respondieron a sus
esfuerzos haciendo del eslogan de esta compañía: Cuando te preocupas por dar lo mejor, una de
las frases publicitarias más conocida. En la actualidad la empresa que fundó Hall se ha convertido
en una de las corporaciones privadas más importante de América, y todo, gracias a la utilización
del marketing emocional. He aquí sus principios fundamentales:
La Value Star
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El reto al que se enfrentan la mayoría de los expertos en marketing es cómo pueden conseguir que
sus productos o servicios sean más valiosos para el consumidor, que los de la competencia. En
Hallmark tenían el mismo dilema y decidieron realizar un estudio entre miles de clientes, para que
ellos definieran cuáles eran sus necesidades. De este estudio resultó una ecuación con cinco
puntos en forma de estrella, a la que llamaron Value Star. Se veía claramente que la estrella tenía
dos partes: la racional, en donde se englobaba el producto y el dinero, y la emocional, que
comprendía valores como la equidad, la experiencia y la energía. A éstas tres últimas se les llamó
las Es Emocionales, y son la base del marketing emocional ya que ellas dirigen la mayoría de las
decisiones de compra.
El mundo de las emociones; las tres Es
La equidad es la confianza que se gana una marca. Si una empresa hace una promesa a un
cliente, y la cumple, al cabo de un tiempo los clientes empezarán a confiar en ella, y con el simple
hecho de ver el logotipo o de oír su nombre, ya sabrán que vale la pena invertir en ese producto o
servicio.
El segundo factor de las Es Emocionales es la experiencia, y se refiere al intercambio que se
produce cuando una empresa y un cliente entran en contacto.
Según el marketing emocional, una empresa que demuestre a sus clientes que se preocupa por
ellos, será recompensada con su lealtad. Un ejemplo claro lo tenemos en el Hotel Ritz-Carlton, que
da a sus empleados tarjetas de preferencia para que registren cualquier cosa que les guste a sus
clientes. Así cuando un visitante pide una almohada de plumas en una estancia, la siguiente vez
que acude al hotel ya la tiene preparada. La gente recuerda este tipo de trato, y esto repercute
positivamente en la empresa.
La rapidez
Si hay una característica común a casi todos los clientes es la falta de tiempo que tienen para
realizar sus gestiones. Por ello, es necesario la energía, es decir, conseguir que la empresa le
ahorre tiempo. Hay que ofrecer a los consumidores la posibilidad de comprar lo que quieran, en
dónde quieran y cuándo quieran. La empresa de coches Hertz creó su programa Gold para ayudar
a que sus mejores clientes realizaran más rápido el proceso de alquiler y devolución de los
vehículos. La empresa almacena toda la información del cliente y cuando éste llama,
automáticamente se da la orden de que se prepare el vehículo. El cliente no tiene que esperar
colas, y cuando llega a recoger el coche, dentro de éste ya tiene las llaves en el contacto y el
contrato en la guantera.
El mundo racional; el producto y el dinero
Para que una empresa entre en el mercado y permanezca en él, es necesario que lance un buen
producto con un precio competitivo. Y ambos factores, siempre, se pueden mejorar...
Claves para conseguir un producto mejor:
- Hay que añadir rasgos distintivos: la empresa Nike ha optado por integrar en el nombre
comercial el rasgo que quieren destacar, así nacen por ejemplo las zapatillas Nike Air.
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- Es necesario ofrecer productos de buena calidad: con ello se evitará los gastos que
conlleva un departamento de atención al cliente conflictivo, y por otro lado, conseguirá que su
empresa sea de fiar.
- Conviene mejorar el diseño: Los consumidores necesitan diseños que se adapten a los
tiempos que corren, o que por su distinción hagan del producto una compra muy apetecible.
- Hay que incrementar la selección y la disponibilidad: el objetivo es evitar que el cliente
se vaya a la competencia, para conseguirlo es necesario prestar atención al público objetivo,
predecir su conducta de compra y ofrecerle una amplia variedad de productos. La cadena
Blockbuster se dio cuenta que muchos fines de semana las tiendas de vídeos se quedaban vacías,
imposibilitando que los clientes encontraran la película que querían. Los expertos en marketing se
reunieron con su equipo de tecnología para crear un modelo que pudiera predecir la demanda del
consumidor, este programa permitió distribuir una cantidad muy acertada de películas en cada una
de las tiendas.
La distinción en el precio
El valor del producto ha de ser lo suficientemente justo como para permitir que la marca entre en el
terreno de juego. Algunas empresas como Procter & Gamble tienen marcas de detergentes más
caras, para aquellos consumidores dispuestos a pagar ese precio, y otras más baratas. Así el
cliente elige lo que está dispuesto a pagar.
El marketing emocional está en la boca de muchos publicistas últimamente e incluso ha sido
puesto en uso por grandes marcas a nivel mundial. Pareciera que en la actualidad casi todo tiene
el calificativo "emotivo", más aún las marcas con reconocimiento. Aquí queda claro la subjetividad
de las comunicaciones, en especial de la publicidad que hoy más que nunca busca motivaciones y
estimulaciones para poder distinguirse.
Si, como han concordado algunos, hoy en día la mayoría de los productos ofrecen los mismos
beneficios funcionales ¿es el marketing emocional y su uso lo que determina la diferenciación de
una marca prestigiosa? "Tendríamos que hablar de posicionamiento primero, que tiene que ver con
la manera como los consumidores perciben, piensan y sienten acerca de un producto en relación
con la competencia.
Esos valores y percepciones tienen que ver con aspectos funcionales y emocionales. Lo que ha
ocurrido es que a medida que se han ido agotando posicionamientos diferenciadores desde el
punto de vista funcional, porque las marcas empiezan a copiar con la tecnología lo que la
competencia ofrece; entonces empiezan a depender mucho más de valores emocionales, ya que
no hay mucho más que decir".
Más de la mitad de las compras se hacen por impulso .El 65% de las decisiones de compra se
producen en el punto de venta y cuatro de cada diez personas reconocen que gastan más de lo
previsto inicialmente, según un estudio realizado por la agrupación española Adifa-PLV
(Agrupación de Diseñadores y Fabricantes de Material de Publicidad en el Lugar de Venta). El dato
más llamativo de este estudio es el hecho de que el 29% de que las compras (una de cada tres) se
realice por impulso: el cliente compra y luego busca razones para justificar ese gasto. La compra
es el resultado de una emoción: si es positiva, el cliente compra; de lo contrario no lo hace. Ésta es
la base del marketing emocional. Cualquier producto, por bueno que sea, necesita:
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- Cautivar al cliente: No se trata de imponer ni de convencer, sino de estimular al consumidor,
lo que nos obliga a comprender cómo piensa.
- Orientar la oferta al servicio: Nuestro producto se debe percibir como el más completo del
mercado. Así, Lexus, la marca de automóviles de lujo de Toyota, ofrece una garantía de seis años.
Empatizar con el consumidor La existencia de un vínculo emocional fuertes con el cliente asegura
su fidelidad.
- Un nombre evocador Conseguir que la marca comercial del producto evoque algo por sí
misma allana el camino.
- Una propuesta emocional única: Se debe ofrecer una propuesta emocional única que asocie
nuestro producto a determinadas emociones.
CONCLUSIONES
En este trabajo se ha llegado a la conclusión de que debemos tener muy en cuenta de que no son
los hechos y la lógica lo que convence a los consumidores para dirigirse hacia una empresa, es la
emoción y los sentimientos los que le impulsan a hacerlo.
Si uno como empresa piensas bajo el punto de vista del comprador te ayudará a sentir como él y
en consecuencia entenderás lo que quiere o necesita de ti, esto a su vez te reportará su fidelidad.
Ce acuerdo a lo que dijo un autor: "El éxito comercial se obtiene respondiendo a las necesidades
que SIENTEN los clientes". Eso significa que si queremos vender, debemos procurar pensar como
nuestros clientes en vez de intentar que ellos piensen como nosotros.
Hay que tener en cuenta, que las personas racionalizamos las decisiones de compra basándonos
en Hechos, pero efectuamos la acción de compra basándonos en nuestros SENTIMIENTOS. Por
eso tiene tanto sentido la afirmación que debemos responder a las necesidades que los clientes
SIENTEN en su interior, no sólo las que dicta su racionamiento.
Esto es algo a tener muy en cuenta, ya que el factor más importante que motiva una compra, no
son los datos, ni los hechos, es la respuesta EMOCIONAL. Las personas compran cuando ellos se
sienten cómodos, cuando creen y confían en el vendedor, cuando el proceso de compra es
transparente, sencillo y seguro y lo más importante: Cuando el cliente tiene la sensación de que
comprando o contratando un producto o servicio, él se sentirá mejor.
Los consumidores tienen a la vez motivos lógicos y emocionales frente a una acción de compra.
En un reciente estudio, se revelaba que en la gran mayoría de casos al realizar una compra, los
motivos han sido lógicos en un 20 % y emocionales en un 80 %.
La razones lógicas se sustentan en los Hechos y las razones emocionales son sentimientos que
motivan nuestros actos o hábitos de compra.
Vistos estos datos, es fácil deducir que factor (lógico o emocional) es más relevante a la hora de
convencer a una persona. Pero eso no quiere decir que debemos olvidar los datos fríos y lógicos a
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la hora de presentar un producto o servicio, debemos tenerlos preparados para cuando sea el
momento adecuado de presentarlos.
Un ejemplo muy claro es el siguiente:
"Imagina que vas a una libreria para buscar un libro nuevo para leer (no tienes una idea
predeterminada, ni un título concreto a buscar). Mientras buscas por las estanterías, lo primero que
te llama la atención para coger un libro y ojearlo es la portada (su color, la imagen de la cubierta, el
diseño, o el título). Si que es verdad que luego lees la sinopsis, pero ese mismo libro no lo hubieras
tenido entre tus manos si algo EMOCIONAL no te hubiera llamado la atención"
Las recomendaciones que haríamos son las siguientes:
- La empresas debe enfocarse a principalmente satisfacer las necesidades de sus clientes
mediante encuestas previas, para tener un mejor idea de lo que vas a hacer con tu producto
- El cliente en la mayoría de los casos se va a dejar influenciar por los sentimientos y las
emociones que el servicio o el producto le haga sentir.
TEMA: TAMAÑO Y CRECIMIENTO DEL MERCADO
Conceptos
a. Mercadeo estratégico: es la función cuya finalidad es orientar la empresa hacia las
oportunidades económicas atractivas para ella, es decir, completamente adaptadas a sus
cursos y a su saber-hacer, y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad. El
mercadeo estratégico trata de escoger el mercado, la meta y la creación y mantenimiento
de la mezcla de mercadeo que satisfaga las necesidades del consumidor con un producto
o servicio específico.
b. Mercadeo: consiste en actividades, tanto de individuos como organizaciones, encaminadas
a facilitar y estimular intercambios dentro de un grupo de fuerzas externas dinámicas. De
esta forma se interrelacionan productores, intermediarios consumidores en su capacidad
de intercambiar bienes y servicios que satisfagan necesidades específicas. Mercadeo es el
proceso de planeación y ejecución de conceptos, precios, promociones y distribución de
ideas, bienes, servicios para crear un intercambio que satisfaga necesidades y los
objetivos de la organización.
c. Departamento de mercadeo: debe actuar como el guía y líder de la compañía ante los
otros departamentos en el proceso de desarrollar, producir, completar los servicios y
productos que los consumidores requieren. El departamento de mercadeo no debe actual
solo debe hacerlo en conjunto con los otros departamentos de la organización.
d. Investigación y análisis: son factores críticos para conocer el mercado objetivo, las
oportunidades y amenazas, los objetivos de mercadeo, estrategias y tácticas.
e. Revisión del negocio: para poder poner en orden las variables mercadológicas hay que
tener claro el concepto de negocio y las características de los productos o servicios que se
tienen en el contexto de la competencia.
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f. Revisión del mercado: es fundamental conocer el tamaño del mercado objetivo, su
estructura, competidores, estacionalidades, necesidades no satisfechas hará que los
esfuerzos comerciales se orienten en forma adecuada.
g. Factores del entorno: delimitaremos como factores del entorno aquellos de índole político,
económico, social, tecnológico. Se denominan del entorno por ser éstos externos a la
empresa.
h. FODA: análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Ampliamente
conocidas y conocidas como modelo de Porter. A modo de simple recordatorio
entendemos como amenazas y oportunidades las determinan las fuerzas externas a la
empresa, así como las fortalezas y debilidades son parte integral de la empresa.
i. Mezcla de mercadeo: posiblemente una de las frases mas conocidas en el campo,
recordamos que la componen las 4 p, precio, producto, promoción y plaza o distribución.
j. Precio: es el valor monetario que tiene un producto o servicio. Se dice que un precio debe
tener calidad de concordancia, lo que significa que debe estar balanceada la transacción.
Existen distintas estrategias de precios, precios premiuim, de penetración, económico,
precio de descreme, precio psicológico.
k. Distribución: el proceso por medio del cual el producto o servicio llega a manos del
consumidor. Para lograr esto existen canales de distribución como intermediarios
mayoristas, agentes, detallistas, internet entre otros.
l. Ciclo de Vida: es el procedo de introducción, crecimiento, desarrollo, madurez y muerte de
un producto o servicio.
m. Mezcla promocional: se entiendo como todas las herramientas disponibles para el proceso
de comunicación mercadológica
De esta forma se han definido una serie limitada de conceptos que le permitirá al lector
Mercadeo Estratégico.
Ya definido el concepto teórico de mercadeo estratégico podemos orientar nuestros esfuerzos
hacia su entendimiento operacional. Podríamos decir que a diferencia de un mercadeo
operacional, el estratégico está ligado al largo plazo por lo que su responsabilidad estará ligada
siempre a los niveles más altos de la organización. Fundamentalmente el mercadeo estratégico se
puede subdividir en dos grandes áreas: la selección del mercado escogido como meta de la
organización y la creación y mantenimiento de la mezcla de mercadeo que satisfaga las
necesidades del mercado entendidas éstas como las necesidades insatisfechas de los
consumidores del producto o servicio.
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Con el propósito de sintetizar el concepto de mercadeo estratégico, el lector puede revisar el
gráfico anterior y podrá analizar como interactúan las variables de largo plazo en el proceso.
Mercadeo estratégico inicia con la definición de la misión y visión de la empresa. Este será el
marco de referencia para proceder a establecer los lineamientos mercadológicos de largo plazo
que a la vez nos permitirá el establecimiento de un plan de mercadeo y dentro de éste la mezcla de
mercadeo.
Plan de mercadeo
El proceso de desarrollar un plan de mercadeo debe ser similar al proceso cuando un niño
empieza a dar sus primeros pasos. Se debe aprender y descubrir el mercado, desarrollar las
capacidades empresariales, conocer las fortalezas y debilidades, establecer objetivos claros y
medibles en el marco de las fortalezas y las debilidades, desarrollar las estrategias y planes que
permitan alcanzar los objetivos planteados, ejecutar los planes para que las cosas sucedan según
lo programado y por último analizar los resultados y tomar las medidas correctivas necesarias.
Un plan de mercadeo debe incluir un resumen ejecutivo del plan, luego una revisión del mercado
con análisis de tendencias, segmentos mercado objetivo. Seguidamente un análisis de la
competencia, análisis de los productos y del negocio, análisis foda, objetivos y metas planteadas
en términos de ventas, y objetivos mercadológicos, estrategias de posicionamiento, producto,
precio, distribución, comunicación, planes de acción y formas de implementación, que incluyen
plan de medios, presupuestos, cronograma y tareas y por último un modelo de evaluación que
permita conoce el avance y los resultados de ventas.
Teniendo definido el marco de un plan de mercadeo, procederemos a definir cada uno de sus
componentes con mayor detalle.
Resumen ejecutivo incluye un resumen corto de los planes para que sea revisado por el grupo
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ejecutivo, incluye resumen del mercado, competencia, productos, foda, estrategias, planes de
acción cronogramas y métodos de evaluación.
Análisis del mercado: es el proceso de describir cual es la situación del mercado en el momento del
estudio, y debe claramente incluir el tamaño del mercado, su actividad hacia el crecimiento,
cambios previsibles, segmentación del mercado y competencia y grupo objetivo incluyendo su
demografía. Así mismo dentro el grupo objetivo también debe procederse con el análisis
psicográfico para conocer las percepciones acerca de los beneficios y el valor del producto o
servicio, en pocas palabras conocer por que compran o utilizan el producto o servicio. Dentro del
análisis de la competencia se debe tener en cuenta en adición a la competencia directa sino los
sustitutos o competencia indirecta. Se debe proceder con un análisis FODA y como se puede
capitalizar las debilidades y amenazas.
Continuando con el proceso de un plan de mercadeo llegamos al análisis de nuestro producto.
Esta etapa es fundamenta ya que nos permitirá conocer realmente lo que tenemos, debe incluir el
producto y su uso, características, estructura de precios, canales de distribución, posición y
posicionamiento en el mercado, promociones y comunicación, y empaque. Adicionalmente se debe
proceder con el análisis de convertir cada una de las características en al menos dos beneficios,
definir los objetivos de ventas concretamente y en forma que se puedan medir, establecer los
niveles y metas que sean alcanzables pero a su vez que signifiquen un compromiso de trabajo, el
cronograma de actividades para poder medir el avance del plan y desde luego las estimaciones de
utilidades asociadas al plan.
Todo plan de mercadeo debe estar acompañado de los objetivos mercadológicos para esto se
debe incluir en el plan los recursos necesarios para poder mantener estadísticas confiables que
nos permitan delimitar nuestras potencialidades que a su vez nos permita definir el camino que se
debe seguir para alcanzar los objetivos. Posicionamiento sería el siguiente paso dentro del plan, se
debe incluir desde un posicionamiento de carácter amplio hasta llegar a una situación estrecha y
de gran esfuerzo que nos permita tener una definición del posicionameinto en forma específica que
se alcanza mediante la traducción de las características del producto a beneficios tangibles únicos
para el producto o servicio sujeto del plan.
El plan de mercadeo nos debe permitir poder llegar a definir un posicionamiento de valor que es la
mezcla del precio, canales de distribución que al final es una situación de percepción del
consumidor.
Mezcla de mercadeo: la mayoría de las decisiones operativas del mercadeo se pueden enmarcar
dentro de los que hemos definido como las 4 p, sean estas producto como el producto físico
incluido el servicio que se ofrezca como parte integral de éste, o el servicio ofrecido al consumidor.
Decisiones de producto incluyen funcionalidad, apariencia, empaque, servicio, garantía etc. Precio
que debe tomar en consideración la rentabilidad, la probabilidad de reacción de la competencia,
descuentos, financiación, arrendamiento y cualquier otra variable asociada al valor de la
transacción por el producto o servicio ofrecido. Promoción, entendido como las decisiones
relacionadas con la comunicación orientada a la venta a los clientes potenciales. Este acápite
contempla el costo de adquirir un cliente adicional, la publicidad, las relaciones públicas, medios.
Distribución entendido como las decisiones asociadas a los esquemas de trabajo de los canales de
distribución, logística asociada, cobertura de mercado, niveles de servicio.
En el tema de precios, en las otras secciones abordamos algunos criterios de precios pero para
estar razonablemente cubiertos en el tema hay que considerar que existen además precios por
UT
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líneas de productos, precio de opciones, precios cautivos, precios en combo, precios
promocionales, geográficos, de valor. Como se puede ver la variable precio no es solo el ponerle a
un producto un valor por transacción sino que está íntimamente ligado al posicionamiento y
estrategia del producto o servicio ofrecido al cliente.
En el tema de distribución las decisiones de canales se pueden enmarcar dentro de utilizar canales
directos o indirectos, sencillos o múltiples, múltiples, intermediarios por nivel cada uno asociado al
segmento del mercado, ciclo de vida del producto. Los mayoristas o intermediarios se caracterizan
por comprar grandes cantidades para venderlos en pequeñas cantidades a muchos clientes, los
representantes son aquellos que trabajan en nombre de la empresa y por ello reciben una
comisión, no mantienen inventarios, la empresa hace el proceso logístico. Detallistas son aquellos
que están en la línea de fuego, son los que tienen contacto con el cliente consumidor del producto
o servicio asociado a la creación de valor de su propia marca de establecimiento comercial.
Como se puede ver, la mezcla de mercadeo es el proceso por medio del cual se aterriza el
mercadeo estratégico, los planes de mercadeo para así poder alcanzar los objetivos planteados.
La mezcla de mercadeo no es mas que las tácticas aplicadas para alcanzar los planes propuestos,
que a su vez serían los objetivos de la estrategia comercial.
Conclusiones
Para se exitoso en la estrategia de mercadeo, hay que ser muy claro en la misión y visión del
negocio, con orientación a servir al cliente actual y potencial. La debida investigación de mercado,
la penetración y desarrollo del mercado la adecuada segmentación objetivos claros y alcanzables,
tácticas ejecutables, programas y presupuestos que conlleven a la adecuado seguimiento al
desempeño y las acciones correctivas en tiempo y orden son la clave del éxito.
Mercadeo coloca al consumidor en el centro de la organización esta es la única forma de lograr
mantener la base de clientes de cualquier empresa y poder subsistir en un mercado cada vez mas
competitivo con creciente abanico de posibilidades, con acceso ilimitado a información alrededor
del mundo.
Planes de Negocios
ESTRUCTURA DE UN BUSINESS PLAN
Resumen ejecutivo
Descripción del producto y valor distintivo
Mercado potencial
Competidores
Modelo de negocio y plan financiero
Equipo directivo y organización
Estado de desarrollo y plan de implantación
Alianzas estratégicas
Estrategia de marketing y ventas
Principales riesgos y estrategias de salida
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1. RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo de un resumen ejecutivo es captar el interés de los potenciales inversores, por ello debe
contener un breve resumen de los aspectos más importantes del Plan de Negocio. Los principales
elementos a contener son:
La idea del negocio: su exclusividad respecto a productos/servicios existentes
Público objetivo: principales características y su encaje con el perfil de usuarios de Internet
Valor del producto/servicio para ese público objetivo
Tamaño de mercado y crecimiento esperado
Entorno competitivo
Fase actual de desarrollo del producto, especificando las necesidades de desarrollo
adicionales a realizar
Inversión necesaria
Hitos fundamentales durante el funcionamiento del negocio
Objetivos a medio/largo plazo
2. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO Y VALOR DISTINTIVO
Este capítulo debe contener una explicación detallada del concepto básico y de las características
del producto o servicio a ofrecer.
Descripción general y especificaciones técnicas
Descripción de general del producto: funcionalidades básicas, soporte tecnológico, origen de la
idea de negocio, ...
Valor distintivo para el consumidor:
Público objetivo al que va dirigido y necesidades que satisface
Especificación del valor único y distintivo del nuevo producto o servicio a lanzar desde la
óptica del cliente, explicando la diferenciación con la oferta actual de productos del resto de
competidores del mercado
3. MERCADO POTENCIAL
Mercado
Descripción del mercado
Tamaño de mercado (volumen de ventas, rentabilidad,..)
Grado de consolidación del sector
Factores clave de éxito de este mercado
Barreras de entrada y salida
Evolución y crecimiento:
Ritmo de crecimiento histórico y futuro
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Tendencias
Público objetivo
Segmentación de clientes en base a criterios objetivos
Tamaño de mercado para cada segmento de consumidores
Principales factores de crecimiento en cada segmento
Porcentaje de número de clientes a captar respecto al volumen del mercado
Volumen de ventas por segmento
Rentabilidad esperada de cada segmento de mercado
Segmento de mercado más atractivo
Factores clave de compra para los consumidores
4. COMPETENCIA
Competidores existentes
Comparación de estos en base a los siguientes parámetros: volumen de ventas, precios,
crecimiento, cuota de mercado, posicionamiento, líneas de producto, segmentación de
clientes, canales de distribución, servicio de clientes
Estrategias de los competidores: público objetivo, estrategias de marketing,
Descripción de sus fortalezas y debilidades
Ventaja competitiva respecto a los competidores
Potencial reacción de tus competidores ante el lanzamiento del nuevo negocio
Barreras de entrada
5. MODELO DE NEGOCIO Y PLAN FINANCIERO
No sólo es necesario que el valor distintivo del producto sea capaz de generar una base suficiente
de clientes, sino que deberá explicarse cómo se les extraerá valor. Detalle de todas las líneas de
ingresos. En su caso especificar cuáles han sido ya probadas.
Plan financiero
Requisitos fundamentales de una planificación financiera son:
Cuenta de resultados: especificando las partidas de ingresos y costes con sus hipótesis
implícitas (Es muy importante justificar las hipótesis de crecimiento de ingresos y gastos
realizadas; un buen indicador es la comparación y justificación de esos mismos parámetros
conforme al crecimiento del mercado)
Proyecciones de cash flow, especificando cuando se alcanzará el breakeven (después de
la generación de cash flow positivo)
Balance
Previsiones de 3 a 5 años; al menos un año posterior al breakeven
Valoración de la compañía
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Necesidades de financiación
El Plan financiero debe estar detallado para los primeros dos años (mensual o trimestral), y
posteriormente anual. Todas las cifras deben estar basadas en hipótesis razonables: sólo las
principales deben estar razonadas en el Plan de Negocio.
6. EQUIPO DIRECTIVO Y ORGANIZACIÓN
Equipo directivo
(Esta sección es la segunda en la que se suelen fijar los inversores, después del resumen
ejecutivo, quieren saber si el equipo directivo es capar de llevar a cabo el negocio: "I invest in
people, not ideas")
Este capítulo debe contener:
Miembros del equipo directivo con su perfil: educación, experiencia profesional, éxitos en el
mundo laboral
Experiencia o habilidades del equipo directivo necesarias para llevar a cabo el proyecto:
qué capacidades/experiencias tienen los miembros del equipo que hagan posible la puesta
en marcha y gestión del nuevo negocio. Cómo encaja su perfil con las nuevas necesidades
del negocio
Capacidades que faltan: detallando cómo se piensan cubrir y por quién
Misión/objetivos que persigue el equipo directivo al montar el negocio: cuál es su
verdadera motivación
Un equipo directivo potente ha de tener una visión común y capacidades complementarias
Qué buscan los inversores:
¿Ha trabajado el equipo directivo juntos con anterioridad?
¿Tienen experiencia laboral significativa previa?
¿Son los fundadores conscientes de sus debilidades y van a ser capaces de hacerlas
frente?
¿Tienen los fundadores claro sus futuros roles? ¿Están claros los % de capital?
¿Estarán a tiempo completo en el futuro proyecto?
¿Tienen todos los miembros un objetivo común, o existen discrepancias?
Organigrama
Descripción de las funciones principales, personas, responsabilidades,... Es necesario
asignar cuáles son las responsabilidades de cada miembro del equipo y cual es el sistema
de delegación que se establece
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El diseño organizativo ha de permitir la flexibilidad de la organización, adaptable a nuevas
circunstancias y a crecimientos elevados
7. ESTADO DE DESARROLLO
Estado de desarrollo del producto/servicio: todo inversor querrá minimizar su riesgo, por tanto
hay que darle una explicación detallada del estado de avance de la idea de negocio
Desarrollo tecnológico: fase en la que se encuentra (desarrollado, en fase de desarrollo,..).
Si existe un prototipo desarrollado se debe presentar, o si se ha podido testar el producto
ante algún consumidor piloto, se deben presentar los resultados
Plan de implantación
Es necesario realizar un plan de todas las actividades necesarias para poner en marcha la
empresa, así como para identificar las necesidades de financiación reales.
Calendario de implantación: principales actividades y responsables
Principales hitos: momento de alcanzarlos, e interconexiones con el resto de actividades
Principales interconexiones entre los distintos grupos de trabajo (marketing,
operaciones,...)
8. ALIANZAS ESTRATEGICAS
Cuántas, con quién, grado de desarrollo de las mismas, condiciones …
9. ESTRATEGIA DE MARKETING Y VENTAS
Este apartado debe contener dos apartados básicamente: el posicionamiento/diferenciación del
producto y la estrategia de marketing a seguir para alcanzar los objetivos de tráfico y de
facturación fijados.
Posicionamiento
Tipo de posicionamiento: descripción de las características distintivas del producto
respecto a la competencia: percepción distintiva o única del cliente
Diferenciación: como se espera mantener en el tiempo dicho posicionamiento
Estrategia de marketing
En este apartado se debe especificar cuál va a ser la estrategia a seguir para captar el volumen de
usuarios deseados y cuál va a ser su coste de adquisición.
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En la estrategia de marketing se debe detallar:
Principales medios utilizados para la comunicación, entre online y offline
Interlocultores o proveedores de servicio con los que se pretende trabajar: empresas de
publicidad, empresas de venta de banners,....
Coste de adquisición y fidelización por usuario
Si se trata de un nuevo negocio, es preciso detallar cómo se pretende realizar la campaña de
lanzamiento, detallando los medios que se van a utilizar. Una vez explicada ésta, es necesario
describir los programas definidos para continuar con la adquisición de clientes y fidelización de los
ya existentes. Es muy importante en el mercado de Internet tener programas de adquisición y
fidelización muy potentes que permitan continuar con el crecimiento esperado
Objetivos de métricas
En este apartado se debe dar un resumen de las ambiciones del negocio en cuanto a las
principales magnitudes operativas y volúmenes de facturación en un futuro.
Objetivos de tráfico a corto y medio plazo
Usuarios únicos (reach sobre el mercado que implica)
Usuarios registrados
Páginas vistas
Objetivos de facturación
(Detallados en el Plan Financiero)
10. PRINCIPALES RIESGOS Y ESTRATEGIAS DE CONTINGENCIA
Riesgos
Podríamos diferenciar dos tipos de riesgos: los propios del mercado y los intrínsecos del proyecto
en sí.
Riesgos básicos que afectan al mercado:
Crecimiento menor al esperado
Incertidumbre propia del sector de la alta tecnología, que puede dar lugar a
discontinuidades considerables en períodos cortos de tiempo
Coste mayores a los previstos
Riesgos del negocio en sí:
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Entrada inesperada de un competidor
Falta de encaje entre el producto y las necesidades que cubra del público objetivo
En la evaluación de los riesgos que pueden afectar al negocio, es necesario incluir medidas
concretas para hacer frente a dichos riesgos y una valoración alternativa de la compañía si se
variasen algunos de los parámetros clave del modelo; como por ejemplo, tasa de crecimiento de
usuarios,...
Estrategias de contingencia
En todo Plan de Negocio es necesario incluir un capítulo en el que se incluyan posibles estrategias
de contingencia en caso de que el negocio no alcance los objetivos previstos.
Algunas de las estrategias de contingencia más comunes pueden ser:
Alianza con alguno de los principales líderes globales en el entorno de Internet o con un
consorcio de ellos
Venta total o parcial de la compañía a una empresa del sector más potente, que pueda
impulsar el crecimiento de la compañía
Venta o explotación de la tecnología y su patente
Venta de la base de clientes
Recomendaciones para obtener una expansión geográfica de tu negocio
desarrolla un pronóstico de ventas
e éxito de la tienda
ya establecida. Los resultados que arroje el análisis serán la base para decidir dónde habrá de
ubicarse la nueva unidad
saturación, elasticidad del precio, hábitos de consumo y tecnología. Define, además, qué
necesitarás conocer acerca de nuevos mercados geográficos
seguimiento minucioso a distintas variables y relacionarlas con el desempeño de cada tienda y en
qué manera contribuyeron al éxito global
zona, hábitos, grados de estudios, condiciones económicas, por mencionar algunas
apertura para detectar cambios en la demanda
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Estos elementos son imprescindibles para no dejar, en manos del destino, el futuro de los nuevos
punto de venta.
Administra Tu Crecimiento
La exitosa expansión de tu negocio no tiene por qué ser un dolor de cabeza. La misión en 2004
consiste en identificar los llamados factores clave para el éxito que te permitirán conocer los
alcances de tu empresa, su comportamiento en el mercado, las necesidades de los clientes y la
evolución de la competencia.
Como primer paso, cuestiónate lo siguiente:
En lo relativo al cliente: ¿quiénes son tus compradores?, ¿cuáles son sus necesidades?, ¿cuál es
la mejor manera de responderles?
En cuanto a la competencia: ¿qué tan intensa es?, ¿qué ventajas ofrece la competencia que tú no
tienes?, ¿cuáles son tus estrategias de mercado?
Las respuestas te ayudarán a delinear una estrategia de crecimiento que te permitirá ubicar a tu
negocio en una posición competitiva superior. Pero, ¿qué tipo de estrategias hay y cuál es la que le
conviene a tu empresa? Esa es tu segunda misión: identificar cuál aplica mejor para tu negocio.
El camino
Desarrolla tres estrategias de competitividad:
1. Reducir costos. Suena muy atractivo, pero hay que tener cuidado pues podría conducir al
canibalismo, es decir, la competencia también reduce sus costos y te ves obligado a reducirlos una
vez más, hasta que los dos se comen las ganancias. Analiza tu cadena de valor, esta revisión te
permitirá ubicar dónde puede reducir los costos, por ejemplo: consigue un proveedor de insumos
más económicos pero que no merme tus estándares de calidad, o bien, mejora los procesos de
producción.
2. Diferenciación. Busca la forma de mejorar los productos o servicios que ofreces, con el fin de
marcar la diferencia frente a los competidores. Puedes cambiar el color del producto, aumentar su
durabilidad y agilizar la rapidez de la entrega. Es muy importante que el consumidor advierta el
cambio.
Parece trivial, pero el cliente valorará siempre una sonrisa y una atención afable. El trato cordial
hacia él, aunando a la calidad en los productos y servicios, harán que establezca una relación de
lealtad con tu negocio.
3. Enfoca tu mercado. Céntrate en un grupo específico de consumidores, conoce a fondo sus
expectativas y cumple eficientemente con lo que esperan. La segmentación de mercados es una
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tendencia que cobra fuerza a diario. Puede enfocarse en una zona geográfica, un estado o una
región, en una línea de producto o en un segmento poblacional. La opción que decidas debe
basarse en un profundo estudio de las necesidades de tu público meta. Nunca pierdas de vista el
foco principal.
Una vez que hayas encontrado y analizado los factores clave de tu negocio, deberás contemplar la
posibilidad de expandir tu empresa. Este crecimiento no sólo se basa en la apertura de más puntos
de venta, también puede ser en aumento de ventas o la ampliación de la línea de productos.
¿El momento adecuado?
Para Bernardo Gómez, gerente de multimedia en Arte y Comunicación, hay tres indicadores que te
darán la clave:
de forma automática
soporte sólido para cuando se presente la época de vacas flacas
ello, siempre es necesaria una red de protección
No arriesgues tu capital. Debes crecer abriendo nuevas sucursales con base en un análisis
estadístico minucioso y con la solidez adecuada que te dará tranquilidad durante la aventura.
PRONOSTICOS
Definición:
Los pronósticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o
suposiciones básicas en que se basan la planeación y la toma de decisiones.
Algunos escritores consideran que los modelos de pronósticos son técnicas de la ciencia
administrativa por varias razones: muchos métodos de pronósticos se apoyan en técnicas
matemáticas complejas; el pronóstico se necesita como elemento de otros modelos y algunos
pronósticos son una ayuda esencial en la planeación y solución de problemas.
En realidad, los pronósticos no sólo se utilizan como elemento de los modelos de solución de
problemas mediante la ciencia administrativa, sino que establecen además las premisas a partir de
las cuales se elaboran los planes y controles.
Dos grandes tipos de pronósticos se emplean como premisas de planeación:
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1) Los pronósticos de eventos que no serán influenciados por la organización.
2) Los pronósticos de eventos que serán influenciados al menos en parte, por el comportamiento
de la organización.
Ciertas variable básicas de carácter económico y social no son afectadas por el comportamiento
de la organización. Así, los gerentes no necesitan tener en cuenta las posibles acciones de su
empresa cuando efectúan predicciones sobre dichas variables. En cambio, investigarán los
principales indicadores de nivel gerencial, entre ellos las estadísticas de comercio en la
recopilación de la información que necesitan. Por ejemplo: Si los administradores quieren decidir si
deben ampliar los servicios de su universidad, las estadísticas federales les darán alguna idea de
las tendencias de inscripción universitaria a largo plazo.
Los pronósticos en que repercute el comportamiento de una organización son más difíciles, pues
requieren suposiciones acerca de sus acciones y también suposiciones referentes a eventos que
escapan a su control. Por ejemplo: Un pronóstico de ventas comienza como un objetivo de la
compañía. En el proceso de planeación, los análisis de los gerentes sobre las acciones previstas
de la compañía y sobre las respuestas probables de los competidores pueden indicar que los
objetivos de ventas no se alcanzarán si no se modifican los programas y políticas actuales.
Dada la importancia de predecir las futuras tendencias económicas y de ventas, hay dos
métodos fundamentales que se utilizan en estas áreas. (pronóstico cualitativo y pronóstico
cuantitativo).
Pronóstico cualitativo. Este método es apropiado cuando los datos confiables son escasos o
difíciles de emplear. Por ejemplo: Cuando se introduce un nuevo producto o tecnología, la
experiencia pasada no constituye un criterio seguro para estimar cuáles serán los efectos a corto
plazo.
Este pronóstico implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de clasificación para transformar la
información cualitativa en estimaciones cuantitativas.
Pronóstico cuantitativo. Este hace una extrapolación del pasado o se utiliza cuando se cuenta
con suficientes datos estadísticos o confiables para especificar las relaciones existentes entre
variables fundamentales.
El pronóstico basado en la extrapolación, como un análisis de series de tiempo, recurre a las
tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar los acontecimientos futuros. Así, los registros de
ventas en los últimos años podrían servir para proyectar el patrón de ventas para el próximo año.
El pronóstico cualitativo no exige datos numéricos ni estadísticos en la misma forma que el
cuantitativo. Este último puede aplicarse si se cuenta con información sobre el pasado, si se le
puede especificar numéricamente y si es posible suponer que continuará el patrón del pasado.
Los elementos del pronóstico cualitativo son sobre todo, resultado del pensamiento intuitivo, el
juicio, y la acumulación de conocimientos.
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LA : COMPETENCIA
Introducción
Para que pueda superar a su competencia, es necesario que conozca quiénes son sus
competidores y qué están haciendo. Es recomendable que identifique el área geográfica que
cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar mercado, ya que con esta información
podrán determinarse, con mayor facilidad, las estrategias de posicionamiento que deberá
seguir su empresa para entrar y desarrollarse en el mercado.
I. La Competencia
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El análisis de la competencia debe ayudarle a responder
preguntas tales como:
· ¿Qué tantos competidores existen y quiénes son?
· ¿Cuál es el tamaño de la empresa competidora y su fortaleza
financiera?
· ¿Cuál es el importe de las ventas de los competidores?
· ¿Cuál es la calidad del producto, mercancía o servicios
ofrecidos por sus competidores actuales y potenciales?
¿Contra quiénes va a competir?
El número de competidores en el área del mercado donde se piense establecer, en relación con el
mercado potencial, le dará un indicador de la necesidad de una empresa del giro que usted quiere
establecer en esa área. Por supuesto que, si las empresas existentes no están proporcionando
servicios o productos adecuados, un nuevo competidor habrá de captar una parte sustancial del
mercado.
Al identificar a los competidores, es importante saber que éstos pueden ser directos o indirectos. Es
fácil saber quiénes son sus competidores directos, dado que venden el mismo producto o servicio que
usted. Para identificarlos basta con consultar la sección amarilla, recorrer el área en la cual se
pretende establecer, consultar los periódicos locales, etcétera. Por otro lado, los competidores
indirectos son los que venden productos o servicios a su mercado aunque no exactamente lo mismo.
Es decir, ellos compiten por el dinero del mercado. Por ejemplo, los gimnasios compiten
indirectamente con todos aquellos productos para bajar de peso.
Uno de los principales factores que se deben analizar
son las ventas de la competencia potencial. No
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bastará con analizar el volumen total, sino que
también se deben considerar el tipo de cliente a quien
vende. Si bien las empresas competidoras pueden ser
muy productivas, puede ser también cierto que estén
desatendiendo algunas áreas del mercado y, por lo
tanto, nuestra empresa deberá capturar ese mercado
proporcionando cierto servicio o, bien, dirigiéndose a
un tipo particular de consumidor.
El mercado para cualquier producto o servicio se
compone de un mercado segmentado. Esto significa que
para cualquier grupo de productos o servicios existirán
personas que integren el mercado, de todos los niveles
de ingresos, grupos sociales y antecedentes. Ciertos
segmentos del mercado demandan determinados
productos o servicios. Por ejemplo, el consumidor con
ingresos más elevados, generalmente, compra los
artículos de mayor calidad, por lo cual espera un mejor
servicio, ya que está dispuesto a pagarlo.
Puesto que el grupo de ingresos elevados constituye
un pequeño porcentaje del mercado, las ventas
estarán limitadas. Por el contrario, los grupos de
niveles de ingreso bajo tienden a interesarse más en
el precio que en el servicio. Puesto que ellos
constituyen una porción grande del mercado, aquellas
empresas que habrán de dirigirse a ese grupo tendrán
que generar un gran volumen. Si un segmento
particular de un mercado socioeconómico no está
siendo atendido, es posible que hubiere necesidad de
una nueva empresa que lo haga, suponiendo que se
pueda generar suficiente demanda.
¿Comó compiten sus competidores?
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Una vez identificados los competidores, su tamaño y el tipo de mercado al que se dirigen, es
necesario investigar de qué manera compiten para saber qué se va a hacer al respecto y poder
descubrir o potenciar una ventaja competitiva. Para conocer cómo compiten los competidores, es
necesario contestar preguntas tales como:
· ¿Qué tan extensa es su línea de
productos?
· ¿Qué están promoviendo, anunciando o
usando para destacar?
· ¿Qué tipo de servicios ofrecen y de qué
calidad?
· ¿En qué condiciones tienen su
establecimiento en cuanto a limpieza,
decorado e imagen en general?
Todos los negocios se definen, en parte, por la
competencia. La gran mayoría de las empresas operan
dentro de lineamientos bastante estrechos: todas las
tiendas de abarrotes ofrecen más o menos los mismos
productos, una ferretería se parece mucho a cualquier
otra, al igual que casi todas las farmacias se parecen
entre sí, etcétera. Sin embargo, entre estos límites
existen medios para destacar del resto.
Entender la competencia es parte fundamental del
crecimiento del negocio. Las estegias de promoción y
el éxito en las ventas están influidos por la capacidad
que se tenga para hacer distinguir el negocio en
cuestión. Si conocemos los competidores y lo que
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están haciendo, se podrá establecer una diferencia
con ellos.
Es probable que, al hacer el estudio de la
competencia, sea necesario reconsiderar la idea
original. Las empresas que han tenido éxito para
seguir en el negocio han encontrado los medios para
destacar. Esto quiere decir que siempre se podrá
hacer algo más o algo mejor que los competidores.
Ésta es la razón por la que se debe hacer el
análisis de la competencia.
De acuerdo con lo anterior, "la vieja fórmula" de hacer cosas diferentes, servir a muchos
segmentos de mercado -o no tenerlos bien definidos- y tener un enfoque abierto, ya dejó de
funcionar. El futuro será para los que hacen una sola cosa diferente del resto, sirven a pocos
segmentos del mercado y tienen un enfoque definido. Bajo esta perspectiva, el reto se convierte
en escoger la dirección estratégica de mercadotecnia donde: 1) exista coherencia con el
mercado y las necesidades de los clientes; 2) se tenga futuro; 3) se dominen las habilidades
distintivas; y 4) exista poca competencia. Una vez hecho esto, se debe tener una absoluta
obsesión alrededor del esfuerzo competitivo y lo que va a distinguir a la empresa.
Los expertos en liderazgo hacen una diferenciación pertinente entre: un administrador y un líder.
· El administrador administra, el líder innova
· El administrador es una copia; el lider es original
· El administrador mantiene; el líder desarrolla
II. ¿Quiénes son sus competidores?
En los siguientes cuadros haga un ejercicio de reconocimiento de su competencia directa e
indirecta, respectivamente; así como del mercado al que se dirigen esos competidores:
¿Quién es miTamaño (Pequeño, Mediano, Grande)
competencia
directa? Mercado ( Ingreso bajo, Ingreso medio, Ingreso alto
UT
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ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
¿Quién es mi competencia
indirecta?
Mercado (Ingreso bajo, Ingreso medio, Ingreso alto)
Tamaño (Pequeño, Mediano, Grande)
III.
¿Cómo compiten sus competidores?
En los cuadros 1 y 2, haga un análisis de los productos y
servicios que ofrece su competencia y qué puede hacer para
superarla:
1. Producto de la competencia
UT
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Producto
Variedad
Competidor
Calidad
Precio
¿Qué pienso hacer al respecto?
2. Servicios que ofrece la competencia
Horarios Servicios Competidor
Condiciones del establecimiento
En el cuadro 3, cuando usted esté mejorando lo que está haciendo su competencia, ya sea una
promoción, el horario, las condiciones del establecimiento, etcétera, anotará una "x" en la columna que
dice "superable". Cuando al menos pueda igualar a su competidor, la "x" irá en la columna de
"equiparable"; y cuando no pueda siquiera igualarlo, la anotará en "inalcanzable".
3. Promociones que ofrece la competencia
Competidor Promociones Inalcanzable
Superable Equiparable
UT
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¿Qué pienso
hacer al respecto?
¿Qué pienso hacer al respecto?
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
En el cuadro 4 haga un análisis de los horarios que ofrece la competencia y un autoanálisis
comparativo que refleje su situación en relación con sus competidores:
4. Horarios que ofrece la competencia
HorariosCompetidor Puntaje
(Superable,Equiparable,Inalcanzable)
¿Qué pienso hacer al respecto?
UT
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En los cuadros 5 y 6 establezca qué condiciones y cómo tienen sus competidores distribuida
la mercancía en sus establecimientos y si usted tiene o no posiblididades de superarlos:
5. Condiciones del establecimiento
que ofrece la competencia
Competidor
Condiciones del establecimiento
Puntaje (Superable,Equiparable,Inalcanzable)
6. Distribución que ofrece la competencia
Distribución
Competidor
Puntaje (Inalcanzable, Superable, Equiparable)
IV. Análisis de la Competencia Directa
El siguiente cuadro le ayudará para calificar a sus competidores:
Criterio 1 2 3 4 5 6
Reputación General B=Bueno
Calidad de los productos
Disponibilidad de los productos R=Regular
Calidad en el servicio
M=Malo
Calidad para seguimiento de
quejas
UT
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UNIDAD CUATRO
RECURSOS PARA FINANCIAR SU NEGOCIO.
Introducción
El nombre de empresa puede ser personal, porque el dueño es quien la representa con su
nombre y registro fiscal en la realización de actos y transacciones comerciales. En su
origen muchas empresas fueron personales, sin embargo, como las leyes permiten
establecer empresas mercantiles con personalidad jurídica propia, individuos como
inversionistas se asocian para la realización de negocios, proyectos, etc. Cuando las
empresas se constituyen legalmente se les conoce como sociedad mercantil, entidades
morales o económicas.
Las sociedades de personas son una forma popular de organización porque ellas
proporcionan un medio conveniente y poco costoso de combinación del capital y de
habilidades especiales de dos o mas personas. La sociedad no es una entidad legal
separada en sí misma sino simplemente una asociación voluntaria de individuos.
Para que una sociedad pueda constituirse como tal, es necesario que esta tenga
personalidad jurídica, esto significa que la sociedad es una entidad de derecho, es un ser
ficticio que puede adquirir derechos y obligaciones, al igual que una persona natural, es
susceptible de ser representada y de actuar por si en la vida de los negocios.
Por ser la sociedad una persona jurídica, tiene un patrimonio propio, los bienes que
aportan los socios pasan de la propiedad de estos a la propiedad de este nuevo ser de
derecho que nace con el solo hecho de celebrarse una sociedad.
Otro elemento de la personalidad jurídica de la sociedad, la constituye la circunstancia de
que ella tiene un domicilio propio, distinto del que pudiera tener cada uno de los socios, ya
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que queda estipulado en la escritura social, por la misma razón la sociedad posee un
nombre propio, según sea el tipo de sociedad.
Concepto de sociedad mercantil
La sociedad mercantil se puede definir de la siguiente manera: “es sociedad mercantil la
que existe bajo una denominación o razón social, mediante el acuerdo de voluntades de
un grupo de personas llamadas socios, que unen sus esfuerzos y capitales para la
realización de un fin común de carácter económico con propósito de lucro”.
Son dos o más personas que crean relaciones de obligación y patrimoniales mediante un
trato unitario para la consecuencia de un fin común.
Las sociedades mercantiles pueden constituirse bajo el régimen de capital fijo o de capital
variable, por lo tanto, no debe pensarse que la sociedad de capital variable es una
sociedad mas que hayamos omitido, si no que, cualquiera puede adoptar esta modalidad.
La constitución de las sociedades mercantiles deberá hacerse ante un notario público,
mediante escritura social que inscribirá en el registro público de comercio.
Las sociedades mercantiles se rigen por la ley general de sociedades mercantiles y la
sociedad cooperativa por la ley general de sociedades cooperativas, la constitución de
unas y otras, deberá constar en escritura social ante notario público.
Enseguida se citan algunos de los principales datos que deberá contener una escritura
constitutiva de una sociedad mercantil.
· Los nombres, nacionalidad y domicilio de las personas físicas o morales que
integran la sociedad.
· El objeto o giro de la sociedad.
· Su razón o denominación social.
· Su duración.
· El importe del capital social.
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· La cantidad que cada socio aporta como capital, especificando el importe en
efectivo y en especie.
· El nombramiento de los administradores, sus facultades y la designación de los que
deberán hacer uso de la firma social.
· Domicilio de la sociedad
· La forma en que se repartirá las utilidades entre los socios así como las pérdidas
· Los casos en que la sociedad deberá disolverse anticipadamente y la forma en que
deberá efectuarse la liquidación.
Características generales de las sociedades mercantiles
Al momento de constituirse una sociedad a la vida jurídica una nueva persona ésta es un
sujeto jurídico que tiene capacidad de goce y capacidad de ejercicio distinto de las
personas que la conforman o que la integran y que crean un ente diverso el cual tiene
características propias las cuales son las siguientes:
I. La capacidad jurídica: Es la aptitud de ser titular de derechos
y obligaciones pero en materia mercantil la capacidad esta limitada o condicionada por el
fin de la sociedad, esto significa que solo puede tener derechos y obligaciones que estén
contenidas dentro de su objeto social.
II. Patrimonio (propio): El patrimonio de una sociedad es el
conjunto de bienes, derechos y obligaciones de los que es titular una sociedad mercantil y
se clasifica en los siguientes grupos:
· Patrimonio Activo: Que se refiere a los bienes y derechos de una sociedad y que
puede ser aportado al momento de la constitución de la sociedad mercantil, en un
aumento de capital, en un aumento del haber social o con las ganancias obtenidas por la
sociedad.
· Patrimonio Pasivo: El patrimonio pasivo de una sociedad esta constituido por las
obligaciones de la misma y estas se pueden adquirir desde el momento de la creación de
la sociedad mercantil y consisten en deudas y obligaciones de dar o de hacer.
III. Nombre: En derecho mercantil se le llama también denominación
o razón social y se define como el conjunto de caracteres que identifican a una
individualidad, distinguiéndola de los demás.
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IV. Domicilio: Es el lugar donde se harían la principal sede de
negocios de una sociedad mercantil. En materia de sociedades mercantiles el domicilio
por práctica común se determina en una ciudad, sin especificar número, calle o colonia.
Una persona moral o sociedad mercantil puede tener uno o demás domicilios siempre y
cuando esto quede plasmado en el acta constitutiva, poder señalar un domicilio principal y
varios accesorios, al domicilio principal se le conoce como domicilio matriz y a los
accesorios como sucursales, para efectos legales puede utilizar uno u otro
indistintamente.
V.Nacionalidad: La nacionalidad de las sociedades mercantiles será
mexicana cuando las mismas se conformen de acuerdo a las leyes de nuestro país, y que
establezcan su domicilio en el mismo en caso contrario se consideran extranjeras.
ÓRGANOS DE LA SOCIEDAD: Las personas morales por ser una ficción jurídica, no
existen en la realidad, no pueden ejercitar materialmente las funciones que le
corresponden, las necesitan efectuar por medio de personas reales y estas personas
reales son los que constituyen los órganos de la sociedad.
SOBERANÍA: Son los órganos de toma de decisión en las sociedades mercantiles que de
manera interna resuelven lo relativo a la constitución, modificación, bases de
funcionamiento y nombramiento de puestos en una sociedad. En este tipo de órganos
encontramos la asamblea general de socios.
1. Órganos de Soberanía: Encontramos a las asambleas generales de socios y a las
asambleas constitutivas, cabe señalar que estos órganos de Soberanía constituyen la
máxima ley dentro de una sociedad mercantil u que son los organismos encargados de
disolverla y liquidarla.
2. Los órganos de gestión, administración o representación: Son aquellos que
tienen una función externa y representa jurídicamente a la sociedad mercantil
encargándose de desarrollar materialmente del objeto social. Entre ellos podemos
encontrar a los cuerpos de administración tales como mesas directivas, consejos de
administración, consejos consultivos, consejos de dirección, juntas de administración,
gerentes, directores generales, y el más común que es el administrador único.
3. Órganos de vigilancia: Son aquellos que tienen una función mixta ya que vigilan el
desempeño de la sociedad tanto al intentar como al exterior de la misma y dentro de este
tipo de órganos encontramos a los comisarios y al consejo de vigilancia, estos órganos se
encuentran facultados para sancionar y en su caso destituir a los órganos de
administración.
Tipos de sociedades
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La ley general de sociedades mercantiles en su Art. 1º reconoce las siguientes especies
de sociedades mercantiles:
Sociedad en nombre colectivo
Es aquella que existe bajo una razón social y en la que todos los socios responden, de
modo subsidiario, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales.
Razón social
Debe expresar la verdadera composición personal de la sociedad y estar formada por
nombres de socios y solo por ellos, ya
que la responsabilidad de los socios es subsidiaria, ilimitada y solidaria.
Características
a) Que funciona bajo una razón social la responsabilidad de los socios es
subsidiaria, ilimitada y solidaria.
b) La razón social es el nombre de la empresa que se forma con el nombre de
uno o más socios y cuando no aparezcan todos, se agregaran las palabras “ y compañía”,
o sus abreviaturas “ y Cía.”.
c) Cuando uno de los socios cuyo nombre haya figurado en la razón social, se
separe de la sociedad y siga la misma razón social, deberá agregarse a esta la palabra
“sucesores”; también se agregará la palabra “sucesores”, cuando el nombre de una
empresa lo adopte o siga usando una nueva sociedad que haya adquirido los derechos y
obligaciones del negocio anterior cuyo nombre o razón social ha traspasado
responsabilidad subsidiaria es la que tienen los socios en segundo termino, para que una
vez que se haya exigido el pago a la sociedad y no se haya obtenido ellos estuvieren,
obligados a pagar las deudas, lo anterior ocurre en los casos de quiebra, ya que en este
tipo de sociedad los socios responden por las obligaciones de la empresa en la forma
antes descrita.
d) Responsabilidad ilimitada. Es la que obliga a los socios en forma
amplísima, sin reconocer límites, a pagar las deudas de la sociedad, aun con sus bienes
particulares.
e) Responsabilidad solidaria. Es la que obliga a cada uno de los socios a
responder por la totalidad de las deudas y no por la parte proporcional a su capital
invertido
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Capital social
El capital social está representado por partes sociales nominativas y exhibidas por los
socios.
Principales obligaciones
Ø No hacer competencia a la sociedad.
Ø No formar parte de sociedades que la realicen, salvo el consentimiento de los
demás socios.
Ø No usar la firma social para negocios propios.
Ø Podrá ser separado el socio por "comisión de actos fraudulentos o dolosos en
contra de la compañía".
Ø Por inhabilitación en el comercio.
Administración
La administración de la sociedad estará a cargo de uno o varios administradores, quienes
podrán ser socios o personas extrañas a ella (Art. 36). Su nombramiento y remoción se
hará por mayoría de votos de los socios salvo pacto en contrario (artículo 37, LGSM). Si el
administrador es socio y en el contrato se pacta su inamovilidad, sólo podrá ser removido
judicialmente por dolo, culpa o inhabilidad (artículo 39, LGSM).
Cuando no haya designación de administradores, todos los socios concurrirán en la
administración (artículo 40, LGSM). Los socios no administradores pueden nombrar un
interventor para vigilar los actos de la administración (artículo 47, LGSM).
Órgano Supremo
Esta constituido por la Asamblea o junta de socios que representa la reunión de los socios
legalmente convocados cuando menos una vez al año, generalmente con posterioridad al
cierre del ejercicio social.
De la información financiera
La cuenta de administración se rendirá semestralmente, sino hubiere pacto sobre el
particular, y en cualquier tiempo en que la acuerden los socios.
Requisitos de funcionamiento
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Si se constituye como de capital variable, el capital mínimo no puede ser inferior a la
quinta parte del capital inicial (artículo 217, párrafo primero, LGSM).
Su capital social no podrá repartirse sino después de la disolución de la sociedad, previa
liquidación (artículo 48, LGSM).
Ventajas
Quizás la ventaja más importante en la mayoría de sociedades de personas es la
oportunidad de reunir capital suficiente para que una empresa marche. Formar una
sociedad de personas es mucho más fácil y menos costoso que organizar una compañía
por acciones.
Los miembros de una sociedad de personas gozan de mas libertad de las leyes
gubernamentales y de mas flexibilidad de acción que los propietarios de una sociedad por
acciones. Los socios pueden retirar fondos y tomar decisiones de todo tipo sin la
necesidad de reuniones formales o procedimientos legales.
Desventajas
Vida limitada, responsabilidad ilimitada y representación mutua. Además si una empresa
requiere de un gran monto de capital, la sociedad de personas es menor efectiva para
conseguir fondos que una sociedad por acciones.
Artículos que la rigen en la Ley de Sociedades Mercantiles:
Art. 25 que trata sobre su constitución, Art. 26 Porcentaje de la responsabilidad de los
socios, Art. 27 De la razón social de la sociedad como se forma, Art. 28 De las personas
extrañas a la sociedad que aparecen en la razón social, Art. 29 Los socios y su
separación cuando su nombre esta dentro de la razón social, Art. 30 En que momento se
utiliza la palabra sucesores, Art. 31 Sucesión de derechos de los socios, Art. 32 La
herencia de continuar con la sociedad cuando fallece algún socio, Art. 33 Cuando una
persona extraña llega a la administración de la empresa, Art. 34 Reforma del contrato
social, Art. 35 Los socios deben lealtad ala actividad que desarrolla esta empresa, Art. 36
Quienes pueden ser administradores en la sociedad, Art. 37 La remoción de los
administradores, Art.38 Del derecho de separarse de los socios, Art. 39 Cuando uno de
los socios es administrador y causa ser removido, Art. 40 Cuando no hay nombramiento
de administradores quienes ejercen como tales, Art. 41 Enajenación de los bienes de la
empresa son consentimiento de los socios, Art.42 Algunas actividades de los
administradores como los negocios sociales con el acuerdo de las mayorías, Art. 43 La
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cuenta de la administración, períodos en que se entrega, Art. 44 Uso de la razón social,
Art. 45 Las decisiones de los administradores, Art. 46 La representación y el porcentaje
en las votaciones de los socios en casos específicos, Art. 49 Períodos en que los socios
industriales, reciban cantidades que necesiten para alimentos, Art. 50 El contrato de
sociedad respecto a un socio.
Sociedad en comandita simple
Es la que existe bajo una razón social y se compone de uno o varios socios comanditados
que responden, de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones
sociales, y de uno o varios comanditarios que únicamente están obligados al pago de sus
aportaciones. (Art. 51)
Razón Social
La razón social se formará con los nombres de uno o más comanditados, seguidos de las
palabras “y compañía” u otras equivalentes, cuando en ellas no figuren las de todos. A la
razón social se agregan siempre las palabras “Sociedad en Comandita” o su abreviatura
“S. en C.” (Art. 52).
Socios Comanditarios
Los socios comanditarios son los que están obligados al pago de sus aportaciones y no
responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales.
El socio comanditario quedará obligado solidariamente para con los terceros, por todas
las obligaciones de la sociedad en que hay tomado parte cuando ejercen actos de
administración o tengan poder como administradores.
Socios Comanditados
Son los socios que responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las
obligaciones sociales al igual que los socios de la sociedad en nombre colectivo.
Capital Social
La ley no fija un mínimo de capital. El capital social esta representado por la suma de
aportaciones que en dinero o en especie efectúen los socios.
El capital debe dividirse, según la responsabilidad de los socios, separando el capital
comanditado del capital comanditario.
Requisitos de funcionamiento
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Si se constituye como de capital variable, el capital mínimo no puede ser inferior a la
quinta parte del capital inicial (artículo 217, párrafo primero, LGSM).
Órgano social
Los socios comanditarios no pueden ejercer la administración. La excepción a lo anterior
es en caso de muerte del administrador, siempre que no esté estipulada la forma de
sustituirlo (artículo 54 y 56, LGSM).
Administración
La administración la constituye el Consejo de Administración y estará a cargo de uno o
varios administradores, quienes podrán, ser socios comanditados o personas extrañas a
ellas.
El socio o socios comanditarios no pueden ejercer acto alguno de administración.(Art. 54).
Los comanditos serán los dirigentes de la empresa, los comanditarios si administrasen
serán ilimitadamente responsables frente a los terceros.
Órgano Supremo
Está constituido por la Asamblea o Junta de Socios que representan la reunión de los
socios legalmente convocados cuando menos una vez al año, generalmente posterior al
cierre del ejercicio social.
Órgano de Vigilancia
Corresponde a los socios comanditados, no administradores y a todos los socios
comanditarios quienes podrán nombrar a un interventor que vigile los actos de los
administradores, y tendrán el derecho de examinar el estado de la administración, la
contabilidad, y papeles de la compañía, haciendo las reclamaciones convenientes.
Respecto de los socios comanditados se aplicaran las reglas de sociedad en nombre
colectivo (Art. 57 LGSM)
Información Financiera
La cuenta de administración se rendirá semestralmente, sino hubiere pacto sobre el
particular y en cualquier tiempo en que lo acuerden los socios.
Observación
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La sociedad en comandita simple tiene escasa importancia práctica, debido a que los
socios responden con su patrimonio propio de las deudas sociales, por lo que se prefiere
recurrir, para explotar una negociación mercantil, a los tipos sociales que limitan la
responsabilidad de los socios hasta el importe de su aportación, a fin de evitar que una
coyuntura económica desfavorable repercuta en el patrimonio personal de los socios.
Artículos de la Ley de Sociedades Mercantiles que la rigen
Art. 51 La sociedad y su composición, Art. 52 La razón social y su formación, Art. 53 De
los nombres que aparecen en la razón social, Art. 54 Los socios no pueden ser
administradores, Art. 55 La solidaridad de los socios según la constitución de la sociedad,
Art. 56 Casos de muerte o incapacidad, Art. 57 Los artículos aplicables a esta sociedad
son los siguientes: del 30-39, y del 41-44 y del 46-50, Art. 58 La responsabilidad de los
socios y sus limites, Art. 59 La denominación o razón social, Art. 60 Personas extrañas
que figuren en la razón social, Art. 61 El número de socios de la sociedad, Art. 62 El
capital social, Art. 63 Aumento del capital social y su procedimiento, Art. 64 De la
suscripción y exhibición del capital, Art. 65 Admisión de nuevos socios, Art. 66 Cuando la
cesión de partes sociales es para una persona extraña a la sociedad, Art. 67 La
transmisión por herencia de las partes sociales no requerirá del consentimiento de los
socios, Art. 68 Las partes sociales de cada socio, Art. 69 Derecho de división de las
partes sociales, Art. 70 Aportaciones suplementarias de los socios, Otros artículos que no
se mencionan pero que rigen esta sociedad como el artículo 71, 72, 73, 74. 75, 76, 77, 78,
79, 80, 81, 82, 83, 84, 85 y 86 de la Ley General de Sociedades Mercantiles.
Sociedad en comandita por acciones
Es la que se compone de uno o varios socios comanditados que responden a manera
subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales y de uno o varios
comanditarios que únicamente están obligados al pago de sus acciones.
Esta sociedad participa de las características propias de las sociedades llamadas de
personas y de las de capitales, pues se componen de uno o varios socios comanditados
que responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones
sociales y de uno o varios comanditarios que únicamente están obligados al pago de sus
acciones.
Razón Social
Se formará con los nombres de uno o más socios comanditados seguido de las palabras
“y compañía” o bajo una denominación social agregándose las palabras Sociedad en
Comandita por Acciones o bien S. en C. por A.
Capital Social
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Estará dividido en acciones, las pertenecientes a los socios comanditados sean
nominativas y no pueden cederse sin el total consentimiento de los comanditados y las
dos terceras partes de los comanditarios.
Administración
La administración de la sociedad estará a cargo de los socios comanditarios.
Requisitos de funcionamiento
A su razón social se agregarán las palabras «sociedad en comandita por acciones» o las
siglas «S en C por A». Su capital estará dividido en acciones y no podrá cederse sin el
consentimiento de la totalidad de socios comanditados y las dos terceras partes de los
comanditarios.
Órgano social
Se aplican las disposiciones en lo que se refiere a los socios comanditados.
El socio o socios comanditarios no pueden ejercer acto alguno de administración, ni aun
con el carácter de apoderados de los administradores, quedando el comanditario obligado
solidariamente para con los terceros por las obligaciones en que haya tomado parte; los
comanditados ni por cuenta propia o ajena, pueden dedicarse a negocios del mismo
género de los que constituyan el objeto de la sociedad ni formar parte de sociedades que
los realicen, salvo que cuenten con el consentimiento de los demás socios y cuando el
administrador sea uno de los socios, solamente podrá ser removido judicialmente por
dolo, culpa o inhabilidad, si el contrato social hubiera pactado su inamovilidad.
Artículos que la rigen en la Ley de Sociedades Mercantiles:
Art.207 su concepto, Art. 208 reglas que rigen esta sociedad, Art. 209 del capital social,
Art. 210 razón social de la sociedad, Art. 211 lo que se refiere a los socios.
Sociedad de responsabilidad limitada
Es la que se constituye entre socios que solamente están obligados al pago de sus
aportaciones, sin que las partes sociales puedan estar representadas por títulos
negociables, a la orden o al portador, pues sólo serán cedibles en los casos y con los
requisitos que establece la ley.
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Denominación o razón social.
La razón social es un hombre comercial formando con menciones personales; la
denominación se forma con palabras que hagan referencia a la actividad objetiva principal
de la empresa, con independencia de todo nombre de persona. Son los estatus los que
tienen que establecer si la sociedad ha de usar una u otra forma de nombre comercial. Si
se emplea una razón social, ésta deberá ajustarse a los principios que dispone la ley. La
primera base en esta materia la constituye el principio de la verdad o veracidad de la
razón social, con arreglo al cual la misma debe formarse con nombres de socios y sólo de
socios. Se incluirán en ellas los nombres de todos los socios de algunos o de alguno y, en
estos dos últimos casos, se agregarán las palabras “y compañía”.
La ley dispone que los extraños a la sociedad que hagan figurar o permitan que figure su
nombre en la razón social, responderán de las operaciones sociales hasta por el monto de
la mayor de las aportaciones (Art. 60).
Si la sociedad limitada ha de girar bajo una denominación, ésta se formará de acuerdo
con las normas que señala la ley. En ambos casos la ley requiere que se empleen
siempre las palabras “sociedad de responsabilidad limitada” o sus siglas “S. De R. L.”, de
manera que cuando esto no se haga, los socios dejarán de gozar del beneficio de la
responsabilidad limitada.
Capital social
Sociedad de Responsabilidad Limitada (en adelante S. L.) como sociedad de naturaleza
mercantil, se divide en participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no podrán
incorporarse a títulos negociables ni denominarse acciones, y cuyos socios, que no
excederán de 50, no responderán personalmente de las deudas sociales.
La S. L., al igual que la S.A., tendrá siempre carácter mercantil, cualquiera que sea la
naturaleza de su objeto.
Por su parte, el capital social deberá estar determinado, es ilimitado, y está dividido en
participaciones iguales, acumulables e indivisibles. Las participaciones son iguales en
cuanto tienen idéntico valor y atribuyen iguales derechos; son acumulables ya que los
socios pueden suscribir y detentar dos o más participaciones; son indivisibles en cuanto a
que la condición de socio es indivisible y si existe propiedad de las participaciones
proindiviso, los propietarios deberán designar a uno solo para ejercitar los derechos
sociales.
El capital social tiene una doble función: un valor de explotación y una cifra de garantía o
retención en favor de los acreedores, al igual que en la S.A.
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El capital Social nunca será inferior a $3,000.00 pesos, se dividirán en partes sociales que
podrán ser de valor y categorías desiguales, pero que en todo caso, serán de un peso o
de un múltiplo de está cantidad
Numero de socios
Por lo que respecta a los socios, en la fundación, su número ha de ser, como mínimo dos.
Poseen esta condición originariamente quienes intervienen en la escritura fundacional,
suscriben y desembolsan, como mínimo, una participación. El detalle de la importancia de
la empresa que adopta la forma de S. L. viene determinado, en cierto modo, por la
prohibición legal de que los socios sean más de 50.
Naturaleza jurídica:
Por una parte, la responsabilidad limitada de los socios aproxima la S. L. a las sociedades
de tipo capitalista; sin embargo, la consideración de las circunstancias personales de los
socios, parece aproximarla a las sociedades de tipo personalista. Por ello no podrá
afirmarse en nuestro Derecho un carácter unívoco de la sociedad de Responsabilidad
Limitada.
Fundación: la Ley se limita a exigir el otorgamiento de escritura pública y su inscripción
para que la sociedad pueda tener personalidad jurídica.
Contenido de la escritura:
· Datos de identificación de los socios.
· Datos relativos a las aportaciones de los socios. En todo caso, el capital deberá
estar íntegramente suscrito y desembolsado.
· Menciones generales: razón social o denominación de la sociedad, duración y
domicilio social, capital y número de participaciones, personas encargadas de la
administración, forma de convocar y constituir la Junta General... (art. 7 L.S.R.L.).
· Datos relativos a pactos sociales: Todos los demás pactos lícitos y condiciones que
los socios juzguen conveniente establecer.
Indicar que, a diferencia de la S.A., no se exige una separación clara entre la escritura de
constitución y los estatutos si bien, algunos de los contenidos de la escritura apuntados,
constituyen claramente materias a consignar en los estatutos.
Administración
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Estará a cargo de uno o más gerentes o personas que podrán ser socios o personas
extrañas a la sociedad, designadas temporalmente o por tiempo indeterminado. Salvo
pacto en contrario la sociedad tendrá el derecho para revocar en cualquier tiempo a sus
administradores.
Órgano Supremo
Lo forman la Asamblea de los socios. Sus resoluciones se tomarán por mayoría de votos
de los socios que represente, por lo menos la mitad del capital social, a no ser que el
contrato social exija una mayoría más elevada. La asamblea de los socios es el órgano
supremo de dirección de la sociedad facultades de las asambleas:
Ø votaciones
Ø votaciones por correspondencia, convocatorias.
Órgano de Vigilancia
Si el contrato social así lo establece, se procederá a la constitución de un consejo de
vigilancia formado de socios o de personas extrañas a la sociedad. Su creación es
potestativa y como la ley no establece nada al respecto de su funcionamiento se deberá
crear a las disposiciones relativas de la sociedad anónima.
Información Financiera
La cuenta de administración se rendirá semestralmente, sino hubiera pacto sobre el
particular, y en cualquier tiempo en que lo acuerden los socios.
Sociedad anónima
Es la que existe bajo una denominación y se compone exclusivamente de socios cuya
obligación se limita al pago de sus acciones. Lo anónimo significa que no ejerce el
comercio con el nombre propio de los socios.
La sociedad anónima puede ser definida como "sociedad de naturaleza mercantil,
cualquiera que sea su objeto, cuyo capital está dividido en acciones transmisibles que
atribuyen a su titular la condición de socio, el cual disfruta del beneficio de la
responsabilidad limitada frente a la sociedad y no responde personalmente de las deudas
sociales".
Características
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Tener dividido en capital en acciones;
El capital se forma por las aportaciones de los socios;
Los socios no responden personalmente de las deudas sociales.
Constitución de la Sociedad
Que haya dos socios como mínimo, que el capital social no sea menor de $50,000.00,
que se exhiba el dinero en efectivo, cuando menos, el 20 % del valor de cada acción
pagadera en numerario y que se exhiba íntegramente el valor de cada acción que haya de
pagarse.
Razón Social
La denominación se formará libremente pero será distinta de la de cualquiera otra
sociedad, y debe ir seguida de las palabras Sociedad Anónima o S.A.
Por otra parte, la denominación de la sociedad es necesaria para así poder ser distinguida
de aquellas otras con las que pueda competir y le servirá, además, como firma para
suscribir sus transacciones comerciales.
La Ley otorga libertad casi absoluta en cuanto a la denominación que pueda elegirse para
la sociedad anónima, sólo se previene que deberá necesariamente hacerse constar la
indicación de "sociedad anónima" o su abreviatura: S.A. y que no podrá adoptarse una
denominación idéntica al de otra sociedad preexistente. Por ello se hace necesaria la
obtención del correspondiente certificado de no inscripción que ha de solicitarse en el
Registro Mercantil.
Capital Social
Esta representado por títulos nominativos que servirán para acreditar y transmitir la
calidad y los derechos de los socios. No menor de 25,000.00 pesos íntegramente suscrito.
Que se exhiba en dinero efectivo cuando menos el 20% de cada acción pagadera.
Capital suscrito:
Ø Capital pagado,
Ø Capital autorizado.
Ø Capital en giro o capital de trabajo,
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Ø Capital fijo.
Acciones:
Ø acciones liberadas u ordinarias.
Ø acciones pagadoras
Ø acciones con valor nominal
Ø acciones por cuota
Ø acciones preferentes o privilegiadas.
Ø acciones de voto limitado.
Numero de socios
Cinco socios como mínimo y que cada uno suscriba acción por lo menos.
Naturaleza y domicilio
Por lo que se refiere a la naturaleza de este tipo societario no admite duda alguna: tiene
carácter mercantil, cualquiera que sea su objeto (Art. 3 de la L. S. A.)
Cumplidas por la sociedad las formalidades constitutivas, la sociedad adquiere un
domicilio y nacionalidad determinada: "serán españolas y se regirán por la presente Ley
todas las sociedades anónimas que tengan su domicilio en territorio español, cualquiera
que sea el lugar en que se hubieran constituido" (Art. 5.1. L.S.A.), y se añade legalmente
que "deberán tener su domicilio en España las sociedades anónimas cuyo principal
establecimiento o explotación radique dentro de su territorio".
Por último indicar que el domicilio social deberá ser fijado en la escritura de constitución.
Administración
Estará a cargo de uno o varios mandatarios temporales revocables, quienes pueden ser
socios o personas extrañas a la sociedad.
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Órgano supremo
Está integrado por la Asamblea General de Accionistas quienes podrán acordar y ratificar
todos los actos y operaciones de esta y sus resoluciones serán cumplidas por quién ella
misma designe, o a falta de designación por el administrador o por el consejo de
administración.
Órgano de Vigilancia
Estará a cargo de uno o varios comisarios, temporales y revocables, quienes pueden ser
socios o personas extrañas a la sociedad.
De la Información Financiera
Las sociedades anónimas bajo la responsabilidad de sus administradores, se presentara
a la Asamblea de Accionistas un informe anual.
Artículos que rigen esta sociedad
Del Art. 87 que es la constitución de la sociedad, el Art. 88 su denominación, Art. 89 la
constitución de la sociedad, Art. 90 comparecencia ante notario de la constitución de la
misma, Art. 91de la escritura constitutiva, Art. 92 la suscripción de la sociedad, Art. 93
Contenido del programa de suscripción, Art. 94 él deposito de los suscriptores, Art. 95 Las
aportaciones distintas al numerario, Art. 96 Si falta un suscriptor a sus obligaciones, Art.
97 Plazo para suscribir las acciones, Art. 98 si no se llegara a concluir la constitución de
la sociedad, Art. 99 convocatoria para la asamblea general, Art. 100 ocupación de la
Asamblea General, Art. 101 registro del acta de la junta y de los estatutos, Art. 102 las
decisiones de la mayoría en las asambleas Generales, Art. 103 de los fundadores en una
sociedad anónima, Art. 104 los fundadores no pueden estipular a su favor ningún
beneficio que menoscabe el capital social, Art. 105 utilidades anuales, Art. 106 títulos
especiales para la participación de los fundadores en las utilidades, Art. 107 validez del
bono del fundador, Art. 108 Contenido de los bonos del fundador, Art. 109 participación de
los bonos del fundador, Art. 110 aplicación de los bonos del fundador.
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Asimismo encontramos en los artículos siguientes hasta el artículo 206 de la misma Ley
General de Sociedades Mercantiles los artículos que rigen a esta sociedad anónima
dentro de todo el proceso por el que atraviesa para llegar a la disolución o la fusión de la
misma.
Disolución y liquidación de las sociedades
A las circunstancias que según la ley son capaces de poner fin al contrato se les llaman
causas de disolución es decir, es la situación de la Sociedad que pierde su capacidad
jurídica para el cumplimiento del fin para el que se creo y que solo subsiste para la
resolución de los vínculos establecidos por la sociedad con terceros, por aquella con los
socios y por éstos entre sí.
El artículo 229 de la ley general de sociedades mercantiles capitula acerca de la
disolución y los motivos que pueden originar este estado en una sociedad y como
consecuencia el proceso de liquidación.
Asimismo el Artículo 230,que contempla la sociedad en nombre colectivo que se disolverá
salvo pacto contrario, por la muerte, incapacidad, exclusión o retiro de uno o varios de los
socios, o por que el contrato social se rescinda respecto a alguno de ellos.
En caso de muerte de uno de ellos y en la inteligencia de no llegar a ningún acuerdo con
sus herederos, la sociedad, dentro del plazo de dos meses, deberá entregar a los
herederos la cuota correspondiente al socio difunto de acuerdo al último balance
aprobado.
El artículo 231, de las disposiciones anteriores, será aplicable a la sociedad en comandita
simple y a la sociedad en comandita por acciones, en lo que concierne a los
comanditados.
Para el término establecido de la duración de una sociedad lo marca en el artículo 229 no
siendo lo mismo en los casos de las demás sociedades que según el Artículo 232 que
dice que comprobada por la sociedad la existencia de las causas de la disolución, se
debe inscribir en el Registro público de comercio pero si a juicio de algún interesado no
hay causa que justifique la disolución, entonces este podrá ocurrir ante la autoridad
judicial dentro del límite de treinta días contados a partir de la fecha de inscripción y
demandar en la vía sumaria, la cancelación de la inscripción.
Igualmente se supone la transformación de la actividad de producción en la actividad de
liquidación. La terminación del contrato de sociedad es complicada, no al igual que otro
tipo de contrato que agote sus efectos en las relaciones de las partes. La sociedad
dirigida terceras personas, al disolverse exige, que se desanuden los lazos establecidos
con las personas que con ella contrataron y en nuestro país, la ley protege la buena fe y
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los derechos a los terceros, así es que la disolución de la sociedad en verdad implica un
problema jurídico complicado.
El hecho de que exista una causa de disolución no quiere decir que se acabe
inmediatamente la sociedad, sino que ahí va a ser el punto de partida de la situación de
disolución que va a desembocar a otro proceso como es el de la liquidación.
La Ley General de Sociedades Mercantiles en nuestro país, reconoce en el Art. 234, los
principios de la Sociedades al quedar en estado de disolución, de igual manera, en el Art.
244 de la misma ley dice que los efectos para crear una disolución en la sociedad y aún
en ese estado, conservará su personalidad jurídica para los efectos de liquidación.
Disolución y conservación de la empresa, la consideración histórica de las disposiciones
aplicables a la disolución de las sociedades mercantiles nos muestra una relación fuerte
y complicada entre dos principios contrapuestos, el de la disolución por la voluntad y por
motivos estrictamente personales o sea la conservación de la empresa por encima de
intereses personales de los socios y lo contrario en la voluntad individual de cada uno de
los socios.
CAUSAS DE LA DISOLUCIÓN.
CAUSAS LEGALES: son llamadas así por que están establecidas dentro de la ley de
sociedades mercantiles, son las que resultan mecánicamente sin necesidad de que
alguien tome la decisión de dar por terminado el vínculo que existe entre los socios.
CAUSAS VOLUNTARIAS: son las que se derivan de casos no especificados por la ley,
son determinaciones que se han tomado por parte de uno o varios de los socios, o de la
ley quien determina que una vez comprobada la situación de disolución se inscribirá en el
Registro público de Comercio para que no se afecte a terceras personas y la situación de
la empresa sea conocida por todos aquellos que tengan algún interés en saber tal
información, y así procedan a lo que corresponde dada la relación jurídica entre la
empresa en disolución y personas físicas o morales externas.
DISOLUCIÓN PARCIAL: se dan la exclusión y separación, que significa primero la
exclusión es la también llamada rescisión del contrato de sociedad que no afecta a todos
los socios pero si a una parte de ellos, mientras tanto la separación es la conclusión
parcial del contrato de sociedad por la voluntad del socio en los casos que los estatutos y
la ley marcan, es un mecanismo en donde se le atribuye a la voluntad del socio la
posibilidad de concluir el contrato del que estaba vinculado.
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UNIDAD V
La Administración Financiera Empresarial nos brinda una idea general de las bases que
se requieren para una buena administración de una empresa, y es por eso que la función
financiera es indispensable.
La importancia de la función financiera dentro del ámbito empresarial ha ido creciendo en
los últimos años, debido en gran parte a la globalización, así como a los estudios que han
revelado y comprobado que al aplicar correctamente dicha función se observa una
optimización en las empresas que la aplican.
Un sistema de costos integrado en la contabilidad general permite operar con la perfecta
seguridad que ofrece el balanceo de las cuentas.
COSTOS.
El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo
específico.
Los costos pueden acumularse por cuentas, trabajos, procesos, productos u otros
segmentos del negocio. Los costos sirve, en general, para tres propósitos: 1. Proporcionar
informes relativos a costos para medir la utilidad y evaluar el inventario (estado de
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resultados y balance general). 2. Ofrecer información para el control administrativo de las
operaciones y actividades de la empresa (informes de control). 3. Proporcionar
información a la administración para fundamentar la planeación y la toma de decisiones
(análisis y estudios especiales).
Un control de costos efectivo se caracteriza por la correcta observación de los siguientes
aspectos:
Delineación de centros de responsabilidad. Un "centro de costo" representa una
actividad relativamente homogénea para la cual existe una clara definición de
autoridad.
Delegación de autoridad.
Estándares de costos. El control de costos supone la existencia de un criterio
razonable para medir la participación. El individuo cuya responsabilidad se evalúa
debe participar en la elaboración de los estándares.
Determinación de costos controlables. Sólo los costos que son controlables
directamente por un individuo deben considerarse en la evaluación de su
responsabilidad.
Informe de costos. Se requieren informes de costos significativos y oportunos, los
cuales deben compararse con los resultados reales y los estándares.
Reducción de costos. El control de costos alcanza su máximo nivel de perfección
cuando existe un plan formal para eliminar las desviaciones de las normas de
costos.
Es conveniente comparar los costos totales reales con:
1. Costos totales presupuestados.
2. Costos totales estándares.
3. Costos totales reales de períodos anteriores.
4. Costos unitarios reales de otros departamentos o plantas.
Los costos presupuestados son estimados de lo que se considera que serán los costos.
Los costos estándares son medidas de lo que se considera que deberían ser los costos.
Los costos reales representan lo que fueron los costos.
El control de los costos puede llevarse a cabo por medio de los presupuestos, ya que
estos están formados de acuerdo a la experiencia y al conocimiento de la empresa en lo
relativo a la producción, ya que el presupuesto es el que ayuda a vigilar los gastos reales
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que se eroguen en relación de lo pronosticado, permitiendo realizar un plan coordinado de
ventas.
La contabilidad de costos como herramienta de apoyo en la toma de decisiones.
Las decisiones de la administración implican una selección entre cursos de acción
opcionales. Los costos juegan un papel muy importante en el proceso de la toma de
decisiones. Cuando se puedan asignar valores cuantitativos a las opciones, la
administración cuenta con un indicador acerca de cuál es la opción más conveniente
desde el punto de vista económico. Esto no representa necesariamente la decisión final,
puesto que los factores no cuantitativos, como el prestigio en la industria, relaciones
obrero – patronales, etc. También pueden influenciar en la decisión.
Clasificación primaria del costo.
Los desembolsos pueden gastarse o compararse con los ingresos en el período
en el cual se producen (gastos que no son de fábrica: mercadotecnia, venta,
distribución, gastos administrativos.
Los desembolsos pueden capitalizarse como activo fijo, gastos o cargos diferidos
u otros activos, y después depreciarse, amortizarse o agotarse. Tales cargos son:
1. "Gastados" en el período incurrido si no se relacionan con la producción.
"Inventariados" como costo de producto si no se relacionan con la producción, o más bien,
con funciones que no son de fabricación (depreciaciones).
Los desembolsos pueden ser inventariados o tratados como costos de productos
que, cuando sean vendidos, se convertirán en el renglón de costos de artículos
vendidos en el estado de resultados.
CLASIFICACIÓN Y COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS.
De acuerdo con la función en que se incurren:
De producción: son los que se generan en el proceso de transformar la materia
prima en productos terminados: materia prima (costo de los materiales integrados
al producto), mano de obra (que interviene directamente en la transformación del
producto) y gastos de fabricación indirectos (intervienen en la transformación del
producto, con excepción de la materia prima y la mano de obra directa).
De distribución o venta: son los que se incurren en el área que se encarga de
llevar el producto desde la empresa hasta el último consumidor.
De administración: se originan en el área administrativa.
Con relación al volumen de actividad: es decir, su variabilidad:
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Variables: mantienen una relación directa con las cantidades producidas, son
proporcionales al volumen de trabajo (materiales, energía).
Semivariables: en determinados tramos de la producción operan como fijos,
mientras que en otros varían y, generalmente, en forma de saltos (pasar de un
supervisor a dos supervisores); o que están integrados por una parte fija y una
variable (servicios públicos).
Fijos: (estructurales) en períodos de corto a mediano plazo, son constantes,
independientes del volumen de producción (alquiler de la fábrica, cargas sociales
de operarios mensualizados). Existen dos categorías:
1. Costos fijos discrecionales: son susceptibles de ser modificados (sueldos,
alquileres).
2. Costos fijos comprometidos: no aceptan modificaciones, son los llamados costos
sumergidos (depreciación de la maquinaria)
Según su identificación con alguna unidad de costeo:
Directos: se pueden relacionar o imputar, independientemente del volumen de
actividad, a un producto o departamento determinado. Los que física y
económicamente pueden identificarse con algún trabajo o centro de costos
(materiales, mano de obra, consumidos por un trabajo determinado).
Indirectos: no se vinculan o imputan a ninguna unidad de costeo en particular, sino sólo
parcialmente mediante su distribución entre los que han utilizado del mismo (sueldo del
gerente de planta, alquileres, etc.)
Un costo que es directo para una sección puede ser indirecto para otra.
Los costos se convierten en asignados, puesto que deben asignarse, cargarse o aplicarse
a productos, procesos, trabajos u otras secciones del negocio. La asignación de los
costos indirectos implica el uso de una base o índice que refleje la manera en que se
utiliza el costo indirecto en secciones distintas.
Puesto que la selección de una determinada base para asignar los costos a menudo es
cuestión de criterio, cuanto mayor sea la proporción de costos totales que puedan
clasificarse como directos, tanto más precisos serán los costos.
Los antecedentes doctrinarios coinciden en que la diferencia entre costos directos e
indirectos es la posibilidad o conveniencia de su identificación con alguna unidad de
costeo.
De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados.
Históricos: se incurrieron en un determinado período.
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Predeterminados: son los que se estiman con bases estadísticas y se utilizan para
elaborar los presupuestos.
De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos:
Del período: se identifican con los intervalos de tiempo y no con los productos o
servicios.
Del producto: se llevan contra los ingresos únicamente cuando han contribuido a
generarlos en forma directa, sin importar el tipo de venta (a crédito o al contado).
Los costos que no contribuyeron a generar ingresos en un período determinado,
quedarán como inventariados.
Según el grado de control:
Controlables: las decisiones permiten su dominio o gobierno por parte de un
responsable (nivel de producción, stock, número de empleados). Es decir, una
persona, a determinado nivel, tiene autoridad para realizarlos o no.
No controlables: no existe la posibilidad de su manejo por parte de un nivel de
responsabilidad determinado (costo laboral).
La controlabilidad se establece en orden a las atribuciones del responsable. A mayor nivel
jerárquico existe un mayor grado de variables bajo su control.
Los costos controlables no son necesariamente iguales a los costos directos.
Estos costos son los fundamentos para diseñar contabilidades por áreas de
responsabilidad o cualquier otro sistema de control administrativo.
Según su cómputo:
Costo contable: sólo asigna las erogaciones que demanda la producción de un
bien: materiales, mano de obra y costos indirectos de fabricación.
Costo económico – técnico: computa todos los factores utilizados. Agrega otras
partidas que si bien no tienen erogación, sí son insumos o esfuerzos que tienen un
valor económico por su intervención en el proceso: el valor locativo del inmueble
propio, la retribución del empresario y el interés del capital propio. No significan
egresos periódicos, sí son ingresos medidos en términos de costo de oportunidad,
que se renuncian a percibir por ser utilizados en provecho del propio titular de
dichos factores.
El costo es unidad de medición de esfuerzo de los factores de la producción destinados a
satisfacer necesidades de la humanidad y generar ingresos para la empresa.
Métodos de costeo.
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Dentro de la contabilidad de costos tradicional, todos los costos de fabricación se incluyen
en el costo de un producto para propósitos de costos de inventario, así como se excluyen
todos los costos que no son de fabricación. Este método se conoce como costeo
absorbente o costeo total. La característica básica del sistema de costos por absorción es
la distinción que se hace entre el producto y los costos del período.
En el método de costeo directo o variable, los costos de fabricación variable se asignan a
los productos fabricados. La principal distinción de costo bajo este sistema es la que
existe entre costos fijos y variables. Los costos de fabricación variables son los únicos
costos en que se incurre de manera directa en la fabricación de un producto. Los costos
fijos representan la capacidad para producir o vender, e independientemente del hecho de
que se fabriquen o no los productos y se lleven al período, no se inventarían.
La cantidad y presentación de las utilidades varían bajo los dos métodos.
Comportamiento de los costos desde el punto de vista económico.
Los costos de fabricación fijos totales permanecen constantes a cualquier volumen de
producción. Los costos variables totales aumentan en forma lineal, es decir, en proporción
directa con los cambios que ocurren en la producción.
La línea para los costos unitarios variables es constante y la línea para los costos
unitarios fijos declina, más agudamente en los niveles de producción bajos, donde el
efecto de las unidades agregadas sobre los costos fijos es mayor, y menos agudamente
en los niveles superiores. El costo total por unidad también muestra una declinación
pronunciada en los niveles inferiores debido a la influencia de los costos fijos.
En economía se considera que los aumentos o disminuciones en los costos variables
ocurren a un ritmo variable. Como consecuencia, en economía también cambia el costo
unitario variable promedio, que es constante en contabilidad.
El decremento en el costo unitario variable, que ocurre en los niveles de poca actividad,
se origina debido a un aumento de la eficiencia. El aumento en el costo unitario variable
ocurre en los niveles de operación muy elevados cuando se llega al punto de utilidad
decreciente, en este punto ocurren embotellamientos.
Los costos unitarios que resultan de los sistemas de contabilidad son costos promedio; la
teoría de la economía se ocupa de los costos marginales. Un costo marginal representa el
aumento en los costos totales que resulta de la producción de una unidad adicional.
De acuerdo con la teoría económica, las utilidades de la empresa se maximizan en el
punto en el cual el ingreso marginal, es decir, el aumento en el ingreso derivado de la
venta de una unidad adicional, es igual al costo marginal.
Una unidad de costos se refiere a las unidades de producción o venta expresadas como
medida acorde a las características de los procesos fabriles y de comercialización. Es una
base de medición que identifica cantidades en términos físicos. Generalmente coincide
con el utilizado en las transacciones comerciales.
Estado de costos de fabricación.
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Para su determinación se confecciona un estado de costos de fabricación, que resume los
consumos de los materiales, mano de obra y costos indirectos y determina:
Costos del período.
Costos de los productos terminados.
Costos de los productos vendidos.
En los estados de costos se utiliza la fórmula:
COSTO DE VENTAS = EXISTENCIA INICIAL + COMPRAS – EXISTENCIA FINAL
Y se utiliza tanto para determinar el consumo de los materiales y los costos de la
producción vendida y terminada.
En general, se trabaja con cuentas de control para cada elemento de la producción en
proceso.
Flujos de costos y cuentas de costos de producción.
El flujo de los costos de producción sigue el movimiento físico de las materias primas a
medida que se reciben, almacenan, gastan y se convierten en artículos terminados.
En un sentido amplio, el ciclo de producción puede dividirse en tres fases principales:
1. Almacenamiento de materias primas.
2. Proceso de fabricación de las materias primas en artículos terminados.
3. Almacenamiento de artículos terminados, aunque en muchas empresas el control
de los artículos terminados está bajo la jurisdicción del departamento de ventas, y
por lo tanto técnicamente no debe considerárselos como parte del ciclo de
producción.
En la contabilidad de costos se emplean tres tipos generales de cuentas de inventario:
materias primas, trabajo en proceso y artículos terminados.
Los cargos a la cuenta trabajo en proceso consisten en los tres elementos de costos de
fabricación: materias primas empleadas, mano de obra directa y costos indirectos de
fabricación. Los costos de las materias primas empleadas y la mano de obra directa, que
se producen normalmente, se cargan directamente a la cuenta Trabajo en proceso.
Sin embargo, los costos indirectos de fabricación se acumulan primero en una cuenta del
libro mayor titulada Costos indirectos de fabricación y después se transfieren o aplican a
la cuenta Trabajo en proceso.
PRECIOS
A lo largo de la mayor parte de la historia, el precio ha operado como el principal
determinante de la decisión del comprador. No obstante, en décadas recientes, los
factores ajenos al precio han cobrado una importancia relativamente mayor en el
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comportamiento de decisión del comprador. Además, el precio sigue siendo uno de los
elementos más importantes para determinar la participación en el mercado y la
rentabilidad de la compañía.
El precio es el único elemento de la combinación mercantil que genera ganancias, los
otros elementos generan costos. Además, el precio es uno de los elementos más flexibles
de la combinación mercantil, dado que se puede cambiar con rapidez, a diferencia de las
características del producto y de los compromisos de canalización. Al mismo tiempo, el
establecimiento y la competencia de precios son los principales problemas que enfrentan
muchos ejecutivos de mercadotecnia. Por otro lado, muchas compañías no manejan bien
el establecimiento de precios. Los errores más comunes son: establecimiento de precios
que se orientan demasiado a los costos, no se revisa el precio con la frecuencia necesaria
para capitalizar los cambios en el mercado, se establece el precio de manera
independiente del resto de la combinación mercantil más que como un elemento
intrínseco de la estrategia de colocación comercial, y no se varía lo suficiente el precio
para diferentes artículos, segmentos del mercado y ocasiones de compra.
Cómo se fijan los precios?
Fijar precios es un problema cuando una empresa debe determinarlos por primera vez.
Esto sucede cuando desarrolla o adquiere un producto nuevo, cuando introduce su
producto regular en un nuevo mercado o a un nuevo canal de distribución, y cuando
participa de una licitación.
La empresa debe decidir dónde situar su producto en calidad y precio. Puede colocar su
producto en el punto medio del mercado o tres niveles por debajo o por encima del punto
medio. Los niveles son los siguientes:
Supremo.
Lujo.
Necesidades especiales.
Intermedio.
Comodidad / conveniencia.
Yo también, pero más barato.
Sólo el precio.
En muchos mercados hay una marca suprema (el estándar de oro). Justo debajo de las
marcas supremas se encuentran las marcas de lujo. Debajo de éstas se hallan las marcas
que satisfacen una necesidad especial. En la parte media hay un gran número de marcas.
Un peldaño debajo de las marcas intermedias se localizan las marcas que ofrecen sobre
todo utilidad funcional. Abajo figuran las más baratas que, con todo, presentan un
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desempeño satisfactorio. En la parte inferior se encuentran las marcas cuyo único
atractivo es el precio.
Este esquema sugiere que los siete niveles de colocación de productos no compiten entre
sí, sino que sólo compiten dentro de cada grupo. También puede haber competencia
entre los segmentos de precio - calidad.
La empresa debe considerar muchos factores al momento de determinar su política de
precios.
Procedimiento para la fijación de precios:
1. Selección del objetivo de la fijación del precio. La compañía primero tiene que
decidir qué quiere realizar con un producto en particular. Si ha seleccionado su
mercado objetivo y su posición en éste, entonces su estrategia de mezcla de
mercadotecnia, incluido el precio, será bastante sencilla. La estrategia de fijación
de precios se determina en gran medida por la colocación en el mercado.
Cuanto más claros sean los objetivos de una empresa, más fácil es fijar el
precio. Cada precio posible tendrá un efecto diferente en objetivos como
beneficios, ganancias de las ventas y participación en el mercado.
Una compañía puede procurar cualquiera de los seis objetivos
fundamentales a través de la fijación de precios:
Supervivencia: las compañías procuran la supervivencia como el principal objetivo
si están saturadas por una capacidad excesiva, competencia intensa o por
cambios de los requerimientos del cliente. Las compañías permanecen en el
negocio en tanto los precios cubran los costos variables y algunos costos fijos. Sin
embargo, la supervivencia sólo es un objetivo a corto plazo. A largo plazo, la
empresa debe aprender cómo agregar valor o enfrentar la extinción.
Máxima utilidad actual: muchas compañías estiman la demanda y costos
asociados con precios alternativos y seleccionan el precio que genera la máxima
utilidad actual, flujo de efectivo o tasa de rentabilidad sobre la inversión. El
aumento al máximo de la utilidad actual presenta problemas. Supone que la
empresa conoce su demanda y funciones del costo; en realidad, es difícil
estimarlos. Asimismo, la compañía pone énfasis en el desempeño financiero
actual en lugar del desempeño a largo plazo. Por último, la compañía ignora el
efecto de otras variables de la combinación mercantil, las reacciones de los
competidores y las restricciones legales sobre el precio.
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Máxima ganancia actual: sólo requiere calcular la función de la demanda, ya que
sólo se pretende incrementar al máximo las ganancias de las ventas.
Máximo crecimiento de las ventas: otras compañías creen que un mayor volumen
de ventas tendrá como resultado menores costos unitarios y mayor utilidad a largo
plazo. Establecen el precio más bajo al suponer que el mercado es sensible al
precio. Esto se denomina fijación de precios para la penetración en el mercado.
Las siguientes condiciones favorecen el establecimiento de un precio bajo: el
mercado es muy sensible al precio y un precio bajo estimula un mayor crecimiento
del mercado; los costos de producción y distribución disminuyen con la experiencia
de la producción acumulada; y un precio bajo desalienta la competencia real y
potencial.
Máximo descremado del mercado: muchas compañías favorecen el
establecimiento de precios altos para "descremar" el mercado. Con cada
innovación, estima el precio más alto que puede cargar dadas las utilidades
comparativas de su producto nuevo contra los sustitutos disponibles. La compañía
establece un precio que hace que, para ciertos segmentos del mercado, valga la
pena adoptar el nuevo material. Toda vez que las ventas disminuyen, reduce el
precio para descender al siguiente estrato de consumidores sensibles al precio. De
esta manera, obtiene una cantidad máxima de ganancias de los diversos
segmentos del mercado. El descremado del mercado tiene sentido en las
siguientes condiciones: un número suficiente de compradores tiene una alta
demanda actual; los costos unitarios de producción de un volumen bajo no son tan
altos que anulan la ventaja de cargar las implicaciones del tráfico; el precio inicial
alto no atrae a más competidores; el precio alto comunica la imagen de un
producto superior.
Liderazgo en la calidad del producto: una compañía podría desear ser el líder de
calidad del producto en el mercado. La estrategia de calidad superior y precio
superior, en muchos casos, ha brindado una tasa de rentabilidad consistentemente
más alta que el promedio de la industria.
Otros objetivos: las organizaciones no lucrativas y políticas pueden adoptar
muchos otros objetivos.
1. Determinación de la demanda. Cada precio que la compañía pueda cargar llevará
a un nivel de demanda diferente y, como consecuencia, tendrá un efecto distinto
sobre sus objetivos de mercadotecnia. La relación entre el precio actual que se
carga y la demanda actual resultante se captura en el programa de demanda
común. El programa de demanda denota el número de unidades que el mercado
comprará en un período determinado a precios alternativos que se podrían cargar
durante ese período. En el caso normal, la demanda y el precio se relacionan en
forma inversa, es decir, cuanto mayor es el precio, menor es la demanda, y
viceversa.
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En el caso de los bienes de prestigio, la curva de la demanda tiene, en
ocasiones, una pendiente positiva. No obstante, si se cobra un precio
demasiado alto, el nivel de demanda será menor.
Factores que afectan la sensibilidad del precio: la curva de la demanda
demuestra el índice de compras del mercado a precios alternativos. Suma
las reacciones de muchos individuos que tienen diferentes sensibilidades al
precio. Los factores que afectan esta sensibilidad son:
Efecto del valor único: los compradores son menos sensibles al precio cuando el
producto es más original.
Efecto de conciencia de los sustitutos.
Efecto de la comparación difícil: los compradores son menos sensibles al precio
cuando no pueden comparar con facilidad la calidad de los sustitutos.
Efecto del gasto total: los compradores son menos sensibles al precio cuando
menor es el gasto de su ingreso.
Efecto de la utilidad final: los compradores son menos sensibles al precio cuando
menor es el gasto del costo total del producto terminado.
Efecto del costo comparativo: los compradores son menos sensibles al precio
cuando otra parte absorbe un porcentaje del costo.
Efecto de la inversión hundida: los compradores son menos sensibles al precio
cuando se usa el producto con activos adquiridos previamente.
Efecto del precio - calidad: los compradores son menos sensibles al precio cuando
se supone que el producto debe tener más calidad, prestigio o exclusividad.
Efecto del inventario: los compradores son menos sensibles al precio cuando no
se puede almacenar el producto.
Métodos de estimación de los programas de demanda: en la investigación
del programa de demanda, el investigador necesita hacer suposiciones
acerca de la conducta competitiva. Hay dos maneras de estimar la
demanda. Una es suponer que los precios de los competidores
permanecen constantes sin que tenga importancia el precio que la
compañía carga. La otra, es suponer que los competidores cargan un
precio diferente por cada precio que la compañía podría establecer.
Para medir un programa de demanda se requiere variar el precio. Se
puede efectuar un estudio en un entorno de laboratorio pidiendo a sujetos
que señalen cuántas unidades comprarían a distintos precios posibles.
Si una compañía incrementa sus gastos de publicidad al mismo tiempo que
disminuye su precio, no sabríamos qué porcentaje de la demanda fue
resultado del precio más bajo en comparación con los gastos publicitarios
más altos. Los economistas demuestran el impacto de los factores ajenos
al precio sobre la demanda mediante cambios de la curva de la demanda
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en vez de hacerlo por medio de movimientos a lo largo de la curva de
demanda.
Elasticidad del precio de la demanda: los mercadólogos necesitan saber
cuánto respondería la demanda si hubiera un cambio en el precio. Si la
demanda apenas varía con un cambio leve en el precio, se dice que no es
elástica. Si la demanda cambia de manera considerable, es elástica. La
elasticidad precio de la demanda se obtiene mediante el cociente entre el
cambio porcentual en la cantidad demandada y el cambio porcentual en el
precio.
Cuanto menos elástica es la demanda, más provechoso será para el
vendedor aumentar el precio.
Es probable que la demanda sea menor en las siguientes condiciones:
Hay pocos o ningún competidor o sustituto.
Los consumidores no perciben con facilidad el precio más alto.
Los compradores son lentos para cambiar sus hábitos d compra y buscar precios
más bajos.
Los compradores piensan que los precios más altos se justifican por incrementos de la
calidad, la inflación y demás factores pertinentes
2.- Análisis de los precios, costos y ofertas de la competencia. En tanto que la demanda
del mercado podría establecer un tope máximo y los costos de la empresa un tope
mínimo para la fijación de precios, los costos de los competidores, precios y reacciones
posibles ayudan a la empresa a identificar dónde se podrían fijar sus costos. La empresa
puede enviar compradores de comparación para establecer el precio y evaluar las ofertas
de los competidores. Puede adquirir listas de precios de los competidores y comprar el
producto de éstos y desarmarlo. Puede preguntar a los compradores cómo perciben el
precio y la calidad de cada oferta del competidor.
Toda vez que la compañía está consciente de los precios y ofertas d los competidores,
puede utilizarlos como un punto de orientación para su propia fijación de precios. Sin
embargo, la compañía debe estar consciente de que los competidores podrían cambiar
sus precios como respuesta al precio de la empresa. En forma básica, la compañía
utilizará el precio para colocar su oferta palmo a palmo con la de los competidores.
Selección del método para fijar el precio.
Dadas las tres "C" (el programa de demanda del consumidor, la función del costo y los
precios de los competidores), la compañía ahora está preparada para fijar un precio. El
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precio se situará en alguna parte entre uno que sea demasiado bajo para generar una
utilidad y uno que sea demasiado alto para no producir demanda alguna.
Selección del precio final. Los métodos de fijación de precios
reducen el rango del cual se puede seleccionar el precio final. Al
seleccionar el precio final, la compañía debe considerar factores
adicionales.
Fijación de precios psicológicos: los vendedores deben
considerar la psicología de sus aspectos económicos. Muchos
consumidores utilizan el precio como indicador de la calidad. La fijación de
precios con base en la imagen es en especial efectivo con productos
sensibles al ego, como perfumes y automóviles costosos.
Los vendedores con frecuencia manipulan los precios de
referencia al fijar el precio de su producto. Los compradores tienen en
mente un precio de referencia al buscar un producto particular. El precio de
referencia puede haberse formado al conocer precios actuales, precios
pasados o el contexto de la compra. Por ejemplo, el vendedor puede situar
su producto entre productos muy caros para expresar que pertenece a la
misma clase. El pensamiento del precio de referencia se crea también al
fijar un alto precio sugerido por el fabricante o al indicar que el producto se
valuó mucho más alto originalmente o al señalar el precio de un
competidor.
Muchos vendedores piensan que los precios deben terminar en números
nones. Una explicación es que las terminaciones impares cubren la noción
de descuento o ganga. Pero si una compañía quiere una imagen de precio
alto en lugar de una imagen de precio bajo, debe evitar la táctica de las
terminaciones en números nones.
La influencia de otros elementos de la combinación mercantil sobre el
precio: el precio final debe tomar en consideración la calidad de la marca y
la publicidad asociada con la competencia.
Las marcas con calidad relativa promedio pero altos presupuestos
publicitarios relativos son capaces de cargar precios superiores.
Las marcas con calidad relativa y altos presupuestos publicitarios relativos
obtienen los precios más altos.
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La relación positiva entre los precios altos y los altos presupuestos
publicitarios se mantiene con más firmeza en las etapas posteriores del
ciclo de vida del producto, en el caso de los líderes del mercado y los
productos con costos bajos.
Políticas de fijación de precios de la compañía: el precio contemplado
debe ser consistente con las políticas de fijación de precios de la
compañía.
Efecto del precio sobre otras partes: la gerencia también debe considerar
las reacciones de otras partes al precio contemplado: los distribuidores y
vendedores, la fuerza de ventas de la compañía, los competidores y el
gobierno.
Adaptación del precio.
Las compañías no fijan un precio único sino una estructura de fijación de
precios que refleja variaciones en la demanda geográfica y los costos, los
requerimientos de segmentos del mercado, programación de las compras,
niveles de pedido y otros factores. Como resultado de la oferta de
descuentos, rebajas y apoyo promocional, una compañía rara vez percibe
la misma utilidad de cada unidad de producto que vende.
PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Cuenta de Pérdidas y Ganancias Analítica:
Es un estado contable de circulación económica que muestra en una sola relación
vertical los ingresos y gastos del período, entremezclándolos de acuerdo con
determinados criterios para dar lugar en sentido descendente a las magnitudes de
valor de la producción, valor añadido de la empresa así como diversos niveles de
resultados, todos ellos de gran significación en el análisis de la gestión
empresarial. Se trata de un estado de circulación económica real por dar cuenta del
desarrollo de las actividades de compra, producción y venta en la empresa, el cual
puede formularse con carácter anual, o en períodos intermedios.
Formato
La Cuenta de Pérdidas y Ganancias Analítica es un modelo de estado con mayor
perfección informativa que otros modelos de estados de resultados, capaz de
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facilitar el análisis de la actividad de la empresa y de su evolución. Las ventajas
informativas que aporta su formulación son de sumo interés para distintos usuarios
de la información contable, concretándose en las siguientes:
1ª.- Facilita el análisis de la actividad de la empresa mediante el ofrecimiento de
una estructuración informativa que muestra paso a paso la desagregación de
magnitudes económico-financieras en diferentes niveles, algunos con gran
significación, como el valor añadido y el resultado bruto de la explotación.
2ª.- Ayuda a planificar la evolución de la entidad, pudiendo mantener a partir de su
formato una comparación continua entre valores reales y presupuestados, y
mediante el análisis de las desviaciones de resultados conseguir una mejora de la
gestión.
3ª.- Permite estudiar la productividad global de la empresa ya que la misma se
expresa sobre el nivel del resultado bruto de la explotación, en donde intervienen
partidas para las que la disociación entre cantidades y precios, o costos es
factible.
4ª.- Aportar información sobre la distribución del excedente económico entre los
diversos agentes productivos que han contribuido a su formación.
UNIDAD VI PREPARACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS
UNIDAD VI
Introducción
Todo proyecto valioso requiere planificación. La planeación y el desarrollo del plan de
negocios le ayudarán a diseñar un plan de acción para su nuevo negocio.
Si no sabe lo que está haciendo, acabará en el camino errado.
El plan de negocio es un documento escrito que define con claridad los objetivos de un
negocio y describe los métodos que se van a emplear para alcanzar los objetivos.
Sirve como el mapa con el que se guía su compañía.
Un plan de negocios:
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Es el plan administrativo y financiero de una compañía nueva y sirve para la
operación exitosa de una alianza empresarial.
Le explica en forma específica cómo va a funcionar un negocio y los detalle sobre
cómo capitalizar, dirigir y hacer publicidad a un negocio.
Descripción del negocio
En esta sección de su plan de negocio deberá proporcionar una descripción detallada del
mismo.
Para describir su negocio, es excelente hacerse la pregunta siguiente: "¿En qué negocio
estoy yo?" Describa sus productos, servicios y mercado. Asegúrese de incluir una
descripción completa de lo que distingue a su negocio de otros.
La descripción del negocio debería identificar en forma clara las metas y objetivos. Deberá
explicar por qué usted tiene o va a tener este negocio.
Productos y servicios
En esta sección de su plan de negocio describa lo que desea vender, lo que hace, por
qué beneficiará al cliente y lo que lo hace especial o único.
Trate de describir los beneficios de sus productos y servicios desde la perspectiva del
cliente. Los empresarios que tienen éxito entienden las necesidades y expectativas de los
clientes.
Entender al cliente es lo más importante para ganarse la satisfacción del cliente y para
obtener ganancias.
Ventas y mercadeo
Una de las claves para tener buenas ventas es conocer a sus clientes, lo que les gusta,
disgusta, sus necesidades y expectativas. Cuando se identifican estos factores, se puede
desarrollar una estrategia de ventas que le permitirá entender y satisfacer sus
necesidades.
Conozca a su competencia. Considere sus estrategias de ventas y precios. Si usted llega
a entender por qué su competencia tiene éxito, entonces estará en una mejor situación
para competir con ellos.
Planifique su estrategia de precios. Antes que nada, establezca una política, ya sean con
precios más caros o mas baratos que su competencia. Luego, usted podrá controlar los
precios y costos y hacer los ajustes necesarios para garantizar una ganancia.
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Requisitos de operación
En esta sección de su plan de negocios explique la forma en que se maneja la empresa
día a día. Hable sobre las políticas de contratación y de personal. Hable sobre el seguro,
acuerdos de alquiler o renta, requisitos legales que debe cumplir, y otros requisitos
operativos para hacer funcionar la empresa.
Tome en cuenta todo el equipo necesario para fabricar el producto o brindar el servicio.
Describa el proceso de producción y entrega de los productos y / o servicios.
Administración financiera
Una de las mejores formas de que el negocio se mantenga solvente y lucrativo es con una
administración financiera sólida.
Para administrar sus finanzas en forma efectiva, escriba un presupuesto sólido y realista
determinando la cantidad de dinero real que va a necesitar para abrir el negocio (costos
iniciales) y la cantidad necesaria para mantenerlo abierto (costos de operación). En esta
sección de su plan de negocios deberá preparar una proyección de ventas, de flujo de
efectivo, declaración de ingresos, análisis de punto de equilibrio y una hoja de balance.
A menos que conozca perfectamente cómo hacer un estado financiero, pida ayuda para
escribir los informes de ingresos y flujos de efectivo y para preparar la hoja de balance. Su
objetivo es entender las herramientas financieras lo suficiente que pueda sacarles
provecho. Su contador puede ayudarle a alcanzar esta meta.
Perfil del personal administrativo
El capital más importante de su negocio es su gente.
Es importante identificar las habilidades que usted necesita así como las que ya tiene, ya
que deberá contratar a personas que posean las que usted no tiene.
Esta sección de su plan de negocios identifica a los dueños y a los empleados clave.
Explica las habilidades y experiencia que aportaran al negocio.
Que es un plan de negocios
Un plan de negocios es un documento en el que cual se aterrizan la idea o ideas de
negocio. Este documento combina la forma y el contenido, la forma se refiere a la
estructura, redacción e ilustración, qué tanto llama la atención, qué tan "amigable" es; el
contenido se refiere al plan como propuesta de inversión, la calidad de la idea, la
información financiera, el análisis de mercado, la oportunidad de mercado a atacar y la
propuesta de generación de valor que desarrolla.
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Mediante el plan de negocios se evalúa la calidad del negocio en sí.
Un buen plan de negocios debe tener las siguientes características esenciales:
Debe ser efectivo, esto significa que debe priorizar las características y factores
claves de éxito del negocio, debe responder las posible preguntas de los
inversionistas.
Debe ser claro, no dejar las ideas en el aire y utilizar términos preciso sin dar
muchas vueltas.
Debe ser breve, usualmente no sobrepasa las 30 páginas, o sea que se debe
aplicar en él un gran poder de síntesis.
Debe ser estructurado, debe ser muy organizado para permitir una lectura sencilla.
La presentación debe ser impecable, buen tamaño de letra, márgenes amplias,
todas las cifras deben estar organizadas en cuadros, etc.
Las partes de un buen plan de negocios serían:
Resumen Ejecutivo: ofrece una impresión general del proyecto, contiene los datos
claves y los resalta, debe aportarle al lector todos los elementos relevantes,
máximo 3 páginas.
Descripción del producto o servicio: el plan de negocio debe comenzar
identificando la necesidad que se va a cubrir y la propuesta de solución que no es
más que lo que se piensa desarrollar.
Equipo directivo: los inversores creen más en personas con experiencia o que
conozcan muy bien el negocio, además se interesan por el compromiso de cada
miembro que trabaja en el desarrollo del proyecto.
Análisis del mercado: debe identificar el mercado, dimensionarlo, segmentarlo,
ponerlo en dimensión geográfica, analizar la competencia y los posibles nuevos
entrantes, no sólo competidores directos sino sustitutos y complementarios.
Plan de marketing: definir las estrategias sobre las cuatro P's, buscando cubrir
siempre las necesidades de los clientes y aun mejor estar por encima de ellas.
Sistema de negocio: describe los pasos, el proceso, necesarios para fabricar el
producto u ofrecer el servicio, sus interacciones y elementos. Incluye planificación
de personal, elementos de management, desarrollo y cultura organizacional.
Cronograma: muestra una planeación realista del proyecto, define la ruta crítica y
los hitos del mismo.
Análisis DOFA: identificar Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas,
cómo potenciar los aspectos positivos y cómo desarrollar estrategias para
contrarrestar los negativos.
Financiación: es un punto clave, debe ser un análisis detallado de la situación
financiera del negocio, incluye las necesidades de financiamiento, los resultados
esperados, las fuentes posibles de financiación y los estados y ratios financieros
generalmente usados. Puede incluir una valoración inicial del negocio a través de
flujos de caja descontados. Si lo que se busca es capital de riesgo se deben
proponer alternativas de "salida" a los inversionistas.
Conclusiones: Resalta factores claves realistas incluyendo riesgos
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La importancia del plan de negocios, no sólo para los gerentes júnior sino para las
empresas en general y en especial para las nuevas iniciativas empresariales, radica en
que es como la carta de navegación de la firma. En él se consignan las estrategias más
importantes en aspectos claves como el mercado y las finanzas. Además es la
herramienta más fuerte para encontrar capital.
MISIÓN , VISIÓN Y OBJETIVOS
Las organizaciones de negocios acuden al uso del término Misión con la idea de
establecer un norte específico hacia el cual se dirijan todos los esfuerzos
organizacionales. En realidad no existe otra forma de interpretar el hecho.
El concepto de Misión, por otra parte, se extrae de su ámbito típicamente táctico
(mayormente utilizado en los emprendimientos militares) y se coloca en una dimensión
mas elevada. Hoy por hoy, cuando una organización de negocios se refiere a su
Misión, debe entenderse que se está remitiendo al Objetivo Mayor, al Propósito
Fundamental de sus operaciones.
Siempre resulta algo muy interesante y constructivo preguntarse ¿Por Qué?, es decir,
¿qué motiva al mundo de los negocios para recurrir al uso de un término como éste y
qué justificativo existe para darle una dimensión mayor a la que por origen tenía?.
Las ciencias de gobierno (la Administración entre ellas, por supuesto), se han
acomodado con mucha facilidad a la lógica aquella de preguntarse ¿Por Qué No?
antes de ¿Por Qué?. La Administración ha llegado a extremos verdaderamente
peligrosos en su sincretismo bajo premisas de este tipo.
Si el lector medita un momento se dará cuenta que el concepto de Misión, tal como
suele interpretarse hoy día, no reúne las condiciones para incorporarse entre las
necesidades profundas del quehacer organizacional. Veamos esto: ¿Cuál es la
interpretación de Misión que usualmente se proporciona?, ¿cuál es la primera que le
llega a la mente?... Si usted está involucrado en la “dinámica contemporánea del
pensamiento gerencial” , habrá recordado que Misión se entiende como respuesta al
interrogante ¿en qué Negocio estamos?. Ése es el concepto de Misión que manejan,
al menos, todos los planteamientos de Planificación Estratégica.
Por otra parte, cuando uno efectúa el análisis de las misiones formalmente
establecidas por las organizaciones de negocios, encuentra unas “respuestas” o unas
“explicaciones” a la pregunta ¿en qué Negocio estamos? que francamente concluyen
por confundir más. Las declaraciones de Misión en muchas organizaciones son
orientaciones poco prácticas, vagas y tediosas; mas parecen producto de la
“obligación” por establecer algo que de la necesidad de hacerlo.
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Las declaraciones de Misión se publican y se exponen en lugares destacados de la
Organización, se presentan con todo protocolo y constituyen motivo de orgullo
gerencial; un orgullo parecido al del padre que participa en el acto bautismal de su
primer hijo.
Sin embargo, detrás del establecimiento de la Misión en la mayoría de las
organizaciones de negocios, no existe nada mas que una formalidad. La Misión pocas
veces representa un aporte práctico al quehacer organizacional y casi nunca un aporte
para el perfil competitivo del Negocio. La Misión concluye por ser un “recordatorio de
pared”, algo que uno debe conocer, o por lo menos algo que uno debe recordar.
En muchos otros casos detrás de ése afán de establecer formalmente la Misión de la
Empresa existe un serio problema. Siempre me he preguntado cómo puede llegar a
constituir una interrogante profunda el definir ¿en qué Negocio estamos?.
Me da la impresión que el sólo hecho de plantear la pregunta demuestra una completa
falta de ubicación. Si una organización ha llegado al punto de no saber en que Negocio
se encuentra involucrado, entonces tiene un problema mucho mas grande que la sola
carencia de una Misión. Si la Organización no sabe en que Negocio se encuentra,
entonces no sabe nada de lo que está haciendo.
Y es que ésta lógica responde a un precepto simple: la Misión básica de una
Organización es su propio Negocio.
El Negocio es una función, es una tarea; su definición etimológica hace referencia a
“toda actividad que genera algún tipo de utilidad, interés o provecho para quien la
practica”. El Negocio se perfecciona en las organizaciones a través de las funciones de
Producción y de Ventas; son éstas dos funciones las que explican el Negocio en una
Organización, pues nada representa tanta “utilidad, interés o provecho” como el acto
de producir algo que luego se vende.
Las organizaciones pueden plantearse un sinnúmero de otros objetivos o propósitos,
pero ninguno de ellos tiene la importancia de producir y vender. Sin el cumplimiento de
estas dos funciones la Organización no existe, es incapaz de pervivir.
Por otra parte, toda Organización produce y vende algo, no existe una sola que no lo
haga, y de esta manera se cumple con el precepto de afirmar que toda Organización
está sustentada por un Negocio.
Si el concepto de Misión debe entenderse como el Propósito Final o el Fin
Fundamental que persigue la Organización, entonces no existe forma de evitar que la
Misión la constituya en realidad el propio Negocio, es decir el QUE producimos y el
QUE vendemos.
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Ahora bien, entiendo que no es asunto sencillo el definir qué se produce y sobre todo
qué se vende, especialmente en mega-organizaciones que sostienen más de un
Negocio, pero si éste es el hecho a definir más vale la pena llamarlo por su nombre y
apellido. Y dado que se presume que nadie produce algo que no vaya a vender, la
definición de la Misión tendrá que emerger como respuesta a la pregunta “¿Qué
queremos Vender?
Cuando una organización establece su Misión a través de respuestas a la pregunta
¿qué queremos vender?, está construyendo un entramado de consideraciones
prácticas y útiles.
Ahora bien, cuando una Organización tiene muy claro aquello que quiere vender
(porque en los hechos ya lo está haciendo), entonces la propia formulación de la
Misión se hace innecesaria. Es en estas organizaciones en las que la Estrategia
prevalece sobre el Plan. Son éstas las organizaciones que se encuentran en una etapa
más elevada en su perfil competitivo. Mientras otras organizaciones están definiendo
su Misión, estas organizaciones la están llevando a cabo.
Una Organización de elevado perfil competitivo nunca se pregunta ¿en qué Negocio
estoy?, porque lo sabe. Está enfocada. Está tratando de maximizar el interés del
Negocio propio en perjuicio del competidor. Para estas organizaciones el concepto de
Misión es eminentemente táctico, es similar al que prevalece en la lógica militar: la
misión es una tarea que debe cumplirse, aquí y ahora. En esta lógica no cabe misión
alguna como las que adornan paredes en muchas organizaciones de negocios.
Visión: Hace alusión a la identidad a alcanzar por la empresa a mediano o largo plazo,
que se establece desde el incio de la misma.
Objetivos: Metas o logros que se pretenden conseguir en una empresa, y cuya medida
de consecución sirve para valorar el rendimiento alcanzado.
Retorno de la inversión:El porcentaje de ganancias que resultan de una campaña de
márketing o de publicidad. Naturalmente, los anunciantes quieren que la cantidad de
dinero ganado supere al dinero que gastaron.
Hoy en día existe un notable cambio en la forma de hacer los negocios, esto es, que
existe una revolución en la forma en como los clientes son vistos por las compañías,
sus colegas y por sus competidores, y más importante aun, la forma en como los
clientes ven las empresas.
Hasta hace unos pocos años, los clientes compraban productos o servicios de las
compañías y donde la lealtad era algo que raramente se perdía, pero la globalización y
la entrada del Internet, los clientes ahora demandan mejores productos y servicios a la
“velocidad de la luz”.
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Para las empresas de hoy en día, no existe cabida para la perdida de clientes, y
hacerse de nuevos clientes implica un gran esfuerzo. CRM es una estrategia
impulsada por tecnología avanzada para responder a las nuevas necesidades de los
clientes.
El implementar CRM implica un cambio estratégico, cultural, y tecnológico de la
compañía, por lo que envuelve un alto riesgo, y da lugar a múltiples errores y fallas
muy costosas.
Dado que la implantación del CRM es un proyecto y como en todo proyecto existe una
inversión inicial, un aspecto al que se le da poca importancia y tiene gran repercusión
en la implantación del CRM, es el retorno de inversión. El presente estudio se enfoca
a determinar los principales aspectos a considerar para la obtención de una eficiente
evaluación del retorno de inversión.
CONTENIDO
El Internet ha cambiado completamente la forma de hacer negocios en el mundo,
abriéndose un número al parecer ilimitado de canales de venta y de esta forma,
cambiado el poder que controlaban los proveedores hacia los clientes. Los clientes hoy
en día esperan una gratificación inmediata en el momento en que la compañía
interactúa con ellos (Chase, s.f.).
Eisenfeld y Berg (2000), definen a la Administración de la Relación con el Cliente
(Customer Relationship Management, CRM) como una estrategia de negocio
empresarial diseñada para mejorar la rentabilidad, las ganancias y la satisfacción del
cliente mediante la organización de la empresa en segmentos, fomentando
comportamientos de acercamiento del cliente y enlazando procesos de los clientes
hacia los proveedores.
Esperando apalancar mediante tecnología, el servicio al cliente y mantenerse
competitivas, muchas compañías en el mundo han gastado enormes cantidades de
dinero en sistemas CRM antes de conocer los beneficios que ofrece la tecnología y
provocando inconformidad por parte de los directivos al no identificar beneficios
tangibles de la implantación de dicho sistema (Chase, s.f.).
Una encuesta realizada por el consorcio Cutter encontró que cerca del 40% de los
encuestados estaban “satisfechos” con el CRM implantado, mientras que el 6%
estaban en desacuerdo (Surmacz, 2001).
Estas fallas en identificar los beneficios del CRM son debido a que las organizaciones
fallan en reconocer que el CRM es para hacer mejores decisiones de negocio, no para
mejorar la tecnología. Muchas compañías cometen el error de comprar la tecnología
antes de entender las necesidades o el costo verdadero de implementar dicha
tecnología. El uso efectivo de esta tecnología a menudo requiere cambios
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operacionales a través de la organización y muchas compañías no contabilizan estos
costos adicionales, más aún, un gran número de compañías no llevan a cabo el cálculo
de retorno de su inversión. (Filler, 2002)
Para entender un poco mas la forma en como el CRM esta integrado, es necesario
saber que el CRM se puede dividir en 2 clases, la operacional y la analítica. El CRM
analítico involucra recopilar datos del cliente para identificar tendencias y tomar
decisiones, esto es, darle a la organización el conocimiento y las ideas para determinar
la forma en como manejar la relación con el cliente. El CRM operacional representa las
herramientas o procesos que permiten manejar de una forma más efectiva todas las
interacciones visibles con el cliente. (Filler, 2002), (Surmacz, 2001).
Las organizaciones deberían empezar con los elementos analíticos del CRM, lo que es
menos riesgoso y menos costoso en el mercado del CRM. El enfocarse en el
conocimiento que ya se tiene sobre el cliente y al evaluar el impacto de los métodos de
comunicación actual, las empresas pueden comenzar a hacer estrategias de decisión y
desarrollo que ayudan a mejorar el rendimiento actual del negocio. (Filler, 2002)
Los aspectos a considerar para obtener un buen retorno de inversión al implantar un
CRM son (Filler, 2002):
· El CRM no reemplaza productos y servicios malos.
· Toda estrategia de CRM no es creada igual. El seleccionar una estrategia
rentable depende de diversos factores como, el giro de la compañía, su tamaño, su
industria, la infraestructura actual, entre otros.
· Establecer métricas claras para medir los programas que deben ser acordes con
los principales involucrados.
· Determinar y medir los beneficios que se obtendrán de la implantación (Brown y
Gulycz, 2002):
a. Beneficios de ganancias.
· Incremento en adquisiciones clientes.
· Incremento en ventas.
· Incremento en el consumo del cliente.
· Mejoras en la retención del cliente
b. Reducción de costos.
· Reducción de costos de manejo de contactos con el cliente. (ejemplo, reducción
del numero de llamadas telefónicas requeridas)
· Mejorar la efectividad de las ventas y marketing.
· Reducción del costo de fuerza laboral debido a la automatización del proceso.
· Reducir los costos de inventario debido a mejores pronósticos de ventas.
c. Beneficios cualitativos y cuantitativos.
· Porcentaje de mejora en la tasa de conversión a nuevos clientes.
· Porcentaje de incremento en el valor del tiempo del cliente.
· Porcentaje de incremento en el promedio de ventas por clientes
· Porcentaje de mejora en la respuesta del cliente a la actividad de mercado
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CONCLUSIONES
El costo financiero, de personal y de tiempo para la implementación del CRM es
extremadamente grande, donde el costo más significativo es el del impacto en el
personal. Resulta necesario entender e identificar las métricas clave que permiten
llevar a cabo una evaluación de retorno de inversión.
Los beneficios obtenidos al llevar a cabo una evaluación del retorno de inversión entre
otros son, convencer a los inversionistas y tomadores de decisiones sobre el beneficio
de llevar a cabo el proyecto, establece directrices para comparar los gastos efectuados
contra los planeados, y por ultimo permite llevar a buen término el proyecto, dentro de
los costos planteados.
La implantación de un CRM implica muchos recursos por parte de la empresa, por lo
que una correcta planeación y una buena evaluación del retorno de inversión son un
gran paso hacia la implementación exitosa del proyecto.
MONITOREO DE PROGRAMAS Y PROYECTOS
Llevar a cabo un monitoreo es vigilar, que el programa o proyecto no se deteriore
integral o parcialmente y se cumpla.
Implica determinar puntos en el tiempo para hacer evaluaciones, aunque formalmente,
es recomendable una evaluación continua de monitoreo.
Las áreas de monitoreo son: Financiera, administrativa y la de sistemas de
entrega.
Monitoreo financiero:
Los programas o proyectos implican el uso de insumos y recursos humanos con costos
establecidos. En la fase de planeación se determina el presupuesto base del programa
que incluye rubros como personal, equipos y materiales, espacios e instalaciones,
viajes, etc.
Para el control presupuestal existen herramientas financieras como los flujos de caja,
ingresos y egresos mensuales.
El monitoreo financiero, al igual que otros sistemas de monitoreo puede ser analizado
según su capacidad de respuesta o adaptación a cuatro criterios centrales:
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A. Existencia de datos: En esta área abunda la información ya que es la
más controlada y sometida a sanciones administrativas e incluso
legales.
B. Perioricidad: El control se expresa en ingresos y egresos con base en
cuentas anuales, mensuales e incluso diarias.
C. Tipos de datos: Es una información de carácter secundarios,
registrada con fines administrativos centrada en el control de caja, item
usual de todo seguimiento de presupuesto.
D. Influencia en la toma de decisiones: El monitoreo financiero es muy
sensible a la toma de decisiones, por la dependencia central que tiene
un programa o proyecto de las disponibilidad oportuna de recursos.
Monitoreo administrativo:
Control administrativo: Es importante evaluar el contexto institucional y las
regulaciones o trámites de la organización que acoge el programa. La evaluación
conlleva el cumplimiento de los criterios administrativos – racionales (pasos internos)
de ajuste de desempeño a la descripción del cargo, niveles de productividad
aceptables o mínimos, sujeción a estatutos administrativos o de contrato. El monitoreo
administrativo permite detectar las posibles necesidades de cambio organizacional.
A: Existencia de datos: Los datos de monitoreo administrativo son los
que generalmente registra la oficina de personal de las instituciones:
descripción de cargos, cumplimiento de funciones, asistencia, tareas
realizadas, evaluación de cargos etc.
B: Perioricidad: Es continua en el control de deberes y discontinua en
mediciones de autoevaluación de cargos.
C: Tipos de datos: Son de carácter secundarios (control de asistencia,
de tareas, etc).
Procesos interactivos
Los programas o proyectos son una organización formal que activa procesos
interactivos que tienen una dinámica específica no siempre bien prevista en la etapa de
diseño.
Hay que evaluar: Las relaciones entre quienes toman las decisiones y grupos técnicos
y entre éstos y el personal de apoyo. Estas relaciones se pueden analizar a través de
los procesos de liderazgo, motivación y comunicación.
A: existencia de datos: Se deben hacer evaluaciones de los problemas
presentados entre los grupos, especificando la frecuencia de los
mismos, ya que estos retrasan la ejecución del proyecto.
B: Perioricidad: No hay datos sistemáticos, aunque se debe recurrir a
evaluaciones mensuales o anuales.
UT
SISTEMA DE UNIVERSIDADES TECNOLÓGICAS
REVISIÓN: 1.0
MANUAL DE ASIGNATURA
FECHA: OCT 05
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C: Tipos de datos: La información es de tipo primario y se recoge
mediante cuestionarios semi – estructurados, entrevistas dirigidas o
grupales.
Influencia en la toma de decisiones:
La sensibilidad a la toma de decisiones está en la relación a nivel local y
autogestionaria del programa.
Organizacionalmente se deben compatibilizar tres instancias que implican diferentes
alternativas de roles:
Tomador de decisiones: Toma de decisiones según lógica
administrativa, política o profesional.
Grupo técnico: Conflicto de roles, estereotipos profesionales, estilos
burocráticos vrs democráticos
Personal de apoyo
En los tomadores de decisiones pueden darse distintos tipos de liderazgo: por
elección, por tradición, por imposición autoritaria.
La comunicación es también de distinto tipo: Formal, expedita, difícil, abierta, etc.
En el grupo técnico son frecuentes los conflictos ideológicos como también celos y
recelos profesionales. El grupo técnico y su destreza profesional influye mucho en el
desarrollo y en la estrategia de intervención del programa o proyecto.
