Rapport interm�diaire mod�lisa by GM9eP3u9

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									              Collège Coopératif en Bretagne




                 DYNAMIQUES SOLIDAIRES




       Dispositif d‟observation-expérimentation
  L‟ECONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE EN REGION




DYNAMIQUES COLLECTIVES DE L‟ECONOMIE
               SOCIALE ET SOLIDAIRE
                   L’exemple du secteur associatif
  François-Marie FERRÉ, Paul ONDONGO, Alain PENVEN, Jean-Marc VANHOUTTE

                     En partenariat avec le LESSOR
                         Université de Rennes2




                       Collège Coopératif en Bretagne
                     Centre de Recherches Coopératives
                  Campus La Harpe, Université de Rennes 2




                             Rapport Final
                               Sommaire




Introduction, page 3


PARTIE I


I- I- Monographie 1 : Les Genêts d‟Or, page 7


I- II- Monographie 2 : Antipode-MJC Cleunay, page 40


I- III- Monographie 3 : La Feuille d‟Erable, page 60


PARTIE II


II- I- Evaluation et justification de l‟utilité sociale : discours,
outils et pratiques, page 79


II- II- Gouvernement d‟entreprise, management participatif et
démocratie interne, page 86


II- III- Typologie des modèles de développement observés, page 96


CONCLUSION, page 106


Annexes, page 112




                                                                      2
Introduction

La partie B de l‟appel à projets 2001 DYNAMIQUES SOLIDAIRES du secrétariat d‟Etat à l‟économie
solidaire a pour objet la mise en œuvre d‟un programme régional de recherches-actions. Ce
programme, désigné dans la note d‟information MIRE/DIES de juillet 2001 de dispositif
d‟observation-expérimentation “ L‟économie sociale et solidaire en région ”, comporte trois objectifs.
Le premier objectif vise l‟identification, par une approche statistique, du périmètre et des
caractéristiques socio-économiques de l‟économie sociale en Bretagne. Notons que ce travail est déjà
bien amorcé par l‟INSEE pour la Bretagne1.
Le deuxième objectif concerne la formalisation d‟outils permettant d‟apprécier l„utilité sociale de
l‟économie sociale à partir d‟approches monographiques détaillées. Le troisième objectif enfin, propose
une articulation entre l‟approche par le “secteur” et l‟approche territoriale. Il s‟agit en effet d‟estimer et
de caractériser la contribution spécifique de l‟économie sociale et solidaire au développement local et
solidaire. Fruit de la rencontre entre les Universités bretonnes et l‟économie sociale en Bretagne,
regroupée au sein de l‟ADECAMB – Association pour le développement coopératif, associatif et
mutualiste en Bretagne-, le Collège Coopératif est un centre de formation supérieure continue dont la
vocation est de promouvoir l‟éducation permanente, d‟accompagner l‟émergence de nouvelles
professionnalités et de contribuer au développement des initiatives coopératives et solidaires. Le
Collège propose aux acteurs de l‟économie sociale et solidaire des formations en alternance fondées
sur la recherche-action et l‟analyse des pratiques. Dans le cadre du Centre de Recherches
Coopératives –CRCB- son secteur recherche, le CCB développe des formes de recherches collectives et
d‟expérimentations originales. Il propose notamment à des collectifs d‟acteurs des ateliers de
                                    2
recherche-action-coopérative            ou encore des recherches appliquées à la production d‟outils
                 3
professionnels . Depuis sa fondation, en 1982, le Collège Coopératif se positionne comme centre de
ressources de l‟économie sociale et solidaire. Par la formation supérieure continue et les travaux de
recherche ou encore l‟animation de forum thématique, le CCB apporte aux acteurs – organismes,
collectifs, individus- de l‟économie sociale et solidaire un espace de réflexion, de confrontation et
d‟initiatives. La création du DESS Economie Sociale et Solidaire par l‟Université de Rennes 2 en
partenariat avec l‟ADECAMB et le Collège Coopératif confirme l‟intérêt de ces partenaires pour la
qualification des acteurs du “secteur”. L‟opportunité de participer au programme régional de
recherches-actions doit aussi permettre de nourrir le lien formation-recherche.




1
   INSEE-DRASS, L‟économie sociale en Bretagne, 2000, 108p. INSEE, “ Dossier Economie sociale ” Revue Octant N°84-
Décembre 2000.
2
  Chantier Régional de Recherche-action sur la prévention du suicide mis en œuvre à la demande de l‟Union Régionale de la
Mutualité ; Chantier Régional de Recherche-action Projets associatifs et projet fédéral, FR MJC de Bretagne ; Recherche-action
des Chefs de projet contrat de ville “ Travail, emploi, développement économique, pour un modèle alternatif, DRE/Bretagne.
                                                                                                                            3
A cette fin et dans le prolongement de travaux récents le CRCB propose le projet :


DYNAMIQUES COLLECTIVES DE L‟ECONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE


L‟identification et la définition de l‟économie sociale et solidaire butent sur des enjeux de
positionnement, d‟appropriation et de distinction, dans le champ politique (entendu au sens large)
comme dans celui de la recherche. La controverse, qui est une spécialité du champ scientifique
comme d‟ailleurs celui du politique et de l‟engagement citoyen, met en évidence un intérêt accru pour
le développement de ces pratiques associatives mutualistes ou coopératives. L‟entrée par les familles
statutaires a le mérite de la clarté et de la simplicité mais n‟épuise pas la complexité et la diversité des
formes collectives mobilisées. Déjà en 1983 dans son traité d‟économie sociale Henri Desroche 4 ,
fondateur des Collèges Coopératifs, proposait une définition extensive associant des éléments du
secteur public, du secteur privé, du secteur syndical et communautaire aux familles historiques
(coopératives, mutuelles, associations et fondations). Plus récemment, Jacques Prades a représenté la
nébuleuse de l‟économie sociale et solidaire dans une maison commune polarisée par l‟Etat, le marché
                                                                                    5
et un mouvement alternatif. Cette représentation graphique                              a le mérite de positionner les
organismes, réseaux, entreprises de l‟économie sociale dans un champ de forces et qui situe les
composantes de l‟économie sociale et solidaire dans un rapport privilégié avec l‟un des pôles. La
notion d‟hybridation ou de combinaison de ressources proposée par Jean Louis Laville6 apporte une
grille de lecture complémentaire et éclairante. Cette combinaison de ressources -monétaire
marchande, monétaire non-marchande, non monétaire- illustre la complexité des constructions et des
conciliations entre logiques parfois contradictoires. D‟autres approches permettent également de
dessiner les contours de l‟Economie sociale et solidaire, notamment la lecture des spécificités
méritoires déclinées à travers chartes, statuts, déclarations ou encore l‟approche socio-historique qui
permet d‟analyser les émergences en les situant dans un contexte historique particulier.


Pour notre part, nous acceptons une définition large de l‟économie sociale et solidaire,
3°système, prenant place dans une économie plurielle et reliée de manière organique aux
enjeux du développement territorial.


L‟appréhension des dynamiques collectives à l‟œuvre dans ce 3° système par l‟approche empirique,
puis l‟effort de construction d‟outils –typologie, modèles, grilles d‟évaluation- s‟affirme comme une
méthode qualitative et participative qui s‟inscrit en premier lieu dans une conception de la
recherche-action donnant une large place au terrain et aux acteurs. L‟entrée en recherche par le
terrain et l‟expérience des acteurs, (leurs discours et leurs pratiques), que nous privilégions, est ici
définie comme une démarche inductive privilégiant l‟immersion durable 7 dans les sites observés,
l‟observation et la description monographique et la production progressive d‟outils théoriques à partir
des matériaux collectés.


3
   IDI Indicateurs des difficultés d‟insertion en milieu ordinaire de travail, Mutualité du Morbihan/AGEFIPH ; EVEAT, évaluation de
l‟action transnationale, FSE/Groupement des Collèges Coopératifs.
4
   Henri DESROCHE, Pour un traité d‟économie sociale, Paris : Coopérative d‟information et d‟édition mutualiste, 1983, p.205
5
    Jacques PRADES, Quel est l‟avenir de l‟économie sociale et solidaire ?, RECMA, 281/2001, p.20-29
6
    Jean Louis Laville, CRIDA, nombreux ouvrages et articles sur l‟économie solidaire.
                                                                                                                                 4
En référence aux travaux d‟Anselm Strauss 8 et de Jean Claude Kaufmann 9 cette démarche qualitative
privilégie la compréhension des interactions sociales et le sens donné à celles-ci par les acteurs
impliqués.
Cette définition de la situation par les acteurs suppose deux temps de collecte d‟informations :
l‟observation      directe    et    la    description      d‟événements         (une     orientation      stratégique,         un
conventionnement, une rupture…), l‟analyse par les intéressés du sens donné à l‟événement. Ainsi,
dans cette configuration, les acteurs concernés ne sont pas réduits à la position d‟objets passifs de la
recherche mais participent aux différentes phases de la collecte, de l‟analyse et de la modélisation
envisagée.


Notre démarche de recherche se structure autour de trois axes :

Axe 1
Typologie des modèles de développement de l‟économie sociale et solidaire en Bretagne à
travers une étude monographique d‟entreprises et de leurs unions et réseaux.
Axe 2
Evaluation et justification de l‟utilité sociale, discours, outils et pratiques.
Axe 3
Gouvernement d‟entreprise, management participatif et démocratie interne.


Une approche macro-économique et socio-historique offre l‟intérêt de nourrir la réflexion à partir de
grands modèles de développement économique (libéral ou néo-libéral, socialiste, social-démocrate,
économie plurielle…). En resserrant l‟observation et l‟analyse à l‟échelle régionale ou encore à celle du
local (bassins d‟emplois, pays), nous pouvons envisager une lecture plus fine des modèles
socio-économiques structurants. Nous formulons l‟hypothèse que le système de l‟économie sociale, de
l‟économie solidaire et du développement local est traversé par des logiques d‟actions hétérogènes qui
produisent des configurations diversifiées du modèle général de l‟économie sociale et solidaire en
construction. Ces spécificités seront appréhendées, en tenant compte des contextes propres à chaque
famille, aux métiers, aux types de relations au marché ou à l‟économie administrée ou encore à
l‟implantation territoriale. Bien entendu, il ne s‟agit pas ici de réduire la question du développement à
la dimension économique ou managériale. Il s‟agit de considérer le développement dans ses
dimensions humaines et sociétales.




7
  Olivier Schwartz, L‟empirisme irréductible, postface du Hobo de Nels Anderson, Paris : Nathan319 p.
8
  Anselm STRAUSS, La trame de la négociation, sociologie qualitative et interactionnisme, Paris : L‟Harmattan, 1999, 311p. –
The discovery of grounded théory (avec Barney Glazer) Chicago : Aldine, 1967.
9
  Jean Claude Kaufman, l‟entretien compréhensif, Paris : Nathan, 1997, 148p.
                                                                                                                                5
L‟évaluation et la justification de l‟utilité sociale des entreprises associatives, coopératives et
mutualistes s‟affirment comme un moyen déterminant permettant d‟affiner les catégories et de rendre
lisible l‟impact de l‟économie sociale et solidaire. Il s‟agit non seulement de repérer les critères
habituels de conformité aux règles ou de performance économique, mais d‟identifier, par une
approche empirique les outils et les discours sur l‟utilité ou l‟efficacité sociale. L‟examen critique de ces
constructions collectives permettra d‟affiner une grille de lecture critériée de l‟utilité sociale d‟une
association, d‟une coopérative ou d‟une mutuelle.

Nous nous intéresserons également aux modèles de management des ressources humaines -salariés,
administrateurs bénévoles-. Par cette approche des formes de “ gouvernance ” nous souhaitons
compléter notre effort de caractérisation et de modélisation. Ainsi notre démarche permettra de
répondre à deux objectifs centraux de l‟appel à propositions :

Une meilleure connaissance des liens entre l‟économie sociale et solidaire et le développement local,
une formalisation d‟appréciation de l‟utilité sociale et du fonctionnement démocratique.

Notre proposition repose sur une approche praxéologique et participative, l‟effort de modélisation doit
permettre d‟apporter non seulement un traitement de matériaux empiriques utiles à la production de
savoirs et d‟outils conceptuels mais aussi d‟accompagner les acteurs dans leur démarche de
clarification et d‟élaboration d‟outils.

Dans le cadre du partenariat scientifique avec le LESSOR, nous envisageons la constitution d‟outils
d‟enquête et d‟analyse communs et une répartition raisonnée des terrains prenant en compte les
compétences mobilisables.

Ainsi nous pouvons définir une répartition en trois domaines d‟investigation :

1- tertiaire relationnel, (Education, Insertion, Développement social) CCB/CRCB,
2- production-consommation (coopératives), LESSOR,
3- banques, assurances, mutuelles, micro-crédit, LESSOR.

Nous avons réalisé trois monographies d‟associations ou d‟entreprises :

A- Les Genêts d‟or (Morlaix), association gestionnaire d‟établissements pour personnes handicapées
    et personnes loin de l‟emploi,

B- Antipode-MJC Cleunay (Rennes), association d‟éducation populaire conventionnée,

C- La Feuille d‟Erable (Rennes), entreprise d‟insertion.




Nous présentons dans ce rapport les trois monographies réalisées, elles sont complétées
par une lecture transversale et analytique reprenant les trois axes de l‟étude.




                                                                                                           6
PARTIE I

I- I- MONOGRAPHIE 1 : Les Genêts d‟Or

AVERTISSEMENT

Cette monographie de l‟association Les Genêts d‟Or a été réalisée dans le cadre de la participation du
Collège Coopératif en Bretagne au programme régional de recherche-action “ L‟économie sociale et
solidaire en région ” initié par le Secrétariat à l‟Economie Solidaire.
Principalement descriptive par nature de l‟exercice, elle a été réalisée à partir :
      D‟entretiens et de réunions de travail avec le Président, le Directeur Général et le Directeur des
       Ressources Humaines.
      De documents qui nous ont été transmis : statuts, Projet Associatif, rapports d‟Assemblées
       Générales, publications internes …10
Nous retenons dans cette monographie en priorité les informations dont l‟étude fera usage.
Chaque partie principale se terminera par les appréciations que nous formulons et qui trouveront un
prolongement dans la deuxième partie de l‟étude. Ces appréciations sont signalées par une
typographie différente (italiques grasses).

Plusieurs mois avant notre étude, l‟association a découvert des anomalies et des dysfonctionnements
qui ont abouti à la mise en examen du Président et du Directeur Général de l‟époque. Le Président n‟a
pas été réélu à la Présidence du Conseil d‟Administration et a démissionné de tous ses mandats au
sein de l‟association. Le Directeur Général a été licencié pour raisons médicales. L‟association s‟est
portée partie civile afin d‟accéder au dossier, défendre ses intérêts et pouvoir à son tour engager des
actions en justice. Nous ne relaterons pas ici ces événements qui sont actuellement en cours
d‟instruction.

1.     LES ORIGINES DE L‟ASSOCIATION                     11



Les porteurs du projet
L‟association Les Genêts d‟Or a été créée le 18 décembre 1963. Les conditions de cette création
méritent que l‟on s‟y arrête.
Une famille agricole du Finistère se trouvait alors confrontée à d‟importantes difficultés dans la prise
en charge de son enfant déficient mental profond. Les quelques solutions qui lui étaient offertes se
limitaient à des institutions urbaines éloignées. Se posait donc pour cette famille la question, question
individuelle à l‟origine, d‟une réponse adaptée pour son enfant dans un environnement de proximité 12.


10
     La liste intégrale des documents consultés se trouve à la fin de cette monographie.
11
    Source principale : Vingt années d‟action au service des personnes handicapées, association “ Les Genêts d‟Or ”, 18 juin
1983.
12
   Nous avons pu interviewer madame Hélène URVOAS qui était, à l‟époque de la création de l‟association, Chef du Service
Social de la Mutualité Sociale Agricole du Nord Finistère. Elle nous a relaté les conditions de l‟émergence de l‟idée d‟une
association s‟occupant des enfants handicapés mentaux. En ce temps-là, monsieur Edouard ROLLAND, agriculteur à
Plougonven, était Président de la Commission Sociale de la Mutualité Sociale Agricole. Il était en contact avec monsieur Jean
BOURHIS, employé au Crédit Agricole et résidant à Plouigneau, commune proche de Plougonven à l‟est de Morlaix. Celui-ci était
le père d‟un enfant handicapé mental. Le seul centre en mesure d‟accueillir cet enfant était tenu par un prêtre, à Saint Fargeau,
en région parisienne. L‟idée de créer une structure locale est donc née dans ce rapprochement de personnes. Un terrain
agricole a été trouvé pour accueillir cette structure à la sortie de Morlaix. Monsieur Edouard ROLLAND a été membre fondateur
de l‟association ainsi que monsieur Jean BOURHIS et madame Hélène URVOAS. Monsieur Edouard ROLLAND et monsieur Jean
BOURHIS sont aujourd‟hui décédés.
                                                                                                                               7
L‟assistante sociale de la Mutualité Sociale Agricole (MSA) de secteur interrogée, et à travers elle son
institution, menait alors une enquête sur les besoins des ressortissants de l‟organisme. Plutôt que de
chercher à produire une réponse institutionnelle, la Mutualité Sociale Agricole initiait une démarche de
partenariat ouvert et actif entre des acteurs œuvrant sur le même territoire autour de la même
question mais à titres divers. Un “ tour de table ” était donc effectué entre des personnes et des
organismes aux légitimités différentes, mais animés de la même volonté de construire ensemble.
Une démarche commune de réflexion, puis de construction, s‟engageait donc, dépassant les clivages
institutionnels et politiques. La Mutualité Sociale Agricole se positionnait comme chef d‟un projet
structuré pouvant ainsi s‟inscrire dans le cadre d‟un plan d‟urgence en faveur de l‟enfance inadaptée et
bénéficier de crédits spéciaux. Le dossier programme était constitué et déposé pour le 1er septembre
1963. Ce projet impliquait dès son émergence des acteurs institutionnels (élus, représentants
d‟organismes ou de structures) et des personnes ou personnalités intéressées par ce projet au titre de
leurs fonctions au sein de leurs structures (sociales, médico-sociales ou économiques) ou comme
parents d‟enfants handicapés.


La liste des membres fondateurs témoigne de l‟implication initiale de ces acteurs variés 13 :
      Elus : Député, Conseiller Général et maire (1).
      Organismes sociaux 14 : Représentants de la MSA (2) (Président du Conseil d‟Administration et
       Secrétaire Général du Conseil d‟Administration), représentant de la Caisse de Sécurité Sociale du
       Nord Finistère15 (1) (Président du Conseil d‟Administration), représentant de la Caisse de Sécurité
       Sociale du Sud Finistère (1) (Président du Conseil d‟Administration), représentant de la Caisse
       d‟Allocations Familiales du Nord Finistère (1) (Président du Conseil d‟administration), représentant
       de la Caisse d‟Allocations Familiales du Sud Finistère (1) (Président du Conseil d‟administration),
      Structures sociales et médico-sociales, structures de service aux personnes 16 : Vice-Président du
       Conseil d‟Administration du Centre Don Bosco de Keraoul (1), Président de l‟association Les
       Papillons Blancs du Finistère (1), Président de l‟Union Départementale des Associations familiales
       (1),
      Structure représentative du monde agricole et rural 17 : Directeur Général de l‟Office Central des
       Associations Agricoles du Finistère et des Côtes d‟Armor (1) 18,
      Personne du domaine médical : médecin chef en hôpital psychiatrique (1),
      Personnes du domaine social : Directeur de la Caisse de Mutualité Sociale Agricole (1) et
       Directeur-Adjoint de la Caisse de Mutualité Sociale Agricole (1), Assistante sociale chef de la
       Caisse de Mutualité Sociale Agricole (1),
      Personne du domaine bancaire : Gérant du Crédit Agricole Mutuel (1),
      Personnes individuelles19 (5).




13
     Source : statuts de l‟association, modifiés par l‟Assemblée Générale Extraordinaire du 26 juin 2000.
14
     Il est mentionné que ces personnes siègent en qualité de leurs mandats au sein de leurs structures.
15
   Une “ tradition ” a maintenu le principe d‟une double présence de certaines structures sociales ou techniques sur deux
territoires : le Nord Finistère et le Sud Finistère.
16
   Il est mentionné que ces personnes siègent en qualité de leurs mandats au sein de leurs structures.
17
   Il est mentionné que cette personne siège en qualité de son mandat au sein de sa structure.
18
  Jusqu‟en 1990 le département des Côtes d‟Armor s‟appelait département des Côtes du Nord. Il changea de nom afin de
gommer une image froide.
                                                                                                                       8
Parmi ces 23 membres fondateurs, on dénombre :
      6 : cultivateur, ouvrier agricole et maraîcher,
      3 : directeur d‟entreprise entrepreneur et commerçant,
      1 : ouvrier.
Cette émergence de l‟association illustre la déclaration du projet associatif de l‟Assemblée Générale du
22 juin 1981 : “ La vie associative est bien plus qu‟une école de la démocratie. C‟est le signe que le
tissu social est irrigué de l‟intérieur au lieu d‟être innervé par décret. C‟est la marque d‟une société qui
ne réserve pas la politique aux Partis, l‟administration aux fonctionnaires, l‟éducation aux enseignants,
la culture aux universitaires et le travail social aux seuls éducateurs ou animateurs professionnels ”.


Un territoire et ses valeurs


La localisation de cette “ histoire ” est significative pour nous. L‟ensemble des acteurs se trouve
regroupés autour de la région Nord Finistère, région connue pour être le lieu d‟émergence puis le
siège du coopératisme ouvrier et du mutualisme agricole.
Les valeurs de ce mouvement, au carrefour du social et de l‟économique, irriguent donc la réflexion
des futurs partenaires et colorent déjà la toile de fond de ce qui va devenir l‟association “ Les Genêts
d‟Or ”. Les structures adhérentes à cet esprit ont formé des hommes et des femmes qui ont pu porter
leurs valeurs, leurs principes et leurs compétences au-delà de leurs structures associatives d‟origine.
C‟est pourquoi l‟identité mutualiste agricole est forte au sein des membres fondateurs.


Pour résumer, nous pourrions avancer que ces acteurs se retrouvent, fédérés par :
      La confrontation à un besoin dont la satisfaction relève pour les institutions, de leurs missions,
      Une volonté d‟agir sans se substituer à l‟Etat ou à ses représentants, tout en prenant en charge
       l‟imagination, l‟ingénierie et la réalisation d‟une réponse structurée à ce besoin,
      Une volonté d‟analyse et d‟action conduites en partenariat,
      Une volonté de concevoir, puis de conduire un projet qui s‟appuiera sur des premiers éléments
       fédérateurs, les incarnera, les renforcera et les pérennisera.
Cette notion de territoire, essentielle dès l‟origine, se retrouve aujourd‟hui dans les préoccupations de
l‟association ainsi :
      Un groupe de travail en recherche action réfléchit et produit aujourd‟hui sur le thème du
       développement local.
      L‟association affirme dans son Rapport d‟Orientations 2001-2005 sa volonté d‟intégrer “ l‟action de
       chaque établissement dans des partenariats concrets de développement local solidaire durable
       ainsi que dans les réalités locales des Pays en cours de construction (…) et favoriser le travail en
       réseau ”.




19
     Ces personnes siègent en tant que familles.
                                                                                                            9
L‟association Les Genêts d‟Or offre un exemple de création d‟une structure :
    A partir de l‟expression d‟un besoin par des usagers ou ici leurs familles,
    Par une énergie ascendante : des usagers vers les professionnels de terrain capables
     d‟analyser le besoin et de le formaliser, puis vers une structure capable de porter le
     projet et de s‟instituer comme interlocuteur dans la recherche de partenariats, de
     légitimité, professionnelle ou institutionnelle ou de fonds …
    Dans une démarche de partenariat, non formalisé à l‟origine, en regroupant
     l‟ensemble des acteurs, quels que soient leurs légitimités et leurs statuts, œuvrant
     autour de la question posée ou interpellés par elle,
    Prenant en compte une dimension territoriale avec le souci de son animation locale.
    Mettant l‟intérêt des personnes au centre du travail engagé en commun.


Sans que l‟on puisse parler de “ particularisme breton ”, il convient de souligner la
convergence entre les valeurs et principes à l‟origine de la création de l‟association et une
culture syndicaliste, coopérative et mutualiste forte sur le secteur d‟émergence du Nord
Finistère.


2.   LE CADRE DE REFERENCE DE L‟ASSOCIATION20


Afin de présenter le cadre de référence idéologique de l‟association, nous avons pris appui sur
l‟article 2 de ses statuts 21 . Il s‟agit d‟un parti pris car les documents sur lesquels s‟appuyer pour
repérer les valeurs, les principes et tout autre élément porteur de sens, sont nombreux. Nous citerons
par exemple le Projet Associatif du 26 juin 1995 à la lecture duquel nous renvoyons. Mais il nous
semble que les statuts constituent un “ texte source ” dont découlent les autres. C„est pourquoi nous
le prenons en référence.


La finalité originelle de l‟association


L‟association se déclare animée par la volonté d‟agir pour la reconnaissance et l‟intégration des
personnes déficientes mentales.


Le public originel de l‟association


L‟association affirme que les personnes déficientes, dépendantes ou exclues sont ses seules raisons
d‟être. Elle retient pour les termes de handicap et de déficience les définitions de L‟Office Mondial de
la Santé :
    Le handicap est “ le désavantage dont souffre une personne par suite d‟une déficience ou d‟une
     incapacité qui l‟empêche de s‟acquitter, totalement ou partiellement, d‟une fonction par ailleurs
     normale (compte tenu de l‟âge, du sexe et de différents facteurs culturels) dans son cas ”.
    La déficience correspond “ à toute perte ou altération d‟une structure ou d‟une fonction
     psychologique, physiologique ou anatomique ”.

20
   Dans une rédaction provisoire nous avions intitulé cette partie “ Le cadre de référence idéologique de l‟association ”. Ce
terme pouvant prêter à polémique, nous l‟avons librement supprimé de notre titre.
21
   Source : statuts de l‟association modifiés par l‟Assemblée Générale Extraordinaire du 26 juin 2000.
                                                                                                                                10
Les valeurs de l‟association
L‟association déclare inclure dans ses projets “ une part d‟utopie ”22 au carrefour de l‟espérance et de
la confiance dans les capacités de progrès et de dépassement des personnes.


Elle s‟éloigne des valeurs de “ charité et d‟assistance ”, pour rechercher une restauration du droit à
bénéficier de l‟action sociale afin d‟être reconnu et intégré. Ce faisant, elle place l‟homme avant les
structures et les systèmes.


L‟association affirme dans ses statuts des croyances qui fonderont les principes de ses actions :
    Toute personne, quel que soit son âge ou son handicap, peut progresser.
    L‟action sociale, éducative et thérapeutique est un facteur de dynamisme et de cohésion du corps
     social.
    Toutes les personnes dépendantes ou exclues ont un devenir au cœur de la société.
    L‟acceptation de la différence contribue au rapprochement et à l‟enrichissement des personnes.


Les principes de l‟association dans la conduite de ses actions.


L‟association s‟inscrit dans une réalité associative qui permet :
    La participation active de citoyens bénévoles à une mission d‟intérêt général auprès des personnes
     déficientes, dépendantes ou exclues.
    La définition en commun de conceptions, de projets et d‟objectifs qui enracinent et dynamisent
     l‟action.
    La relation ouverte avec les réalités sociales et la participation de partenaires de différentes
     origines.
Pour répondre à son objet et atteindre sa finalité, pour incarner ses valeurs et agir dans le cadre de
ses principes, l‟association :
    Se positionne comme partenaire des familles ou des structures collectives de représentation des
     personnes handicapées ou dépendantes.
    Développe ou participe à toute structure ou formule de travail favorisant l‟insertion
     professionnelle.
    Favorise toute structure d‟insertion sociale visant à l‟autonomie des personnes dans leur vie
     quotidienne et au maintien de leur santé.
    Promeut et accompagne toute entreprise assurant les formations initiales et continues dans le
     domaine de l‟action sociale.
    S‟inscrit comme partenaire des organismes intéressés par la recherche, l‟innovation dans l‟action
     sociale et l‟éducation spécialisée.
De fait, l‟association œuvre indépendamment de toute organisation politique, syndicale ou religieuse.




22
  Titre de l‟œuvre de Thomas More (1516) dans laquelle l‟auteur décrit une terre inconnue et idéale, le terme désigne une
construction imaginaire et rigoureuse d‟une société qui constitue par rapport à celui qui la réalise un idéal total
                                                                                                                            11
La    (re)définition    de    la   finalité   de   l‟association    dans     un   contexte   évolutif   et
“ l‟élargissement ” du public

L‟association s‟affirme très présente aux réalités de la société.
Elle veille à définir et à actualiser son projet associatif constitué de son projet social, de ses
conceptions fondamentales en matière d‟accueil des personnes, des projets de secteur, de ses
orientations.


Elle élargit en conséquence le champ de son action aux personnes touchées :
    Par la dépendance due au handicap et à l‟âge.
    Par toutes les formes d‟exclusion en raison des difficultés sociales ou professionnelles.
Par son action, l‟association veut accompagner un changement fondamental de regard sur la
différence qui ne doit pas être prise comme la tolérance d‟une hiérarchie de valeurs.
Les valeurs et les principes de l‟association trouvent leur traduction notamment dans la “ Charte pour
l‟usager ” précisant l‟engagement de cette association pour promouvoir celui-ci comme personne et
comme citoyen.
Elle garantit essentiellement à l‟usager les conditions :
    D‟expression et d‟écoute de sa volonté dans le respect de la confidentialité.
    De choix des relations affectives, familiales et sociales qu‟il souhaite entretenir.
    D‟exercice de sa citoyenneté notamment dans l‟exercice de la représentation collective.
    De participation à la formulation de son projet personnalisé, dans l‟évaluation et l‟actualisation de
     celui-ci.
    De qualité de la réponse à ses besoins.

Ne pouvant reprendre dans notre monographie l‟ensemble de la production considérable
de documents jalonnant les quarante années d‟existence de l‟association Les Genêts d‟Or,
nous nous sommes essentiellement appuyés sur les statuts dans leur version actuelle.

Comme pour eux, l‟ensemble des documents consultés affirme et témoigne :
    De la prise en compte de l‟homme, non seulement dans son intégrité mais également
     dans son environnement,
    De la volonté d‟analyser constamment les besoins des personnes accueillies, de la
     vigilance sur l‟évolution de la société et sur les besoins qu‟elle crée, afin d‟élargir les
     prestations soit pour mieux accompagner les personnes, soit pour s‟adresser à un
     nouveau public.

Nous retrouverons la traduction de ces engagements, dont témoignent les textes de
référence, dans les axes du développement conduit depuis l‟origine de l‟association.

L‟association se caractérise donc par sa capacité à réfléchir, conceptualiser, produire en
référence à des valeurs et des principes fortement affirmés et proclamés, comme en
témoigne la somme de documents produits au fil des décennies. Nombre de textes que
nous avons consultés peuvent servir de référence pour illustrer les principes associatifs.




                                                                                                        12
Cependant, ces textes fondateurs ou actualisés, qui irriguent l‟association, rendent les
salariés et les interlocuteurs externes particulièrement critiques à tout manquement à “ la
parole donnée ”. Ceci peut expliquer les réactions actuelles, internes et externes, face à la
crise vécue et appelle l‟association à la vigilance dans la cohérence entre son “ dire ” et
son “ faire ”.


3. LE DEVELOPPEMENT DE L‟ASSOCIATION


Si l‟association est créée en 1963, le premier service ouvre le 4 octobre 1965. Il s‟agit d‟un Institut
Médico-pédagogique (IMP) en semi-internat œuvrant dans le cœur de métier de l‟association : la prise
en charge de jeunes déficients ou dépendants, au nombre de quarante-huit.


A partir de cette première réalisation, le développement sera conduit géographiquement,
quantitativement et qualitativement. Il serait fastidieux de rappeler l‟ensemble des réalisations
jalonnant les quarante années de l‟association. Nous renvoyons à la lecture des documents comme le
bulletin “ Vingt années d‟action au service des Personnes handicapées ” publié en juin 1983. Nous
nous limitons à rappeler des faits significatifs et exemplaires.


Le développement s‟est effectué en suivant successivement plusieurs axes :
   Un développement par le prolongement de la prise en charge. Chaque âge de la vie doit se voir
    proposé la réponse adaptée au nouveau besoin qui apparaît. C‟est ainsi que sont créées, comme
    première voie au développement, les structures pour adultes.
   Un développement en recherchant une approche plus précoce de la déficience afin d‟en atténuer
    les effets. Ainsi naît le secteur petit enfance dans lequel les familles sont associées au-delà des
    limites que leur conférait habituellement l‟action institutionnelle.
   Un développement géographique en rapprochant les structures des “ bassins de besoins ” et en
    ouvrant de nouveaux établissements.
Les principes professionnels qui conduisent ce développement visent à donner du sens aux actions
notamment en créant une partition entre les prestations fournies. C‟est le cas pour les Centres d‟Aide
par le Travail par les formes d‟hébergement diversifiées qu‟ils peuvent proposer.


La portée du développement réalisé ne se limite pas aux effets produits sur la population directement
destinataire des prestations. L‟association œuvre dans une volonté d‟aménagement du territoire. Ainsi
une conjonction d‟intérêt se crée entre :
   Le prestataire et ses proches par la proximité de la prestation,
   L‟environnement économique et social par la création d‟emploi, la génération de flux
    économiques.




                                                                                                    13
L‟association reçoit de la reconnaissance tant pour sa contribution au développement du territoire que
pour son savoir-faire développé. Ainsi :
   Conscientes de l‟intérêt pour elles des effets de ce développement, des collectivités locales l‟ont
    accompagnée en s‟inscrivant comme partenaires dans des implantations. Elles s‟associent aux
    projets, fournissent des terrains. Ce fut le cas par exemple des municipalités de Plabennec et de
    Briec sur l‟Odet pour l‟implantation de deux Instituts Médico-pédagogiques et d‟un Centre d‟Aide
    par le Travail-Foyer.
   L‟association répond favorablement à des sollicitations, pour intervenir comme opérateur,
    gestionnaire d‟équipements et de programmes notamment auprès des adultes dont la déficience
    est liée au grand âge.
Le développement quantitatif et qualitatif tel qu‟il apparaît montre un risque de linéarité dans la prise
en charge de la personne de sa petite enfance à son grand âge. Les professionnels de l‟association
affirment alors que cette linéarité gomme les ruptures qui sont des repères symboliques de l‟évolution
et de l‟émancipation. L‟alternance, comme principe d‟organisation des parcours, permet de retrouver
cette symbolique de la rupture, de “ redéfinir le contexte de l‟existence pour redéfinir l‟existence ”.
Autre symbole, c‟est à proximité du lieu de création de l‟association que s‟ouvre la première unité de
vie extérieure.


Ce développement n‟est pas porteur d‟effets pervers uniquement en terme de prise en charge linéaire.
Il crée également auprès de l‟environnement une image négative de toute puissance d‟une
association, d‟omniprésence de ses professionnels et d‟impérialisme du développement. Alors qu‟elle
aurait techniquement les possibilités d‟une prise en charge de sa population tout au long de l‟année et
dans tous les actes de la vie, l‟association prolonge son travail sur l‟alternance par la création
d‟associations avec ses partenaires. Elle offre ainsi un prolongement à son travail en proposant aux
personnes par des activités externalisées, une démarche vers la création artistique et la réflexion
spirituelle. Le professionnel travaille alors techniquement dans sa mission en se référant à un pari
partagé sur la nature humaine : “ quand ils avancent sur scène, leur handicap recule ”. Il permet un
développement de la personne au-delà de la seule situation de travail.


Pour mémoire nous rappellerons ici quelques exemples de développement dans la mesure où ils
illustrent les axes de ce développement présentés précédemment et témoignent d‟une démarche
d‟innovation ou de partenariat :
   La modification des statuts en 1970 pour se donner une vocation régionale et répondre au besoin
    d‟ouverture de nouveaux établissements (Institut Médico-éducatif et Centre d‟Aide par le Travail)
    dans la région brestoise et la région quimpéroise. Les équipements seront ouverts à Plabennec et
    Briec sur l‟Odet en 1973 et 1974.
   La promotion en 1970 d‟une association distincte chargée de la formation et de la promotion du
    personnel d‟encadrement éducatif qui allait prendre son autonomie : l‟Association pour les
    Formations aux Professions Educatives et Sociales (AFPE).
   La réalisation d‟un Centre Médico-social Précoce à Kerozal ouvert en 1973 permettait à des
    enfants de six à huit ans d‟être suivis notamment sur les plans de la rééducation du langage, de la
    rééducation sensori-motrice et du travail auprès des parents.

                                                                                                      14
   L„ouverture de la première unité de vie extérieure en appartement à Morlaix en 1974.
   La création la même année de “ groupes à tâches ” composés de professionnels de l‟association et
    de personnes extérieures dont les travaux ont une finalité de proposition d‟orientations.
   La décision en 1975 de créer des CAT satellites ainsi qu‟un groupement inter-CAT.
   L‟entrée en service de l‟IMPRO de Briec sur l‟Odet en 1976.
   La création en 1979 d‟une association de loisirs et de vacances avec l‟Association Départementale
    des Parents (ADAPEI).
   La création en 1978 d‟un Groupement d‟Intérêt Economique et d‟un Groupement d‟Intérêt social :
    le GISA (Groupement d‟Intérêt Social d‟Armorique). Il s‟agit d‟un groupement de moyens avec
    l‟AFPE (Association pour les Formations aux Professions Educatives et Sociales) sur des fonctions
    de réflexion et de communication, de développement de l‟informatique…
   La mise en place sur Morlaix en 1981 de deux unités d‟accueil en internat de jeunes dont le
    maintien à domicile s‟avérait difficile.
   La création la même année de deux services d‟éducation et de soins à domicile afin de favoriser le
    maintien du jeune enfant dans sa famille et dans son milieu scolaire.
   La création en 1981 de la Société Civile Immobilière “ Accueil et Transition ” avec des partenaires,
    associations ou personnes qui permettra la construction d‟un foyer d‟accueil à Kerséné.
   La création en 1982 de l‟association SEVEL avec l‟hôpital de Morlaix et le SIVOM de Morlaix-Saint
    Martin, afin de promouvoir et gérer un atelier protégé et favoriser l‟insertion des personnes
    adultes déficientes sortant d‟IME ou de services psychiatriques. Cette association se transformera
    en SARL afin de se mettre à égalité dans le jeu de la concurrence et de valoriser l‟image du travail
    fourni par les personnes.
   La même année, création d‟un Service d‟Education Spécialisée et de Soins A Domicile (SESSAD).
   L‟organisation en 1983 du premier colloque associatif sur le thème du sport.
   La prise en charge en 1988 du projet initié par l‟association brestoise MAPA Saint-Marc pour créer
    une Maison d‟Accueil pour Personnes Agées Dépendantes (MAPAD).
   L‟ouverture en 1994 des Foyers de Vie de Morlaix et Briec sur l‟Odet.
   Professionnalisation, la même année, de la troupe théâtrale CATALYSE composée d‟acteurs
    recrutés au sein du CAT de Morlaix.
   La tenue de la première Assemblée Générale des usagers en 1997.
   L‟ouverture, la même année, des négociations sur la réduction du temps de travail (RTT) dans le
    cadre de la loi de Robien.
   La création en 1998 de la cellule EUROPE visant à coordonner les actions sur les questions
    européennes.
   L‟adoption par l‟Assemblée Générale de 2000 de la “Charte pour l‟usager” garantissant l‟exercice
    de la citoyenneté des personnes.
   La constitution la même année de la Fédération d‟Associations Régionales de l‟Economie Sociale et
    Solidaire (FARES) à laquelle adhère l‟association, l‟Association pour les Formations aux Professions
    Educatives et Sociales (AFPE) et Loisirs Bretagne ouest (LBO).




                                                                                                     15
Ce développement a construit un paysage de 26 structures dans lesquelles œuvrent 1 022 salariés au
service de 1 419 bénéficiaires23.


Une conformité apparaît entre les engagements pris dans les textes déclaratifs de
référence et les axes du développement conduit par l‟association Les Genêts d‟Or sur
quarante ans. Ce développement a effectivement :
      Permis un maillage du territoire finistérien du Nord et partiellement costarmoricain
       offrant des services de proximité aux personnes et à leur famille.
      Contribué ainsi à l‟aménagement du territoire.
      Accompagné les personnes initialement visées par les statuts dans l‟évolution de leurs
       besoins.
      Elargi l‟approche initiale vers un public plus large tout en restant dans la légitimité et
       le savoir-faire de l‟association sur le handicap et l‟exclusion.


Le développement de l‟association s‟est construit sur l‟affirmation que la logique
associative n‟est pas un “ dogme immuable ”.
Il convient en effet qu‟une association questionne périodiquement, en fonction des
évolutions de l‟environnement de la structure et des personnes dont elle a la charge, non
sa mission fondamentale (cf. le chapitre “ objet ” des statuts) mais ses activités et ses
pratiques. Ainsi, les prestations pourront rester en cohérence avec les besoins de leurs
destinataires, la mission s‟en trouvera en permanence remplie et la légitimité renforcée.


Nous n‟utiliserons donc pas pour qualifier le développement de l‟association le terme de
diversification. Celui-ci renvoie, à notre avis, à l‟idée de création d‟une variété dans un
portefeuille d‟activités afin de ne pas rester dans les limites et le risque d‟une
mono-activité. Notre recherche terminologique s‟orienterait autour des concepts de
prolongement et de complémentarité des prestations offertes successivement.


Le développement a permis que des vides progressivement apparus en amont et en aval
des prestations de l‟association soient comblés :
      Avec des compétences professionnelles rodées.
      Avec une maîtrise habituelle de la prise de risques.
      En évitant un éparpillement de structures indépendantes dans un réseau dont la
       stratégie et la cohérence auraient peut-être été mises à mal.


Cependant, l‟association ne peut faire l‟impasse sur les critiques dont elle a été l‟objet :
association hégémonique, tentaculaire, impérialiste, … Sans doute, lui faut-il alors
interroger sa conception du partenariat.
Il apparaît que les partenariats dans lesquels l‟association s‟est impliquée ont été créés à
son initiative, qu‟elle en a été l‟ingénieur, l‟élément moteur.



23
     Source : Calculs établis à partir du Bilan des usagers au 31 décembre 2000 et du Bilan social 2000.
                                                                                                           16
Une réelle politique de partenariat consisterait à accepter d‟entrer dans des projets
initiés, conçus et portés par d‟autres acteurs.


L‟implication dans le développement local par une démarche partenariale ouverte serait
donc un facteur de changement d‟image et aussi de pratiques. La localisation des centres
est un facteur de succès pour entrer dans cette démarche.


L‟association, pour continuer son développement sur un territoire, doit apprendre à :
    Accepter de se mettre au service de projets dont elle n‟est pas, et ne sera pas, porteur.
    Communiquer vers l‟environnement le bien fondé de son développement, le succès par
     la compétence n‟étant pas le seul critère de légitimité aux yeux de son environnement.


Nous noterons enfin que si le développement de l‟association a bien évidemment été
créateur de richesse en termes d‟emplois directs, il ne nous a pas été possible de mesurer
sa contribution économique sur l‟environnement 24. Nous nous contenterons donc du bon
sens pour affirmer :
    Que les constructions des établissements ont constitué des marchés importants, sur
     quatre décennies pour l‟artisanat local dans le secteur du bâtiment.
    Qu‟aujourd‟hui la vie des établissements, tant dans le domaine de la résidence que
     dans celui de la production, s‟inscrit dans des flux économiques.


4. L‟ASSOCIATION ET SON ANIMATION INSTITUTIONNELLE


Les statuts de l‟association


Les statuts de l‟association constituée le 18 décembre 1963 ont été modifiés par les Assemblées
Générales Extraordinaires des 22 juin 1970, 24 juin 1974, 25 mars 1977, 25 mars 1977, 16 avril 1984,
22 juin 1992, 20 juin 1990 et 26 juin 2000.


L‟Assemblée Générale de l‟association


Nous présenterons ici l‟organisation et le fonctionnement institutionnels de l‟association en nous
appuyant sur les statuts modifiés par l‟Assemblée Générale Extraordinaire du 26 juin 2000.


L‟association se compose de membres fondateurs, de personnes morales et de personnes physiques
qui sont répartis en neuf collèges :
    Collège A des membres fondateurs.
    Collège B des représentants des usagers (B1), des familles et des amis (B2).
    Collège C des représentants d‟organismes d‟action et de protection sociale.
    Collège D des représentants de communes d‟implantation des établissements de l‟association.


24
   Une étude interne avait été commandée sur la contribution de l‟association à l‟économie de son environnement, mais nous
n‟avons pas pu nous y reporter.
                                                                                                                             17
   Collège E des représentants du secteur de l‟entreprise, de l‟économie sociale et solidaire, de
    l‟insertion professionnelle et de l‟emploi.
   Collège F des membres individuels.
   Collège G des membres d‟honneur.
   Collège H des administrateurs salariés.
   Collège I des personnes à compétences particulières.


Au collège A siègent actuellement sept membres fondateurs sur les vingt-trois d‟origine, seize étant
décédés.
Le collège B1 des représentants des usagers est composé d‟usagers représentant l‟ensemble des
établissements élus en assemblée générale des représentants des usagers.
Le collège B2 des représentants des familles et des amis est composé de vingt-quatre membres.
Dix-huit sont désignés nominativement par l‟APEI Les Genêts d‟Or pour une durée de trois ans.
Six représentent pour un mandat de trois ans les MAPAD : MAPA Saint-Marc, MAPA des Myosotis,
MAPA de Kerellan.
Le collège C des représentants d‟organismes d‟action et de protection sociale regroupe vingt-cinq
membres répartis ainsi :
   Conseil Général (2)
   CPAM du Nord Finistère (2)
   CPAM du Sud Finistère (2)
   CAF du Nord Finistère (1)
   CAF du Sud Finistère (1)
   Caisse Régionale d‟assurance Maladie de Bretagne (2)
   MSA du Finistère (4)
   Mutuelles ou organismes assimilés (11)
Le collège D accueille aujourd‟hui vingt cinq représentants de communes d‟implantation des
établissements de l‟association en raison d‟un membre par commune. Le nombre de sièges est appelé
à évoluer.
Pour le collège E, les représentants du secteur de l‟entreprise, de l‟économie sociale et solidaire, de
l‟insertion professionnelle et de l‟emploi sont nominativement agréés par le Conseil d‟Administration en
raison de leurs compétences propres ou comme représentant ès-qualité d‟organisme. Ils sont au
nombre de dix et jouissent d‟un mandat de six ans.
Le collège F des membres individuels accueille au maximum vingt-cinq personnes physiques voulant
dans une démarche individuelle soutenir l‟association et son projet. Les candidatures sont soumises à
l‟approbation du Conseil d‟Administration.
L‟appartenance d‟une personne au collège G des membres d‟honneur est décidée par l‟Assemblée
Générale qui attribue l‟honorariat à des personnes physiques ayant rendu d‟éminents services à
l‟association ou à d‟anciens membres du Conseil d‟Administration. Si ce titre permet de faire partie de
l‟Assemblée Générale, il n‟ouvre pas le droit de participer aux travaux qu‟avec voix consultative.
Le collège H regroupe des administrateurs salariés au nombre de quatre dans les mêmes conditions
que le collège H du Conseil d‟Administration.


                                                                                                     18
Le collège I est composé de une à deux personnes physiques cooptées par le Conseil d‟Administration
en raison de compétences particulières qu‟elles mettent au service de l‟association.
La fréquence minimum de réunion pour l‟Assemblé Générale est annuelle.


La composition du Conseil d‟Administration


Le Conseil d‟Administration est naturellement issu de l‟Assemblée Générale. Ses membres sont
désignés par les collèges. Un total de treize membres au moins et de trente-quatre membres au plus
se décompose ainsi :
   Collège A : deux membres fondateurs désignés pour six ans.
   Collège B : cinq membres de l‟association APEI Les Genêts d„Or, trois membres représentant
    chacune des MAPAD, trois membres représentant les usagers. Les membres de ce collège B sont
    élus pour deux ans.
   Collège C : six membres dont deux pour le Conseil Général, deux pour la MSA, un pour chacune
    des deux CPAM.
   Collège E : cinq membres élus pour trois ans.
   Collège F : quatre membres agréés par l‟Assemblée Générale pour six ans.
   Collège I : deux membres cooptés pour quatre ans.


Les membres du collège H, celui des administrateurs salariés, sont au nombre de quatre :
   Trois représentants des employés et agents de maîtrise.
   Un représentant des cadres.
Ils sont élus par l‟ensemble des salariés pour siéger à l‟Assemblée Générale puis par leur collège, par
liste, pour siéger au Conseil d‟Administration.
Ils ne peuvent accéder à “ un rôle prépondérant ” au sein du Conseil d‟Administration ni siéger au
Bureau. Ils sont élus pour trois ans. Ils disposent chacun de vingt-cinq heures annuelles pour
l‟exercice de leur mandat dont n‟est pas décompté le temps passé au Conseil d‟Administration et à
l‟Assemblée Générale. Le temps d‟exercice de leur mandat est payé comme temps de travail.
Les voix des membres de ce collège sont délibératives.
Depuis 1997, les sièges du collège H n‟ont pas été pourvus pour des raisons qui appartiennent aux
salariés.
Un “ Accord d‟entreprise relatif à l‟organisation des élections des représentants des salariés au Conseil
d‟Administration ” pourrait modifier cette situation lors des élections du 24 octobre 2002.


La modification apportée par cet accord porte sur la constitution des listes des candidats. En effet, aux
listes syndicales pourront s‟ajouter des candidatures non syndicales à condition qu‟une liste justifie du
soutien :
   Pour les candidatures cadres : de dix électeurs représentant au moins trois établissements.
   Pour les candidatures non cadres : de trente électeurs représentant au moins trois établissements.


Cet accord a été signé par les délégués syndicaux CFDT, CGT, CGT-FO, SUD.


                                                                                                      19
Au cours de l‟année 2000, le Conseil d‟Administration s‟est réuni sept fois.


La composition du Bureau


Le bureau est composé de neuf membres dont le mandat est de deux ans :
   Un Président,
   Trois Vice-présidents, chacun étant délégué à un secteur de l‟association,
   Un trésorier,
   Un secrétaire,
   Un secrétaire-adjoint,
   Deux membres.


La lecture des statuts ne laisse rien apparaître de surprenant ou d‟original en ce qui concerne les
réunions et pouvoirs de l‟Assemblée Générale, du Conseil d‟Administration et des membres du Bureau.
On notera cependant la gratuité des mandats (article 8.6), seuls les frais et débours occasionnés par
les missions étant remboursés.


Le Conseil de Maison


Dans chaque établissement, un Conseil de Maison est mis en place dont le règlement général précise
les modalités de fonctionnement. Il est émetteur d‟avis et de proposition sur toute question
intéressant le fonctionnement de l‟établissement.


La volonté de regrouper un maximum d‟acteurs dans l‟Assemblée Générale et le Conseil
d‟Administration témoigne de la notion de réseau entretenu par l‟association Les Genêts
d‟Or depuis sa création.
Cette volonté de regrouper des acteurs à titres divers, de maintenir leur représentativité,
est toujours présente. Elle peut engendrer cependant une certaine complexité de
fonctionnement que trahirait par exemple un nombre élevé de collèges et renforcer la
prépondérance du Bureau de l‟association.


Il convient donc de s‟interroger sur les limites apportées aux capacités de travail de
l‟Assemblée Générale et du Conseil d‟Administration en raison du nombre de ses
membres.


D‟ailleurs, les statuts maintiennent ces deux structures dans des rôles habituels en
renforçant celui du Bureau :
   Pour l‟Assemblée Générale : approbation des comptes de l‟exercice, vote du rapport
    d‟orientation, délibération sur les demandes d‟adhésion …




                                                                                                  20
      Pour le Conseil d‟Administration : adoption de projets s‟appuyant sur une analyse de
       besoins, délibération sur les propositions d‟orientation et rapports moraux, vote des
       axes de la politique financière, définition des axes de la politique de ressources
       humaines …


Il convient également de préciser les fonctions des différents acteurs institutionnels et les
conditions d‟exercice de ces fonctions afin de permettre un développement de
l‟association :
      Reconnaissant les différences de motivation et d‟implication de ces acteurs.
      Favorisant l‟expression des différences de points de vue, sans crainte de la
       confrontation, dans le souci de progresser ensemble au service d‟une même finalité.


Nous renvoyons en prolongement de cette réflexion à la lecture de la partie 8 de cette
monographie : “ Les perspectives institutionnelles ”.


5. L‟ACTIVITE DE L‟ASSOCIATION : STRUCTURE ET BENEFICIAIRES

5.1. Les structures de terrain25

Depuis 1984, l‟organisation des services répartit les activités en trois secteurs :
      Enfance puis Secteur éducation, soins et apprentissages,
      Travail protégé puis Secteur vie professionnelle et sociale,
      Habitat pour personnes adultes puis Secteur Accompagnement Dépendance-Handicap.


Vingt-six établissements ou services se répartissent ainsi :

      Trois Instituts Médico-Educatifs (IME) : Briec, Plabennec et Plourin Les Morlaix.
       Ces trois IME comportent des :
             Sections d‟Education et d‟Enseignement Adaptés (SEEA),
             Sections d‟Education et de Soins Individualisés(SESI),
             Sections d‟Education et d‟Enseignement Spécialisés (SEES),
             Sections d‟Initiation et Première Formation Professionnelle (SIFPro),
             Services d‟Education Spéciale et Soins à Domicile (SESSAD)
             Classes d‟Intégration Scolaire (CLIS),
             Unité Pédagogique d‟Intégration (UPI).
       Ils accueillent des enfants, adolescents et jeunes adultes répartis en trois classes d‟âge : 6-14 ans,
       14-20 et plus de 20 ans.


      Dix Centres d‟Aide par le Travail (CAT) : Briec de l‟Odet, Chateaulin, Landivisiau, Lanmeur,
       Lesneven, Morlaix, Plabennec, Ploudalmezeau, Saint Pol de Léon.
       Ils accueillent des personnes de 16 à 60 ans.




25
     Source : Bilan des usagers au 31 décembre 2000.
                                                                                                          21
      Huit foyers de vie : Briec de l‟Odet (2), Chateaulin (2), Landivisiau (1), Morlaix (1), Plabennec (1)
       et Saint Pol de Léon (1).
      Un Foyer Double Tarification (FDT) : Morlaix.
      Une Maison d‟Accueil Spécialisé (MAS) : Morlaix.
       Ils accueillent des personnes de 16 à 60 ans.

      Trois MAPAD : Brest, Plouzané et Brest 4 Moulins.
       Elles accueillent des personnes à partir de 60 ans.

La localisation des structures progressivement ouvertes présente un maillage du territoire
offrant ainsi, conformément à la volonté à l‟origine de la création de l‟association, des
prestations de proximité aux personnes accueillies et à leurs familles.


5.2. La population accueillie dans les établissements et dans les services26


Le “ bilan des usagers au 31-12-00 ” permet de repérer la population accueillie en volumes et
caractéristiques principales. Nous renvoyons à la lecture de ce document, mais retenons cependant les
données suivantes : l‟association accueille au total 1 419 personnes sur quatre secteurs.


Secteur éducation, soins et apprentissages

Pour les trois Instituts Médico-Educatifs (IME) de Briec, Plabennec et Plourin Les Morlaix, l‟effectif total
est de 365 enfants, adolescents ou jeunes adultes. 180 d‟entre eux sont en semi-internat, 87 en
externat et 98 en internat. 23 proviennent d‟un autre département que le Finistère.


Secteur vie professionnelle et sociale

Pour les neuf Centres d‟Aide par le Travail (CAT) l‟effectif total est de :
      588 personnes sur le volet travail dont 456 avec hébergement et 132 sans hébergement,
      457 sur le volet hébergement dont 175 en foyer classique de CAT et 282 sur une autre formule.


329 personnes ont entre 31 et 45 ans. 41,84 % sont en déficience intellectuelle moyenne, 39,63 % en
déficience intellectuelle légère. 27 proviennent d‟un autre département que le Finistère.


Secteur Accompagnement Dépendance-Handicap

Les huit Foyers de Vie, le Foyer Double Tarification et la Maison d‟Accueil Spécialisée accueillent
259 personnes avec hébergement et 36 sans hébergement ce qui représente un total de
295 personnes. Elles sont âgées de 16 à 60 ans, voir plus pour quatre d‟entre elles. 42,37 % ont une
déficience intellectuelle sévère, 42,03 % une organisation psychotique. 7 proviennent d‟un autre
département que le Finistère.




26
     Source : Bilan des usagers au 31 décembre 2002.

                                                                                                         22
Secteur Personnes Agées Dépendantes

L‟ensemble des MAPAD accueille 207 personnes présentant une incapacité dans les actes de la vie
quotidienne, des troubles mentaux nécessitant une surveillance, une diminution des fonctions
physiologiques, des difficultés de mobilité, des besoins de soins…

Le développement quantitatif des activités de l‟association Les Genêts d‟Or témoigne à la
fois de la satisfaction de son environnement face à la qualité des prestations fournies
mais aussi de sa capacité à concevoir et mettre en œuvre des projets. Des populations
variées dans leurs formes de handicap sont donc accueillies sans “ déracinement ” par
rapport à leur environnement habituel.

La capacité de l‟association à conduire ce développement ne doit pas évacuer la question
des stratégies de partenariat et de perception engendrée, sur lesquels nous renvoyons le
lecteur à la conclusion de la partie 3 : “ Le développement de l‟association ”.

Enfin, si l‟association n‟a jamais procédé à une évaluation externe de la pertinence des
actions conduites, elle s‟est engagée depuis trois ans dans une démarche de certification
Qualité au service des usagers.

Au niveau de la pertinence des pratiques professionnelles, il conviendrait d‟interroger la
place donnée à la personne accueillie dans la construction de son projet. Sans pouvoir
prendre en compte la spécificité de 1 419 usagers, la construction d‟un projet
individualisé doit permettre de dépasser le projet d‟occupation pour entrer dans un projet
de vie qui dépasse, si nécessaire, le champ de la structure 27. Cette démarche s‟inscrirait
naturellement dans un réseau de collaborations, et même de partenariats favorisant
l‟ouverture au-delà de la structure.


6. LES RESSOURCES DE L‟ASSOCIATION
6.1. Les ressources financières de l‟association

Les ressources financières de l‟association se composent :
    Des apports éventuels de ses membres,
    Des subventions en espèces ou natures accordées par l‟Etat ou les collectivités publiques ou
     privées,
    Des dons et legs,
    Du revenu de ses biens,
    Des sommes fournies en contrepartie des prestations fournies par l‟association et des recettes de
     gestion,
    Des prix de journée, actes, dotations versées par les caisses de Mutualité Sociale Agricole, de
     Sécurité Sociale, par l‟Aide Sociale ou par tout autre organisme public ou privé,
    De toutes autres sources autorisées par les textes législatifs et réglementaires.




27
   La démarche Qualité, et les évaluations si elles existaient devraient notamment prendre en référence la loi du 2 janvier 2002
et la définition qu‟elle donne du projet individualisé.
                                                                                                                              23
Un fond de réserve comprend les immeubles nécessaires au fonctionnement de l‟association et les
capitaux provenant des excédents réalisés sur le budget annuel.


Les principaux éléments à retenir de l‟exercice 2000 sont les suivants 28 :
    Des produits d‟exploitation s‟élevant à 316 339 207,67 francs dont 1 561 829,09 francs de
     subventions d‟exploitation.
    Un résultat d‟exploitation de 2 877 418,35 francs déficitaire de 146125,58 francs.
    Un résultat d‟exploitation stabilisé à 2 877 418 francs.
    Une augmentation des provisions de 2 200 000 francs.
    Une progression de la trésorerie de 6 400 000 francs.


Les subventions d‟exploitation de 1 561 829,09 francs correspondent à des sommes perçues au titre :
    Des emplois aidés (Dispositif Emplois Jeunes).
    De la Taxe d‟Apprentissage.


L‟association est conventionnée. Elle perçoit des produits pour des prestations fournies, tarifées par le
Préfet, le Président du Conseil Général ou la CRAM. Des subventions d‟investissement, essentiellement
versées par le Conseil Général, viennent en appui au financement d‟équipement.


6.2. Les ressources humaines de l‟association, bénévoles et salariées


LES RESSOURCES HUMAINES BENEVOLES


Si la présence de bénévoles, au moins dans les instances gestionnaires, est le propre du milieu
associatif, l‟association se particularise en leur donnant une place structurée, en leur confiant un rôle
défini avec précision. Le document publié en juin 1993 : “ Le bénévolat du quotidien dans l‟association
Les Genêts d‟Or ” en atteste. Cette question suscitait un travail interne au moment même où une
réflexion importante sur le plan national était conduite 29.


Le projet associatif de l‟Assemblée Générale du 22 juin 1981 ouvrait déjà de l‟espace pour
l‟élargissement du partenariat au-delà de la gestion de l‟association, en affirmant que “ La participation
des bénévoles à une association de gestion ne doit pas être écartée sous le prétexte qu‟ils sont
non-professionnels ou non-spécialistes ou qu‟ils risquent d‟être impliqués du fait du lien avec les
pensionnaires, les parents par exemple ”. Cette légitimité donnée aux bénévoles pouvait les conduire
à “ glisser ” de leurs responsabilités au niveau du projet politique ou du projet éducatif et social vers
les actes techniques et pédagogiques, niveau privilégié des professionnels.




28
  Source : bilan Financier de l‟exercice 2000 présenté à l‟Assemblée Générale du 26 juin 2001.
29 Présentation au Conseil Economique et social du rapport “ L‟essor et l‟avenir du bénévolat ” par Marie-Thérèse Cheroutre la
14 juin 1989, organisation du Centre National du volontariat à Paris ne 1989 mettant en contact aspirant bénévoles et
associations, XXème Congrès Mondial du Volontariat à Paris en septembre 1990 à l‟initiative de L‟international Association for
Volonteer Effort et publication de la Déclaration Universelle sur le Volontariat suite à la mission donnée au Congrès Mondial de
                                                                                                                             24
La place du bénévole est particulièrement définie depuis 1983. Une expérience avait été alors conduite
avec l‟association MAPA Saint-Marc qui a conduit à structurer un type précis de bénévolat : “ le
bénévolat du quotidien ”.


Dès lors un certain nombre de textes jalonnent le développement la pérennisation du bénévolat dans
l‟association :
   Le projet d‟accompagnement des hommes et des femmes handicapés mentaux de 1983 affirme
    que “ l‟acte d‟accompagnement de la personne handicapée n‟est pas seulement l‟affaire des
    professionnels, pris individuellement ou collectivement, mais concerne l‟ensemble de la
    communauté associatives.
   L‟assemblée Générale du 26 juin 1989 adopte l‟orientation n°3 : “ préciser la place du bénévole
    dans l‟association ” où figure l‟objectif “ favoriser le bénévolat ”.
   Le projet d‟accompagnement des personnes âgées de 1990 vise à faciliter l‟ouverture des
    personnes âgées vers l‟environnement extérieur des établissements, particulièrement là où se
    trouvent leurs racines.


Alors que jusqu‟à 1993 seul le bénévolat d‟administration avait été pris en compte dans le projet
associatif, le “ bénévolat du quotidien ” reconnaît l‟intervention des bénévoles dans les tâches
d‟accompagnement et d‟animation, aux côtés des professionnels.


En reconnaissant cette place, l‟association affirme :
   La dimension fondamentale du bénévolat : l‟esprit de solidarité qui pousse des personnes à
    s‟engager, les situe dans des actions permettant aux établissements de s‟inscrire dans des
    réseaux,
   La dynamique créée dans les établissements par la coopération entre professionnels et bénévoles,
   La capacité du bénévolat à révéler aux établissements de nouveaux besoins et de ce fait à
    amplifier sa capacité d‟adaptation,
   La possibilité offerte aux personnes prises en charge de rencontrer d‟autres personnes au-delà des
    professionnels, de s‟ouvrir à des horizons au-delà de l‟établissement, de ne pas créer de rupture
    avec leur environnement d‟origine,
   La forme de reconnaissance sociale par l‟engagement que le bénévolat constitue pour des non
    professionnels.


L‟intervention est donc confiée à la communauté associative et chaque acteur y puise des
avantages :`
   Les usagers par la continuité dans la vie sociale : maintien des relations avec des personnes, des
    quartiers mais aussi rencontre d‟autres personnes dans un contexte et des relations différentes de
    celles de l‟établissement,
   Les équipes professionnelles qui trouvent une ouverture sur l‟extérieur, des compétences
    supplémentaires ou complémentaires, des interrogations posées par un regard neuf et différent …


Washington en 1998, Annonce du Premier Ministre, Michel Rocard, des cinq mesures destinées à favoriser le bénévolat le 4
décembre 1990…
                                                                                                                     25
    Les familles plus sensibilisées au projet de l‟institution, pouvant coopérer et s‟intégrer…
    Les bénévoles dont l‟utilité sociale est reconnue, les valeurs de solidarité exprimées, l‟apport de
     connaissances et de compétence reconnues…
    Les établissements pour l‟analyse des besoins, la conception et la conduite de leurs projets,
     l‟atteinte de la finalité de l‟association en conformité avec ses principes d‟action.


Cette importance du bénévolat étant affirmée, il convient alors de structurer son fonctionnement
particulièrement en définissant les engagements et les formes de la collaboration. L‟association
reconnaît en effet que le bénévolat constitue “ une zone frontière, un lieu de questionnement,
d‟incertitude pour ne pas dire d‟insécurité, porteur de risque divers ”. L‟un des risques majeurs est le
danger d‟incompréhension et même de confrontation entre les professionnels et les bénévoles.


L‟intervention du bénévole est consensuelle : il n‟intervient pas “ à la place ” des professionnels mais
“ en plus ” d‟eux. Alors que les professionnels interviennent sur la globalité de la vie de
l‟établissement, le bénévole intervient sur des segments de temps. Cette intervention fait l‟objet
d‟engagements pour le bénévole qui souhaite intervenir dans l‟établissement et dans des activités
extérieures.


Il doit :
    Proposer une action spontanée et naturelle, fondée sur le plaisir et la recherche d‟un
     épanouissement.
    Clarifier ses motivations.
    Connaître l‟établissement dans lequel il agit et adopter des éléments d‟attitude ou de langage
     communs dans cet établissement.
    Connaître le champ social défini dans lequel il souhaite agir.
    Etre complémentaire des équipes professionnelles dans ses conceptions, connaissances,
     compétences…
    Mesurer le temps dont il dispose afin de fidéliser son action.
    Rester sous la responsabilité du directeur de l‟établissement.
    Se mettre, par ses compétences, au service des personnes accueillies.
    Se situer dans une équipe en acceptant les différences liées aux formations, la remise en
     question, la collaboration sans rivalité, les exigences de la qualité.


Sur la base de cet engagement, la présence et l‟intervention du bénévole se structurent autour de
quatre points :
    L‟organisation et la coordination entre les professionnels et les bénévoles qui passent par des lieux
     d‟échange sur les objectifs, de collaboration sur les projets, d‟évaluation.
    La programmation des interventions.
    Le suivi et l‟évaluation des interventions du bénévole.
    La formation plus vers la sensibilisation à un esprit, un langage, des attitudes … que sur
     l‟acquisition de compétences techniques.


                                                                                                       26
L‟association développe une conception structurée du bénévolat. Elle inscrit la
participation de ses bénévoles au carrefour des intérêts des personnes accueillies et de
leurs familles, des établissements et des équipes, des bénévoles eux-mêmes. Elle
contribue ainsi au maintien de la relation entre les personnes accueillies et leur
environnement en même temps qu‟elle favorise l‟engagement et l‟épanouissement
d‟hommes et de femmes trouvant dans l‟exercice du bénévolat la possibilité de vivre leurs
valeurs, s‟engager dans une collectivité, sur un territoire et d‟obtenir, maintenir ou
prolonger, une reconnaissance sociale.
Aujourd‟hui, les responsables considèrent que cette démarche d‟implication de bénévoles
a été un échec, en ce qui concerne les bénévoles “ opérationnels ” et non les bénévoles
“ politiques ”. Si la volonté a été bien réelle et clairement expliquée dans les écrits, elle
s‟est heurtée à des difficultés au niveau du “ terrain ”.


Dans les IME, le bénévolat est resté, dans le meilleur des cas, limité à des actions
ponctuelles. Les hypothèses avancées pour expliquer cet échec tiennent essentiellement
dans :
   Un malentendu sur les objectifs poursuivis par cette incitation à la collaboration entre
    professionnels et bénévoles.
   La crainte de voir des bénévoles se substituer aux professionnels pour des raisons
    économiques.
   Une affirmation par les professionnels de la nécessité de posséder un statut,
    naturellement assorti de la formation y donnant accès, pour intervenir auprès des
    personnes accueillies. Cette affirmation se double d‟une prudence, d‟une méfiance
    même, à l‟égard de la “ bonne volonté ” des bénévoles.
   La difficulté à accepter que les personnes accueillies ne relèvent pas du champ
    exclusif de l‟action des professionnels.


Dans les MAPAD, les résultats ont pu être jugés plus satisfaisants car ces structures :
   Reçoivent naturellement un flux permanent de visiteurs : familles, voisins … Elles
    accepteraient plus volontiers la présence de personnes “ extérieures ” aux côtés des
    personnes accueillies.
   Ont été créées selon la volonté d‟associations de quartier sur le principe qu‟on “ ne
    déracine pas un vieil arbre ”. La présence en leur sein de toute personne maintenant
    un lien avec l‟environnement n‟est vécu ni comme incongru ni comme illégitime.


Les CAT sont restés à mi-chemin entre les pratiques des deux structures précédentes, les
activités animées fréquemment par des bénévoles se limitant au loisir sportif ou culturel.
Il ne semble pas que le bénévolat y soit réellement intégré dans le sens du travail conduit
par les professionnels.




                                                                                          27
Face à ce constat d‟échec, dont les causes leur apparaissent comme essentiellement liées
à la culture des professionnels et à une réaction de défense de leur part, les responsables
pensent que ni la Direction Générale ni les directions d‟établissement et de services n‟ont
suffisamment communiqué sur le sens de la mise en œuvre du bénévolat.


Cette analyse pourrait nous inciter à pointer une distance entre le siège et les
établissements, ou les directions et les équipes, dans la communication des projets. Tout
se passerait comme si la légitimité et la cohérence intellectuelle des projets se suffisaient
à elles-mêmes et dispensaient d„une démarche pédagogique pour convaincre ceux
chargés de leur mise en œuvre.


LES RESSOURCES HUMAINES SALARIEES ET LEUR MANAGEMENT
Les principes


Pour situer le cadre de référence de la politique de ressources humaines de l‟association, nous nous
reporterons au Projet Associatif du 26 juin 1995 : “ La politique d‟employeur de l‟association Les
Genêts d‟Or ” (pages 26 et suivantes).
L‟association affirme que sa nature d‟entreprise d‟éducation éducative, sociale, d‟insertion, fait que sa
valeur ajoutée passe essentiellement par les hommes et les femmes acteurs du projet de l‟association.


Cette valeur ajoutée se traduit dans une capacité à détecter des besoins sociaux, en percevoir les
évolutions, les traduire en projets et réalisations évalués et actualisés. L‟association témoigne ainsi de
sa confiance en l‟homme.


Les trois principes qui orientent la définition de la politique de management des ressources humaines
sont :
   L‟association individuelle et collective des professionnels,
   Le développement des salariés par la formation,
   L‟accompagnement des salariés dans l‟adaptation aux évolutions de l‟environnement.


Les outils privilégiés pour la mise en œuvre de ces principes s‟appuient sur l‟information et la
formation permanente.


L‟information se développe non seulement par des outils mais également par des lieux ou des
procédures comme :
   Institutions   Représentatives    du   Personnel :    instances   du   personnel,   Comité    Central
    d‟Etablissement…
   Animation institutionnelle : collèges, Assemblée Générale, Conseil d‟Administration…
   Groupes institutionnels : Conseil de Maison.
   Groupes de travail.




                                                                                                       28
La garantie des statuts et des compétences passe par :
   L‟adhésion à une Convention Collective et à un syndicat employeur, cadres de la négociation
    sociale,
   Une gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences permettant d‟adapter les emplois
    qualitativement et quantitativement.


Les salariés


Le Bilan Social 2000 nous permettra de repérer les caractéristiques de la population salariée de
l‟association.
En 2000, l‟association comptait 1 022 salariés, soit 22 de plus qu‟en 1999. Compte tenu des départs,
cette progression a été réalisée avec 60 embauches.
Rappelons, à titre de comparaison, qu‟en 1976 l‟association comptait 364 salariés.
En 2000, l‟essentiel des salariés se répartissaient ainsi entre les trois secteurs de l‟association :
   Secteur Education, Soins et Apprentissage : 276 salariés,
   Secteur Vie Professionnelle et Sociale : 396 salariés,
   Secteur Accompagnement de la Dépendance : 273 salariés.


Les catégories sociales se répartissaient ainsi :
   Cadres : 107
   Administratifs : 73
   Educatif : 555
   Para-médical et spécialistes : 96
   Services Généraux : 191.


Les salariés en poste au Siège Social et dans les Services Communs représentaient 7,53 % de l‟effectif
total.
Sur l‟ensemble de l‟association les salariés du secteur administratif représentaient 7,14 % et ceux des
services Généraux 18,69 % de l‟effectif total.


Voici les caractéristiques principales de la population dans son ensemble en 2000 :
   L‟âge moyen est de 43 ans. Il est plus élevé pour les cadres (47 ans). Les embauches freinent le
    vieillissement de la pyramide des âges puisqu‟en 1984 l‟âge moyen était déjà de 36,36 ans. A ceci
    s‟ajoute une ancienneté moyenne de 12 ans. Elle était de 6,98 ans en 1984.
   La population est presque aux deux tiers féminine puisque l‟on dénombre 636 femmes pour
    386 hommes. Cependant, 68,22 % des cadres sont des hommes et 31,78 % des femmes. Sur la
    décennie l‟écart se réduit progressivement.
   367 salariés, soit environ un tiers de l‟effectif total, travaillent en temps partiel.
   422,40 postes comportent un horaire spécial (nuit, week-end).
   11 salariés font l‟objet de mouvements internes dont de la mobilité.




                                                                                                        29
   L‟absentéisme dû à la maladie et aux accidents du travail est de 12,72 jours de travail par salarié,
    de 15,70 jours de travail si on ajoute l‟absentéisme dû à la maternité. De 1998 à 2000, le
    pourcentage de journées d‟absentéisme par rapport au nombre de journée travaillées passe de
    7,49 % à 15,38 %.


Les qualifications


91,78 % du personnel éducatif est qualifié en 2000 contre 87,63 % en 1999.


L‟insertion


La politique d‟insertion de l‟association a permis d‟accueillir 144 personnes en mesure d‟insertion se
répartissant entre :
   26 personnes sous Contrant Emploi Solidarité,
   35 personnes sous Contrat de Qualification,
   35 personnes sous Contrat Emploi Consolidé,
   26 personnes sous Contrat Initiative Emploi,
   9 personnes sous Contrat d‟Apprentissage,
   1 personne sous Contrat d‟Adaptation,
   12 personnes sous Contrat Emploi Jeune.


La formation professionnelle continue


490 salariés, soit 47,97 % de l‟effectif total, ont suivi un stage de formation durant l‟année 2000. Ceci
représente un total de 2021 journées de formation.
Sur ces 490 salariés :
   438 ont suivi des stages collectifs,
   52 ont suivi des stages individuels,
   3 ont bénéficié d‟un Congé Individuel de Formation,
   2 ont bénéficié d‟un Bilan de Compétences.


La dépense effectivement réalisée a été de 2 634 546 francs de l‟époque soit une moyenne de
3406 francs par stage et de 800 francs par journée.
C‟est le personnel éducatif qui représente la catégorie ayant le meilleur accès à la formation :
304 stagiaires sur les 490. Rappelons que cette catégorie de personnel comprend 555 salariés sur les
1022 de l‟association.
En 1993, un stage associatif d‟analyse des pratiques a débouché sur la mise ne place d‟une formation
“ Second Temps Professionnel ” dont l‟objectif général est de permettre aux salariés à mi-parcours
professionnel de rebondir dans un nouveau projet. La première promotion a été ouverte en 1996.




                                                                                                      30
Les rémunérations


Le salaire mensuel brut moyen était de 12 605 francs (1 921,62 euros). Il était de 12 447 francs en
1999 (1 897,53 euros) soit :
      13 646 francs (2 080,32 euros) pour les hommes,
      12 004 francs (1 830 euros) pour les femmes.


L‟augmentation de la rémunération moyenne de 1,27 % était liée pour l‟essentiel à l‟évolution
moyenne de l‟ancienneté de l‟ensemble des salariés et à l‟application à compter du 1 er septembre 2000
de l‟avenant 265 pour les directeurs.


La valeur du point contractuelle était de 22,29 francs (3,40 euros). La valeur du point associatif était
de 22,64 francs (22,64 euros).
Un accord signé le 14 juin 2000 par les partenaires sociaux a limité la progression d‟ancienneté à
20%.


L‟Aménagement et la Réduction du Temps de Travail (ARTT)


Un accord d‟entreprise relatif à l‟aménagement et à la réduction du temps de travail (ARTT) dans le
cadre de la loi du 11 juin 1996, dite Loi de Robien30, a été signé le 13 janvier 1998.
Cet accord a été signé par la CFDT.


Nous en reprenons ici les principaux éléments, renvoyant à la lecture du document pour une
appréciation approfondie de son contenu.
Les signataires affirment en préambule leur volonté de s‟inscrire dans un projet de société permettant
une nouvelle répartition et des créations d‟emplois pour renforcer la cohésion sociale.
Ils affirment également vouloir améliorer ainsi le service rendu aux personnes accueillies notamment
par une meilleure organisation du travail, favoriser l‟équilibre entre la vie professionnelle et la vie
personnelle et encourager une nouvelle participation à la vie sociale notamment dans la sphère
associative.
L‟accord en volet offensif 31 prévoyait une réduction du temps de travail de 15 % à compter du
2 janvier 1998 ramenant ainsi l‟horaire hebdomadaire du temps de travail de 39 heures à
33,15 heures (33 heures et 9 minutes).
Cette réduction du temps de travail s‟accompagnait d‟une diminution de la rémunération :
      De 1,95 % sur la tranche de salaire inférieure à 9000 francs (1 372,04 euros) et de 0,15 % par
       tranche supplémentaire de 1 000 francs (152,45 euros) soit une moyenne globale de 2,1 %.
      Par un ralentissement du Glissement Vieillesse32 de 20 % sur les sept premières années.


30
     Contrairement à la Loi AUBRY, la Loi de ROBIEN était exclusivement incitative.
31
   Le volet offensif de la Loi de ROBIEN comportait une obligation d‟embauche à hauteur de la réduction du temps de travail.
Deux hypothèses étaient offertes : réduction et embauches de 10 % ou réductions et embauches de 15 %, cette deuxième
hypothèse étant plus favorable en terme d‟exonérations de charges.
32
   La notion de Glissement recouvre habituellement les augmentations individuelles des salariés sans que leurs qualifications
n‟aient changé, celle de Vieillesse recouvre l‟évolution de la rémunération due à l‟augmentation individuelle des taux de primes
d‟ancienneté ou à l‟application d‟une grille d‟augmentations automatiques liées à l‟ancienneté.
                                                                                                                             31
Les embauches prévues dans cet accord de volet offensif étaient de 15 % de l‟effectif moyen annuel
dans un délai maximum de 12 mois suivant la date de mise en œuvre de cet accord. L‟engagement
était pris de maintenir le volume des emplois augmenté des embauches sur une durée de 7 ans.


La priorité était donnée dans les embauches aux nouveaux diplômés sous forme de Contrats à Durée
Indéterminée (CDI) sur une moyenne hebdomadaire de 33,15 heures ou vers des salariés en Contrat
à Durée Déterminée (CDD) permettant d‟obtenir des qualifications.


Les formes d‟organisation pouvaient prévoir une réduction hebdomadaire, à la quatorzaine, dans le
cadre mensuel ou dans le cadre annuel.
L‟annualisation du temps de travail était mise en œuvre à l‟article 3 en parallèle aux modes
d‟organisation par cycles.
L‟avantage des congés de fin de trimestre et des congés d‟ancienneté était conservé.
L‟utilisation significative des heures supplémentaires et des heures complémentaires était réservée à
des “ circonstances exceptionnelles objectives ”.


Les droits des salariés à temps partiel et ses garanties étaient réaffirmés selon le principe d‟équité.


Pour les “ cadres hiérarchiques ”, une modalité spécifique prévoyait une réduction forfaitaire de
30 jours de congés supplémentaires annuels utilisables dans le cadre d‟un Compte Epargne Temps
(CET). La situation des “ cadres de service ” et “ autres cadres ” restait à définir entre eux et leurs
directions d‟établissements.


Les Institutions Représentatives Du Personnel

Les Institutions Représentatives du Personnel se composent :
   D‟un Comité Central d‟Entreprise (CCE) composé de 16 titulaires et 15 suppléants. 4 délégués
    syndicaux y siégent : CFDT, CGT, FO, SUD (depuis l‟année 2000).
   Des Comités et Conseil d‟Etablissements qui, pour 16 sites comprennent au total 43 titulaires et
    35 suppléants.


Les Comités d‟établissement pour chaque établissement de plus de cinquante salariés ont été créés en
1974.
Le Comité Central d‟Entreprise dispose d‟un exécutif, le Secrétariat Politique composé :
   D‟un secrétaire,
   De six secrétaires adjoints chargés des finances, de la Commission Loisirs, de la Commission
    Logement-Mutuelle, de la CHSCT, de la Commission Economique, de la Commission Formation
    Permanente,
   De deux délégués à la Commission Paritaire de la Formation Permanente et au Bureau Permanent
    de la Formation Permanente.




                                                                                                          32
Plusieurs commissions fonctionnent en se réunissant régulièrement dans l‟année. Principalement :
      La Commission d‟Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSQCT) est composée de
       14 représentants élus CHSCT ou élus CE des établissements . Ses axes prioritaires sont la violence
       et la prévention du risque alcool.
      La commission Formation Permanente est composée de 33 membres et d‟un bureau permanent.
       Elle conduit une réflexion sur la qualité de la formation, l‟équité des départs en formation et la
       recherche de règles de fonctionnement communes pour l‟ensemble des établissements.
      La Commission Logement-Mutuelle conduit une réflexion sur les problèmes posés par la protection
       sociale dans le contexte actuel.
      La commission Loisirs gère les chèques vacances, le fond d‟aide aux vacances, le séjour neige, le
       titre emplois service. Elle apporte un appui financier aux stages BAFA.
      La Commission Economique.


En 2000, le CCE s‟est réuni cinq fois.
A ces instances s‟ajoute le Comité de Pilotage Association RTT qui se réunit en moyenne une fois par
mois.

L‟organisation du service en charge du personnel


Une “ Direction des Réalités Humaines ” a été mise en place le 1er avril 2000. Sa mission est définie
         33
ainsi         :
      Gestion des Compétences et des carrières.
      Gestion des emplois et des besoins en personnel.
      Négociations et relations avec les partenaires sociaux.
      Suivi des questions juridiques et de droit du travail.
      Conseil et innovation auprès de la Direction Générale et des Directions Opérationnelles.


Portrait robot du salarié de l‟association


Le salarié qui cumulerait les caractéristiques dominantes de l‟ensemble des salariés de l‟année 2000
dans l‟association correspondrait au signalement suivant : femme de 43 ans, travaillant dans le
secteur éducatif mais ne bénéficiant pas du statut cadre, qualifiée mais n‟ayant pas bénéficié de
formation continue cette année-là (elle y accède en moyenne une année sur deux), elle a un salaire
de 1 830 euros bruts mensuels. Etant dans le secteur éducatif, son poste est aménagé avec des
horaires spéciaux.


Les données quantitatives sur la population salariée de l‟association Les Genêts d‟Or
montrent une constante progression de l‟effectif permettant de maintenir un âge moyen
et une ancienneté raisonnables. Cette progression depuis la création témoigne des effets
de l‟association dans son bassin d‟emploi.




33
     Source : Rapport Moral et d‟Activité de l‟Assemblée Générale du 26 juin 2000, page 15.
                                                                                                      33
La volonté de créer des emplois s‟est manifestée par la signature d‟un accord RTT en volet
offensif dans le cadre de la Loi de Robien accompagnée d‟une contrepartie salariale. Il est
tout à fait illustratif que les journées de récupération au titre de l‟ARTT soient nommées
“ Journées de Contribution à l‟emploi ”. Tous ces éléments témoignent d‟une forte
conscience “ citoyenne ” sur l‟ensemble des acteurs de l‟association.


L‟association affirme fortement mettre ses salariés en situation d‟acteur des projets des
établissements          et    de     leurs     parcours       professionnels.          Le     fonctionnement           de     la
communication interne, le rôle joué par les Institutions représentatives du personnel, la
qualité des dispositifs de formation depuis l‟analyse des besoins jusqu‟à l‟évaluation des
impacts, l‟anticipation des compétences devraient permettre de donner du sens aux outils
de management participatif mis en place.


Cependant, un rapport commandé par l‟actuelle Direction Générale 34 fait état de la
situation alarmante du management des ressources humaines jusqu‟à un passé récent.


Nous ne retiendrons pas ici les éléments d‟analyse portant sur la personnalité des
dirigeants ou sur celles des équipes d‟encadrement. Nous ne citerons que les points du
rapport pouvant éclairer notre monographie.
Les principaux dysfonctionnements révélés lors de l‟étude par le Cabinet DAIGREMONT
Consultants sont, pour résumer, les suivants :
    Absence de délégation et de transversalité due à un management vertical pénalisant
     la structure.
    Pratiques de gestion du personnel autoritaristes et opaques.
    Communication pléthorique, ni ciblée ni hiérarchisée, et culture du secret remplaçant
     une politique de communication.
    Manque de mouvement du personnel.
    Difficultés d‟une partie des directeurs à manager équipes et projets en raison de
     l‟absence de formations dans ce domaine.
    Eloignement du siège des réalités de terrain des centres, gestion lointaine et
     administrative.


D‟autres éléments d‟analyse plus généraux rejoignent nos remarques sur les parties
précédentes. Ils témoignent d‟un déficit de communication transversale
    Manque de mutualisation des projets et des expériences.
    Cloisonnement entre les sites limitant l‟ambition des projets transversaux.




34
   DAIGREMONT Consultants, 145 route de Lézingard, 29271 Locquirec. La mission de ce cabinet était d‟évaluer les besoins en
communication de la structure afin de l‟accompagner “ dans la gestion et la sortie de la crise, et rétablir, dans l‟intérêt des
usagers et des personnes qui y travaillent, l‟image de l‟association auprès de son public et de ses partenaires ”. Le rapport est
daté de mars 2002.

                                                                                                                              34
Cependant, le cabinet souligne les atouts caractéristiques des personnes rencontrées :
valeurs bien affirmées et partagées, authenticité et engagement, souci constant des
usagers…

Il nous semble donc que l‟enjeu pour l‟association, en ce qui concerne le management de
ses ressources humaines, est :
   De reconstruire le lien de confiance entre la structure, en l‟occurrence ses dirigeants,
    et les salariés. Ce travail à l‟interne est l‟équivalent de celui à conduire à l‟externe.
   Entrer dans une stratégie de gestion prévisionnelle des ressources humaines repérant
    les évolutions nécessaires, sur le plan quantitatif autant que qualitatif, en types
    d‟emplois, en volumes de postes par emplois et en compétences.
   Donner, par cette référence stratégique du sens aux outils managériaux existants
    dont la formation continue.
   Repérer les outils managériaux dont la mise en place et en œuvre est nécessaire :
    référentiels d‟emplois et de postes, entretiens annuels systématiques…
   Accompagner ce mouvement de progrès par une communication interne transversale
    et une communication interne ascendante.
   Veiller à la vitalité du dialogue social dans la nouvelle époque qui s‟ouvre pour
    l‟association.


Ici, comme dans d‟autres domaines de la conduite de ses affaires, l‟association doit
mettre en cohérence son “ dire ” et son “ faire ”. Elle doit prendre conscience que ses
pratiques de management des ressources humaines sont évaluées par les salariés à l‟aune
des valeurs et des principes affirmés “ urbi et orbi ” dans l‟ensemble de ses textes de
référence.


7. L‟ASSOCIATION COMME LIEU DE VEILLE ET D‟INITIATIVES INNOVANTES


L‟utopie, valeur affirmée comme fondamentale par l‟association et les principes d‟actualisation et
d‟innovation par les projets afin d‟accompagner, anticiper même, les mutations de la société,
conduisent   l‟association à   une   réflexion et   une   production importante. Nous retiendrons
principalement :
   L‟ensemble des documents produits sur quarante ans.
   L‟organisation de colloques thématiques : Sport (1983), L‟accompagnement des personnes
    handicapées (1984), Relations institutions/familles (1985), Le travail protégé (1986), Petite
    enfance (1987), Vie quotidienne et projets (1990), Art et handicap (1992), La vie dans les foyers
    de Vie (1993), Vieillissement des ouvriers et résidents (1995), Le travail protégé (1996),
    L‟autisme, les stratégies (1999)…
   Un comité pilotage Europe visant à insuffler une dynamique de partenariat avec les établissements
    européens. Des “ Ambassadeurs ” de l‟association se sont rendus à Ostrava en Tchéquie (1999),
    un voyage d‟étude des usagers a été organisé en Belgique et au Luxembourg en 2000. Un
    partenariat est envisagé avec un établissement britannique (Home Farm Trust).

                                                                                                  35
    L‟organisation de journées d‟étude regroupant des professionnels, des usagers et des parents :
     Promouvoir l‟usager comme personne et comme citoyen (1999).


Nous retrouvons au travers des publications, colloques… l‟incarnation de l‟idée selon
laquelle l‟association doit :
    Exercer une veille sur l‟évolution des besoins des personnes qui lui sont confiées, ou
     qu‟elle s‟impose, dans le cadre de son objet associatif.
    Mettre ses ressources au service de son environnement.
    Contribuer à enrichir un milieu, géographique, humain et professionnel sur le domaine
     des idées comme sur celui des énergies.


Ainsi, loin de n‟être qu‟un lieu de production, la structure remplit une fonction de veilleur :
elle reste en alerte pour les autres, les alerte et les éclaire. Elle fait porter son regard plus
loin.


8. LES PERSPECTIVES INSTITUTIONNELLES


Un travail important s‟engagera dans les années à venir autour de la vie associative, de la place du
Conseil d‟Administration, du Bureau et du Président. La place des familles est également à repenser,
alors que leurs attentes en termes de participation à la gestion et à la réflexion peuvent se modifier.


Ces éléments sont en lien avec la période de crise que l‟Association traverse.
Il s‟agira de repenser :
    L‟articulation entre le pouvoir politique et le pouvoir exécutif.
    Le rôle du Président et celui des Vice-présidents.
    Le rôle des administrateurs du Bureau et du Conseil d‟Administration.
    La répartition des acteurs en collèges.
    Le rôle et l‟implication des familles.
    L‟organisation pour la nourrir en transversalité.


Il s‟agit essentiellement35 :
    D‟identifier et de reconnaître la pluralité des logiques d‟action et d‟appartenance des différents
     membres ou groupes de membres : participants, représentants mandataires d‟un organisme
     extérieurs, militants, acteurs sociaux …
    De permettre le réel débat entre ces différents membres sans crainte de la confrontation et dans
     le souci de faire vivre la richesse de la diversité. Ce débat peut porter à la fois sur les finalités et
     les orientations de l‟association, ses politiques, son organisation et ses modes de fonctionnement.
Il convient également de repenser la “ cartographie ” des mandats, mandats souvent croisés en raison
du mode de développement par diversification mais aussi par “ consanguinité ” institutionnelle.




35
   Nous prenons appui sur la “ Note d‟introduction à une réflexion du Conseil d‟Administration de l‟Association les Genêts d‟Or
relative à la vie associative, à notre structure associative, aux mandataires administrateurs ” du 2 septembre 2002.
                                                                                                                            36
Ainsi, le rôle des administrateurs peut être repensé ainsi que leurs conditions d‟accès à la formation et
à l‟information. En ce sens, une ligne budgétaire annuelle identifie en 2003 l‟obligation de formation
des responsables élus.


Repenser le rôle des administrateurs, c‟est aussi clarifier leurs obligations de disponibilité. Le temps
disponible doit donc être garanti mais aussi protégé par la limitation des mandats. Cette perspective
de limitation des mandats permettra également de revoir cette cartographie des responsabilités
croisées entre les structures.


Enfin, l‟accès aux responsabilités doit être permis quelle que soit la condition professionnelle ou
sociale de la personne (statut de l‟élu associatif).


Ce travail sera à conduire alors qu‟une partie des salariés sera renouvelée. Ceci pose la question non
de la continuité de l‟activité ou de son développement mais de la permanence de la référence aux
valeurs et principe qui créent l‟identité, et peut-être aussi la légitimité, de l‟association.


Après être passée en quarante ans d‟une association à une entreprise associative,
l‟association Les Genêts d‟Or voit maintenant se poser de nouvelles questions sur son
fonctionnement institutionnel pyramidale, le rôle des bénévoles et le rôle des familles
dans la gestion et l‟animation. Le socle de cette refondation sera la reconnaissance de la
diversité des acteurs, de leurs points de vue, de la nature et de la forme de leurs
engagements.
Un nouveau contexte interne et externe, la traversée d‟une crise douloureuse pour les
personnes, les volumes mêmes d‟activités et de salariés, conduisent à repenser
l‟architecture institutionnelle afin de poursuivre le développement dans la sécurité en
articulant cohérence globale et autonomie. Ce travail devrait se prolonger sur
l‟organisation du travail, particulièrement dans la transversalité à promouvoir entre les
établissements.




CONCLUSION

L‟association Les Genêts d‟Or développe depuis quarante ans ses activités en affirmant sa
référence à des valeurs et des principes de l‟économie sociale et solidaire. Cette
monographie en fait largement état.


Née de l‟expression d‟un besoin et de la recherche d‟une réponse de proximité,
l‟association a su percevoir les évolutions de l‟environnement et innover en apportant des
réponses adaptées.




                                                                                                      37
Un développement quantitatif important provoque dans son environnement attraction
pour la qualité de la démarche et des actions, et suspicion en raison du “ poids ” atteint.
Des éléments convergents pour attester de l‟appartenance de l‟association au secteur de
l‟économie Sociale et solidaire. Rappelons en conclusion à cette monographie :
   Les conditions d‟émergence et de constitution de l‟association : expression d‟un besoin
    par les usagers, “ table ronde ” d‟acteurs divers animée par un porteur de projet
    “ support ”, création d‟une association…
   L‟organisation institutionnelle : structuration par collèges permettant le regroupement
    de l‟ensemble des acteurs et les bénéficiaires.
   Le développement : en référence aux principes de solidarité sociale et d‟aménagement
    du territoire.
   L‟évolution des prestations fournies et des publics destinataires : par l‟analyse des
    besoins et la veille sur l‟évolution de la société.
   Le maillage géographique : l‟occupation du territoire et le maintien des personnes
    dans leurs milieux humains et naturels d‟origine.
   Les effets du développement sur le territoire : la création d‟emplois directs et
    indirects.
   Les politiques de l‟emploi : la création d‟emplois en phase de développement puis en
    appui sur les mesures ARTT.
   Les politiques de bénévolat : un carrefour de convergences d‟intérêt pour l‟ensemble
    des acteurs pour la qualité des projets et la reconnaissance sociale.


Après avoir entendu salariés, usagers, familles, membres du Conseil d‟Administration et
partenaires, le cabinet DAIGREMONT Consultants conclut que l‟association connaît “ une
crise violente qui secoue les fondamentaux sur lesquels elle s‟est bâtie ”. Plus que la crise
elle-même, c‟est sa résonance qui intéresse les experts car elle apparaît comme
“ révélatrice de difficultés internes latentes ” dues essentiellement à son mode de
management jusqu‟à un passé récent.


Nous partageons cette analyse au terme de notre approche de l‟association. Pour notre
part, nous insisterons sur les résonances institutionnelles des événements.


Nous avons, à deux occasions dans cette monographie, insisté sur la nécessité pour
l‟association de mettre en cohérence son “ dire ” et son “ faire ” à la fois :

   Dans son environnement, notamment dans sa conception et sa pratique du
    partenariat.
   Dans son organisation et fonctionnement institutionnel.
   Dans son management des ressources humaines.




                                                                                              38
Il s‟agit sans nul doute de la préconisation clé que notre analyse suggère.


Aujourd‟hui,       un    chantier       s‟ouvre     de     réflexion      et   d‟initiatives      sur    l‟architecture
institutionnelle et l‟articulation des différents acteurs internes. Il aura pour objectif de
permettre une reconnaissance des différences de ces acteurs institutionnels et de les
fédérer dans le même mouvement de progrès. La richesse naîtra donc de la confrontation
sereine des différences et non plus du consensus comme a priori à l‟œuvre en commun.


Dans une nouvelle période de son histoire qu‟elle va écrire, c‟est donc l‟humilité36 que
cette association peut avoir à apprendre :

    Pour reconnaître les difficultés à faire vivre en interne ses valeurs et principes.
    Pour se mettre au service de projets dont elle n‟est pas, et ne sera pas, porteur.
    Pour communiquer vers l‟environnement le bien fondé de son développement, le
     succès n‟étant pas le seul critère de légitimité aux yeux de son environnement.
    Pour oser repenser son organisation et son fonctionnement, institutionnels et
     professionnels.




36
   Ce terme est revenu fréquemment lors de nos échanges avec les dirigeants. Il ne fait pas oublier le terme à la source des
écrits fondamentaux : l‟utopie. Mais il positionne différemment l‟institution face à son environnement dans sa façon de
communiquer ses valeurs et ses certitudes. Il donne une autre dimension à l‟engagement de ses compétences au service de sa
mission.
                                                                                                                         39
I- II- MONOGRAPHIE 2 : Antipode-MJC DE CLEUNAY (Rennes)

1. HISTOIRE - GENÈSE - FONDATION

1.1 Date de création

C‟est en 1962, moins d‟une décennie après la naissance d‟une cité d‟urgence pour les mal logés de
Rennes suite à l‟appel national de l‟Abbé Pierre en 1954 et l‟implantation d‟un parc de logements
sociaux, qu‟a été créée dans un local provisoire la MJC de Cleunay.


1.2 Contexte socio-économique, politique et culturel

Le quartier auparavant était marqué par son caractère agricole: maraîchage et terres inondables avec
à l‟extrémité le site rural apprécié des Rennais de la Prévalaye, devenu après guerre un centre de
rééducation pour jeunes en difficulté sociale. Bordé d‟un côté par la Vilaine, la ligne de chemin de fer,
les usines à gaz et la station d‟épuration, puis par l‟industrie militaire de l‟autre, le quartier a été
successivement peuplé par des réfugiés de la dernière guerre, puis par des familles en
auto-construction et enfin par les mal logés des quartiers rennais proches. Cleunay est alors devenu le
quartier populaire de Rennes.


1.3 Événements et opportunités

L‟urbanisme de Cleunay est né de mouvements associatifs porteurs de revendications. La centaine de
logements de la cité d‟urgence a été initiée d‟abord par des collectes, confortée ensuite par l‟apport de
fonds publics. Le quartier a pris alors une taille importante après la création de plus de 800 logements
HLM et l‟installation qui a suivi de nouvelles familles. De nouveaux besoins liés à la place grandissante
des enfants sont apparus. Ils ont amené l‟union locale des MJC à intervenir dès 1960 auprès des
jeunes. De nombreux services se sont alors implantés ou développés à Cleunay: le centre social,
l‟église St-Clément, les activités sportives, les écoles et les commerces, le club de retraités et Le
premier club de prévention spécialisée : le Relais.


1.4 Les fondateurs: statuts et rôles

Le caractère enclavé de Cleunay dû à des frontières naturelles bien lisibles a donné une identité forte
au quartier et favorisé une certaine autarcie. De multiples initiatives sont nées pour donner vie à
Cleunay et un comité de quartier a vu le jour. Ses premières tâches ont d‟abord concerné les
questions de salubrité (assainissement) et de sécurité physique (voirie et trottoirs). Les jeunes,
nombreux avec la venue de nouvelles familles dans le parc social, sont devenus davantage visibles et
ont amené le comité à se préoccuper de leurs activités. Le Conseil général sollicité, a financé le Relais
tandis que l‟animation socioculturelle a été subventionnée par la Ville de Rennes. Celle-ci a alors confié
au mouvement d‟éducation populaire MJC déjà en relation avec le Comité de quartier, le soin de la
mettre en oeuvre.




                                                                                                       40
1.5 Rôle des réseaux


Les réseaux qui se sont forgés à Cleunay ont été diversifiés. On notera parmi ceux qui ont pu laisser
des traces à travers leurs organisations syndicales, les familles ouvrières composées de gaziers,
d‟électriciens et de cheminots. Les paroissiens du quartier de la Cathédrale, ont constitué également
un groupe organisé pour l‟auto-construction de logements. C‟est avec l‟arrivée de nouvelles familles
qu‟est né le Comité de quartier; sous l‟impulsion de son président, pharmacien de Cleunay, des
objectifs en termes d‟équipements et de services ont pu émerger et être négociés avec la ville. Avec
un parc de logements sociaux constituant plus de 70% de l‟ensemble, l‟action sociale envers les
familles a également été développée.


1.6 Rôle des pouvoirs publics


La Ville de Rennes est intervenue directement dans la création de la MJC de Cleunay en contribuant à
son financement. Il s‟agissait dans un premier temps, de mettre à disposition du quartier un local avec
des animateurs. Toutes les activités destinées à la population cleunaysienne ont pu y être abritées et
initiées. La MJC a joué d‟abord un rôle de Maison Pour Tous (MPT) avant que des financements
spécifiques lui soient attribués selon les missions dévolues. Le mouvement HLM et la CAF ont été
associés à la dynamisation de la vie des familles.


1.7 Rôle des groupes sociaux


Les groupes reliés à des mouvements sociaux organisés ont marqué la vie du quartier. Politiquement,
ils ont pu favoriser l‟expression des différentes sensibilités. D‟autres groupes ont disparu, telles les
familles de maraîchers, ou n‟ont pas pu accéder directement à une meilleure visibilité dans l‟espace
public, telle la population des “ baraquements ” de l‟après-guerre. Les enfants du quartier y étaient
déjà stigmatisés dans les écoles avoisinantes comme “ zonards ”. Avec la construction du premier
quartier d‟habitat social rennais, ce phénomène s‟est accentué: Cleunay a été le lieu d‟accueil des
familles en difficulté de l‟agglomération. L‟enclavement du quartier a rendu difficile le partage de la vie
cleunaysienne avec le reste de la ville. Tout étant à construire, tant dans la vie sociale que dans les
équipements et services, une identité cleunaysienne forte a pu voir le jour à l‟abri des regards rennais.


2. LES GRANDES PÉRIODES DE DÉVELOPPEMENT: REPÉRAGE ET CARACTÉRISATION


2.1 Les grandes périodes de développement du quartier


Plusieurs périodes marquantes de la vie du quartier ont eu des incidences dans le développement des
activités de la MJC :
   La première est caractérisée par la naissance de logements sociaux sans équipements ni services
    à la population (1962-1975).
   La seconde se manifeste par la spécialisation des fonctions et la construction en dur du local de la
    MJC (1976-1984).

                                                                                                        41
   La troisième est liée à la réhabilitation du parc HLM et à de nouvelles prises en compte des
    activités socioculturelles (1985-1990).
   La quatrième correspond à l‟ouverture du quartier vers de nouvelles composantes de la population
    à travers la Z.A.C. (Zone d‟Aménagement Concerté) avec le passage du logement social à 30% et
    la prise en compte des besoins d‟une population vieillissante (1991-2000).
   La transformation des zones d‟emploi et la mutation de la Courrouze constituent de nouveaux
    chantiers qui ouvrent des perspectives pour Cleunay.


2.2 Les acteurs du développement de la MJC et la localisation des équipements


La MJC a suivi dans son développement les transformations démographiques et sociales du quartier.
Six périodes de la MJC semblent caractériser son développement.
   Dès 1962, l‟animation est assurée par la MJC rue de Redon qui crée une antenne dans un
    baraquement. La présidence est assurée par M. Loisel, pharmacien et président du Comité de
    quartier et la direction par M. André Métayer. À cette époque, les classes scolaires étaient encore
    dans d‟anciens wagons. On note les noms de M. Gobert, Bruno Pfeiffer, Melle Véronique
    Vieux-Poule, comme directeurs.
   En 1967, la MJC de Cleunay est autonome; elle produit ses activités en lien étroit avec les
    éducateurs de prévention du Relais.
   En 1976, il y a création d‟un bâtiment MJC qui partage ses espaces communs avec le centre social
    et l‟équipe de prévention. La MJC est très active dans l‟opération HVS (Habitat et Vie Sociale)
    démarrée en 1980. Deux directeurs, MM. Pinson et Lefebvre, se sont succédés rapidement.
   En 1983, avec la ZAC, le centre social quitte les locaux de la MJC pour un autre espace. La MJC
    développe son espace et étend ses activités sous la direction de M. Marc Genferouas.
   En 1988, la réhabilitation du parc HLM de Cleunay donne lieu à une concertation, dans le
    prolongement d‟HVS, associant la population du quartier. La MJC y est très active. M. Guinbaud a
    occupé les fonctions de directeur pendant près d‟une décennie de 1988 à 1997. Deux femmes ont
    été particulièrement actives; Joelle Lesec, présidente qui a préparé la présente convention avec la
    ville, et Mme Benoist, administratrice qui a aidé à résoudre une grave crise d‟équipe.
   En 1996, avec la création d‟Antipode, la MJC s‟oriente également vers les musiques actuelles. La
    MJC est depuis quatre ans sous la direction de M. Thierry Ménager.


2.3 Les types d‟activités et leur volume


En 1963, soit dix ans après la naissance de la “ Cité d‟urgence ”, la MJC touche 450 personnes de tous
âges. Sa mission est celle d‟un équipement de quartier offrant aux habitants un ensemble d‟activités
socioculturelles.




                                                                                                    42
Ses activités sont très diversifiées: elles vont des activités sportives (football, volley, ping-pong, judo
et gymnastique féminine), des activités récréatives (foyer, jeux, soirées) et de loisirs (modélisme,
coiffure, couture) aux activités sociales (cuisines, cours du soir, sténo) et culturelles (musiques,
danses, cinéma, disques, livres, expression et conférences).


La MJC abrite également dans son espace les formes collectives qui naissent ou se développent dans
le quartier; le siège du Comité de quartier est à la MJC, de même que le premier Comité de locataires
HLM. Les anciens du quartier y sont également accueillis hebdomadairement. La Conseillère en
économie sociale et familiale de la CAF (Caisse d‟Allocations Familiales) y assure également une
permanence.


En 1966, une enquête à laquelle près de 200 Cleunaysiens ont participé permet de mieux comprendre
la place occupée par la MJC. Nombreux sont les adultes qui pensent qu‟elle est réservée aux jeunes.
Quant aux jeunes, le fait que les enfants des classes les plus populaires la fréquentent, pose problème
à certains plus aisés. En ce qui concerne les aspirations, disposer d‟un espace approprié pour la
bibliothèque est la demande d‟activité à développer la plus partagée, avec des activités domestiques,
de cinéma et de sports collectifs, puis de sorties et voyages . Mais entre ce qui serait bien pour la MJC
et ce que l‟on souhaiterait pour soi, ce ne sont plus les mêmes activités qui sont nommées: les cours
pratiques (cuisine, couture) arrivent en premier, suivis des danses modernes et des sports collectifs,
puis des sorties et voyages. Les activités qui sont très fréquentées comme le judo, la gymnastique
féminine ou la photo sont à peine mentionnées.


Aujourd‟hui, les missions de la MJC ont changé dans leur forme. Un partenariat s‟est établi avec deux
autres associations socio-culturelles présentes sur le quartier: le Cercle Paul Bert (CPB) et Rennes
Patros Association (RPA). Si la fréquentation régulière de la MJC a peu bougé en près de quarante ans
(de près de 450 en 1963, ils étaient 570 en 1999 et sont aujourd‟hui plus de 700), les manières de
faire sont distinctes.


Quatre volets structurent la vie de la MJC.
   Le centre de loisirs, l‟accompagnement scolaire et éducatif et les projets de sensibilisation
    artistique qui touchent la petite enfance.
   L‟accueil jeunes informel et avec des activités et des projets, des sorties et des séjours en
    partenariat avec des associations oeuvrant dans le domaine de l‟insertion sociale et culturelle.
   Les ateliers qui se composent d‟activités d‟expression ouvertes aux adultes et aux enfants;
    certains ateliers sont mis en oeuvre en partenariat avec des collectifs associatifs ou des écoles
    dans le cadre de leur projet d‟ouverture. D‟autres manifestations sont directement centrées sur les
    projets artistiques et culturels et prennent la forme de rencontres-débat conviviaux (café citoyen
    et repas de quartier), d‟expositions. D‟autres publics s‟y joignent alors pour fréquenter la MJC.
   Antipode est une scène des “Musiques actuelles” qui a une programmation et des activités propres
    et qui en 2001 a amené 18000 jeunes à la MJC.




                                                                                                        43
2.4 Les conventions


La Ville de Rennes a accompagné le développement du quartier et a financé avec la création de la
MJC, le développement d‟une action socioculturelle à Cleunay. En lien avec la demande des habitants,
relayée par le Comité de quartier, la politique de la ville est devenue conventionnelle en 1981. Une
convention est établie pour 6 ans; elle se composait d‟un volet général reprenant les grandes lignes du
projet des MJC et d‟un volet gestionnaire. La quatrième, démarré en 1998, s‟achèvera en 2003.


D‟autres conventions sont également établies; il y a celle liée à la Fédération Régionale des MJC qui
est également en partie gestionnaire: elle assure la gestion du personnel de direction.


D‟autres conventions sont plus ponctuelles.
   Le Contrat de Sécurité Locale associe l‟association de prévention spécialisée le Relais et provient
    de l‟État avec la participation de la CAF et du FAS (Fonds d‟Action Sociale).
   La DRAC (Direction Régionale des Affaires Culturelles) subventionne dans le cadre des Musiques
    Actuelles la programmation d‟Antipode et les activités artistiques qui y sont directement produites.
   Des conventions de partenariat ont été établies entre les deux grandes associations présentes sur
    le quartier en même temps que la MJC: le CPB et RPA permettent une meilleure harmonisation
    des activités offertes aux Cleunaysiens.
   Des conventions de partenariat avec des associations résidentes de la MJC ou d‟autres institutions
    telles les écoles, font partie de la vie de la MJC.
   La convention collective nationale du 26 juin 1988 qui codifie l‟emploi et les carrières du personnel
    salarié de l‟animation socioculturelle, est en usage à la MJC.


2.5 Les budgets


En cinq ans, le budget de la MJC a quasiment doublé pour se fixer à plus de 4500 KF en 2001 avec un
déficit de près de 60 KF dû à l‟activité d‟Antipode qui n‟a pas reçu les subventions escomptées. La
moitié des produits proviennent de subventions, un tiers proviennent des recettes d‟activités et des
concerts.


Exercice 2000-2001


CHARGES                              Nature                            %
                                     Salaires et charges               41%
                                     Divers                            2%
                                     Achats pour concerts              15%
                                     Autres achats                     22%
                                     Poste Fonjep et locaux            20%
PRODUITS                             Subventions                       50%
                                     Recettes activités                10%
                                     Recettes concerts                 22%
                                     Contrats aidés                    18%

                                                                                                      44
Avant la présente convention avec la Ville, le budget se décomposait en trois volets : il y avait les
charges de personnel, les locaux et les frais de fonctionnement et des activités. Entre 1995 et 2001, la
part de la Ville de Rennes dans les produits a relativement diminué : elle est passée de 59% à 39%. Si
l‟on ne tient pas compte des concerts générés par Antipode, la part de subvention avoisine les 80%
des produits. L‟activité d‟Antipode a amené un développement important de l‟activité de la MJC qui
aurait dû être comblé par une subvention de la Ville de 200 KF. Ce qui aurait ramené le budget de la
MJC à celui des autres MJC rennaises. La MJC est exonérée de la TVA sur les concerts.


3. LA SITUATION ACTUELLE


3.1 Les textes de référence


Les statuts et leur évolution
Les statuts en cours encore actuellement datent du 4 juillet 1983. Ils ont été modifiés par la
Fédération suite aux lois de décentralisation. Ils se composent de cinq titres que l‟on retrouvera
partiellement dans le règlement intérieur : l‟objet de la MJC, son administration et son
fonctionnement, ses ressources annuelles, ses modifications statutaires et son contrôle par l‟autorité
publique.


La MJC se définit comme un équipement social et culturel essentiel d‟une communauté. Elle s‟adresse
aux jeunes comme aux adultes en développant d‟abord leur personnalité et leurs aptitudes par des
activités récréatives et éducatives afin de mieux les préparer à devenir des citoyens actifs. La MJC est
laïque, accueille des individus et des collectifs et est affiliée à la Fédération régionale des MJC de
Bretagne.
En tant qu‟association loi de 1901, l‟Assemblée Générale (AG) prend les décisions. Son Conseil
d‟Administration (CA) se compose de membres de droit (Mairie, Jeunesse et Sports, Fédération
régionale des MJC et Direction), de membres associés (personnes physiques ou morales) et de
membres adhérents élus à l‟AG.
Ses ressources proviennent des cotisations des adhérents, des subventions et des ressources diverses.
La comptabilité de la MJC est au jour le jour. Le registre de la MJC et les pièces comptables peuvent
être demandés sur réquisition du Ministre de l‟Intérieur, de l‟Éducation nationale ou du Préfet. Ils ont
également un droit de regard quant au fonctionnement de la MJC.


Les types de conventionnement


La Ville de Rennes et l‟association MJC de Cleunay ont établi une convention de partenariat avec un
contrat bâti sur une définition commune des objectifs prioritaires. La ville alloue une subvention à
l‟association pour que celle-ci mette en oeuvre les objectifs retenus. La ville gère les locaux dont elle
est propriétaire et qu‟elle met à disposition de la MJC. Une procédure régulière d‟évaluation fait partie
de la démarche.




                                                                                                      45
La ville et la MJC “ ont la volonté commune de participer activement au développement culturel de la
cité ” en favorisant ainsi une démocratie participative. La Ville de Rennes reconnaît le projet associatif
de la MJC, la place de cet équipement socioculturel dans l‟histoire et l„évolution du quartier.


Mais en même temps, ce partenariat s‟inscrit dans la politique de conventionnement des équipements
des quartiers qui repose sur quatre principes.
   Une relation de confiance aboutissant à une mission d‟intérêt général avec délégation de service
    public. Est apparue depuis la naissance de la MJC, une animation spécialisée amenant à
    revaloriser le bénévolat et le militantisme à travers l‟élaboration du projet associatif en constante
    évolution.
   Le lien social territorialisé développant une citoyenneté à travers un équipement de quartier.
   L‟accès des activités au plus grand nombre.
   L‟accompagnement des associations à la gestion de l‟équipement.


Douze objectifs tirés du projet associatif ont été retenus dans la convention. Ils ont été ensuite
regroupés en six volets finalisés.
   Un projet culturel global artistique se développe à partir des dualités quartier/ville,
    jeunes/habitants, activités culturelles/activités d‟éveil et d‟apprentissage.
   Des activités de loisirs pour les publics de Cleunay, Arsenal-Redon et aujourd‟hui la Mabilais.
   Le développement des Musiques Actuelles en direction d‟un public jeune.
   Le développement de l‟autonomie et de la responsabilité des jeunes du quartier avec le CPB et
    RPA.
   L‟accueil des enfants de 6 à 12 ans avec les passerelles éducatives et artistiques.
   L‟accueil des associations et leur participation à la vie de l‟établissement.
   Le développement d‟actions sur le quartier avec les instances partenariales présentes (notamment
    les écoles, la bibliothèque, les associations).
   L‟organisation d‟activités en direction de l‟enfance (CLSH, sorties en lien avec d‟autres MJC, etc.).
   Penser le devenir des jeunes du territoire considéré avec le Conseil de quartier.
   L‟accueil informel des jeunes et la mise en place d‟une production musicale avec boxes de
    répétition et concerts.
   Le renforcement du partenariat de quartier.
   La cohérence d‟une animation globale sur le territoire et l‟action concertée entre les trois autres
    MJC rennaises (Grand Cordel, Bréquigny et la Paillette).


Quatre chapitres structurent la convention et délimitent les engagements réciproques et les
responsabilités de la MJC : ils portent sur la mission de l‟association, les locaux, les modalités
financières et enfin la durée et l‟évaluation. Tous les documents organisationnels (ressources
humaines, tarifs des activités, gestion financière) doivent parvenir à la ville chaque année à des dates
fixées ; il en va de même lors d‟activités exceptionnelles qui de plus doivent obtenir un accord écrit.




                                                                                                          46
La MJC est indépendante et a un rôle d‟employeur, mais elle a à intégrer dans son mode de
fonctionnement, un contrôle systématique de la part de son partenaire qui exerce sa tutelle à partir
des fonds publics mis à disposition. Ainsi, la politique des prix des activités doit être suffisante pour
assurer des ressources propres mais non dissuasives pour faciliter l‟accès du plus grand nombre.


La valeur locative des locaux était estimée en 1998 à un peu plus d‟un demi-million de francs. La MJC
assure l‟entretien courant et participe à hauteur de 10% du montant du chauffage, de l‟eau et de
l‟électricité. Elle veille à la sécurité des biens et des personnes, budgétise le renouvellement de ses
équipements mobiliers. Elle doit satisfaire à tous les règlements d‟un équipement public et doit être
très vigilante quant aux troubles de jouissance.


Le montant du budget alloué est déterminé chaque année par DCM (Décision du Conseil Municipal)
lors du vote du budget et est versé mensuellement. La comptabilité doit être conforme au plan
comptable en usage dans les associations et est soumise au contrôle des délégués de la commune qui
accorde cette subvention. L‟existence de déficit amène des procédures précises pour y remédier.
La durée de la convention est de six ans et une évaluation a lieu tous les deux à partir d‟une grille
élaborée conjointement entre la ville et la MJC. Dans le cas d‟une non-reconduction de la convention,
la Ville s‟engage à étudier les conséquences pour l‟association de la situation financière due à cette
décision.


Les conventions collectives et les accords d‟entreprise


Deux textes régissent la gestion du travail des personnels de la MJC : la convention collective de
l‟animation socio-culturelle et celle mise en place par la Fédération régionale des MJC employeur pour
les directeurs de MJC.


D‟autre part, de nombreux contrats aidés sont utilisés par la MJC : il y a la fonction de stages qui est
utilisée tant pour les BEATEP (Diplôme d‟ Etat d‟animateur technicien en éducation populaire) que les
DEFA (Diplôme d‟Etat à la Fonction d‟Animateur) et qui font assurer au personnel statutaire des
fonctions de tuteur. Ces postes permettent la réalisation d‟un grand nombre d‟activités. D‟autres
emplois relèvent de dispositifs spécifiques : quelques-uns ont quasiment disparu, tels les Objecteurs
de conscience, et les Emplois jeunes qui ne seront pas renouvelés dans la conjoncture actuelle. Les
CES (Contrat d‟Emploi Solidarité) et les CEC (Contrat d‟Emploi Consolidé) font partie des emplois
mobilisés par la MJC.


La réduction du temps de travail aux 35 heures s‟est réalisée dans le cadre de la convention collective.




                                                                                                      47
Les textes d‟orientation (chartes, projets)


Le règlement intérieur, qui prend sa source dans celui de la Confédération des MJC de France, fixe la
philosophie d‟action de la MJC. La mission est laïque, c‟est à dire ouverte au dialogue à travers le désir
d‟expression de tous les courants de pensée et d‟opinion philosophique, religieuse ou politique non
contraires aux droits de l‟homme. C‟est une pratique pluraliste, sans propagande politique ni
confessionnelle. La formation à l‟exercice des responsabilités est essentielle dans la mission de la MJC.


L‟AG des adhérents met en place selon ces principes le projet politique de l‟association. Les adhérents
de 16 ans et plus sont éligibles ; le CA se compose de 4 membres de droit, 7 membres associés et 12
membres élus. Chaque année, il y a réélection du tiers sortant des élus adhérents.


La renégociation de la convention avec la Ville de Rennes a été l‟occasion pour la MJC de remettre à
jour son projet associatif en 1997. Ce rapport d‟orientation préparé par le bureau et entériné par le
CA, a pour objet de motiver l‟ensemble des acteurs de la MJC afin de contribuer au développement de
la vie sociale et culturelle locale initié depuis 1962. Il réaffirme la vocation de la MJC à répondre au
besoin d‟éducation des couches de la population les plus défavorisées.


Parmi les six axes développés, quatre concernent des actions propres à l‟activité de la MJC :
   Envers l‟enfance.
   En direction des jeunes.
   Les apprentissages d‟activités structurées d‟expression artistique.
   Les “ Musiques actuelles ”.


Les deux autres concernent la vie externe et interne de la MJC :
   Une mission d‟accueil et d‟ouverture sur le quartier.
   Le développement du bénévolat et de la vie associative et citoyenne.


Il faut noter dans la réflexion de ce rapport, l‟importance de la prise en compte du territoire de la MJC,
et par conséquent de sa population. Il s‟est profondément modifié : avec les 3 ZAC (Cleunay,
Arsenal-Redon, la Mabilais) qui constituent aujourd‟hui le secteur n°9, la population a quasiment triplé
en deux décennies. De 4 400 habitants au début de la ZAC de Cleunay, on compte près de 14 600
aujourd‟hui. Les populations ne sont plus les mêmes, la part des jeunes devient très importante,
malgré l‟implantation d‟une maison de retraite. De nouveaux enjeux apparaissent qui traversent les
missions de la MJC.


L‟inventaire des moyens, que recherche en 1997 la MJC, prennent en compte ces changements.
D‟abord, il s‟agit de régler les déficits:
   Etoffement de l‟équipe structurelle par un demi-poste de secrétariat supplémentaire.
   Maintien par le Conseil général du poste jeunesse d‟animatrice non conventionné.
   Maintenance et remplacement du mobilier.


                                                                                                       48
Il s‟agit de :
   Faire progresser certaines carrières en fonction de la convention collective.
   De fournir les moyens humains par un financement approprié pour les Musiques actuelles, et pour
    les ludo-leçons des 6-12 ans.
   De rénover le matériel : minibus, local jeune séparé, matériel informatique, mur d‟escalade,
    équipement de la salle polyvalente, meilleure insonorisation des boxes de répétition.
   De rénover certains équipements des locaux.


La Fédération régionale des MJC de Bretagne est par son réseau partenarial un lieu ressource pour les
projets associatifs et leur mise en oeuvre en même temps qu‟il est alimenté par les actions des MJC.


Elle a un rôle d‟employeur pour une partie des salariés, de conseil, en même temps de transmission
auprès des instances étatiques de tutelle de la MJC, et s‟appuie sur trois axes :
   Le développement local et l‟action sociale.
   L‟action jeunesse.
   L‟action culturelle.


Les outils de gestion (bilan, contrôle et évaluation)


Ils ont été codifiés par la convention qui relie la Ville de Rennes à la MJC de Cleunay. L‟exercice
comptable s‟étend du 1er septembre au 31 août. Un bilan, un compte de résultat et l‟annexe sont
produits par un expert-comptable et les comptes validés par un commissaire aux comptes.
Le plan comptable suivi est celui instauré par le CNVA (Conseil National de la Vie Associative). Tous les
documents sont remis après approbation du rapport financier par l‟AG à la ville et aux tutelles
administratives par le biais de la Fédération. Une commission financière de la MJC examine avec la
ville les procédures de contrôle et d‟évaluation.


3.2 Les ressources


Les ressources monétaires (activités lucratives, non lucratives et subventionnées)


Elles se composent de ressources propres et de subventions, auxquelles s‟ajoutent les produits
financiers et les produits exceptionnels. En 2000-2001, les recettes ont atteint près de 4,6 millions de
francs. Les subventions d‟exploitation ont représenté près de 60 %, les aides à l‟emploi près de 15 %
et les recettes propres plus du quart. Les recettes propres se présentent par ordre d‟importance de la
façon suivante:
   spectacles                804 356 F.
   activités                 351 338 F.
   adhésions et divers       72862 F.




                                                                                                       49
La part importante des spectacles qui représente les 2/3 des recettes propres est due à l‟activité
d‟Antipode. Les concerts de Musiques actuelles sont payants et ont accueilli près de 18 000 jeunes
cette année, soit un peu moins de 45 F par entrée. Mais le succès de cette activité engendre des
charges qui ne sont pas prises en compte proportionnellement par les subventions qui n‟ont pas
augmenté depuis l‟ouverture. Un déficit qui devrait être comblé par les subventions sur les musiques
actuelles attendues (Ville, Jeunesse et Sports et DRAC) est estimé à 380 000 F.


Les activités liées aux ateliers ont fait l‟objet d‟un réajustement à la baisse pour celles réalisées de
façon collective, ou dans le cadre de plusieurs activités pratiquées par le même adhérent.


Les subventions ont pour objet de couvrir les charges de structure et les activités effectuées en
partenariat avec les autres équipements du quartier (écoles notamment, bibliothèque) et destinées à
l‟enfance, la jeunesse ou le développement de la vie associative.


Les ressources non monétaires (valorisation du bénévolat : activités, administrateurs,
partenariat et autres soutiens)


La prise en compte du bénévolat est effectuée, mais elle n‟est pas intégrée aux comptes de la MJC en
tant que recettes propres. Elle est effective dans de multiples activités de la MJC et elle est très
marquée dans l‟Espace Antipode où 80 personnes ont constamment oeuvré pour permettre la
réalisation de concerts et participer à une production musicale. 5 760 heures ont été comptabilisées.
La participation de ces bénévoles aux activités de la MJC est estimée à 418 000 F, ce qui
correspondrait à 4,6 ETP (Emploi Temps Plein). A cela s‟ajoute le temps des administrateurs et le
temps des accompagnateurs d‟activité pour la petite enfance et l‟enfance (notamment le soutien
scolaire, l‟aide aux projets).


3.3 Les acteurs et leur caractérisation


Les usagers adhérents


Ce sont principalement les habitants du quartier qui suivent une ou plusieurs activités à la MJC et qui
prennent leur adhésion pour eux-mêmes ou pour leur famille. Ils participent à l‟AG et élisent leurs
représentants au CA. Ils étaient en 2000 au nombre de 810 avec quasiment autant de femmes que
d‟hommes. Les moins de 15 ans représentent près de la moitié des adhérents et ne participent pas
directement aux élections. Les adolescents et jeunes adultes âgés entre 15 et 25 ans sont au nombre
de 22%. Près d‟un adhérent sur quatre a plus de 25 ans.


Les adhérents élus


Ils sont au nombre de onze et représentent un peu plus de la moitié des 20 membres du CA. Sept
d‟entre eux forment le bureau de la MJC.




                                                                                                        50
Les partenaires associés au conseil d‟administration


Début janvier 2002, cinq associations sont membres associés de la MJC, et représentées par un de
leur membre. On y trouve le Comité de quartier qui a présidé à la naissance de la MJC et qui y a son
siège. La vie scolaire a également toute sa place : on y trouve une représentation de parents d‟élèves,
puis une enseignante du collège de Cleunay. Une des deux associations présentes depuis la naissance
de la MJC et intervenant dans les loisirs des jeunes, le CPB, est membre associé, ainsi qu‟une
association d‟insertion oeuvrant plus directement avec la MJC, “ Tout Atout ”.


Les membres de droit


Sont membres de droit le Maire représenté par l‟élue du quartier, Mme Vadillo, la fédération régionale
et le Directeur de la MJC.


Les emplois de la MJC


17 personnes constituent l‟équipe permanente de la MJC, ce qui correspond à 11 ETP (Équivalent
temps Plein). Avec les intervenants contractualisés selon les activités, le nombre est porté à 28.
Certaines activités sont animées par des professeurs bénévoles (Antipode a estimé à 4,6 ETP la part
des bénévoles dans le fonctionnement; les autres activités ne sont pas systématiquement
comptabilisées).


Ces emplois se partagent entre CDI et CDD, entre emploi à temps partiel et emploi à temps plein.
Seulement 7 emplois relèvent d‟un contrat de travail de droit commun. Tous les autres sont des
emplois aidés: CEJ, CES, CEC, Objecteur de conscience.


Le poste charges de personnel représente près de deux millions de francs sur des produits s‟élevant à
près de 4,6 millions de francs, soit près de 42 %. Près d‟un tiers de ce montant est pris en charge par
les aides CNASEA. Entre 1995 et 2001, les aides (CNASEA) ont été multipliées par 6, passant de
105 200 F à 630 700 F. Le développement des activités de la MJC a été assuré en grande partie par ce
type d‟emploi relativement précaire et dont la pérennisation n‟est pas assurée.


Un seul stagiaire est intégré à l‟équipe permanente. Les autres stagiaires intervenants dans l‟animation
(DUT, BEATEP, BAFA).


Il y a un directeur de la MJC, trois coordinateurs (enfance, activités et jeunesse, Antipode), une
secrétaire et une hôtesse d‟accueil, une comptable, deux personnes à l‟entretien, quatre animateurs et
trois autres techniciens pour les Musiques Actuelles.




                                                                                                     51
3.4 La vie associative et culturelle


Les instances internes

Le bureau du CA se réunit régulièrement (au moins une fois par mois), c‟est un lieu d‟échange et de
débat en profondeur quant à la gestion politique de l‟équipement.

Le Conseil de Maison évoqué dans les statuts, et qui est l‟actuel Conseil des usagers, est un espace
d‟échange entre professionnels et adhérents fréquentant plus régulièrement la MJC. Les bénévoles y
sont également présents.


Les instances représentatives du personnel (IRP) sont composées de délégués du personnel. Les
organisations syndicales ont été associées à l‟accord des 35 heures. En 1995, un conflit a marqué la
MJC : il a débouché sur le licenciement d‟un animateur et la démission d‟administrateurs.

Le représentant de la Fédération régionale des MJC de Bretagne est présent lors des AG. Le directeur
de la MJC est salarié de la Fédération régionale. La Fédération régionale apporte un soutien à la MJC
en ce qui concerne les questions de gestion administrative, financière et du personnel.
Elle a également un rôle de médiateur avec les instances de l‟État. Elle apporte aussi son appui à
l‟émergence de projets sociaux et culturels de la MJC de Cleunay.
La Ville de Rennes avait mis en place, à travers le LARES (Laboratoire de Recherches et d‟Études
Sociologiques) de l‟Université de Rennes 2, un suivi quantitatif des fréquentations. Ce suivi a été
abandonné sous cette forme avec la présente convention car il apparaissait trop comme une forme de
contrôle avant de réapparaître depuis deux ans de façon plus qualitative.
Une évaluation directement partenariale a été mise en place dont la méthodologie a été élaborée d‟un
commun accord avec l‟équipe de la MJC et les techniciens de la ville. Le bureau légitime cette
évaluation lors d‟une rencontre journée-bilan avec l‟équipe de la MJC.

L‟évaluation est une obligation fixée par convention; elle a donné lieu pour la MJC à un rapport assez
complet qui lui sert d‟outils d‟analyse pour son devenir. A chaque dispositif correspond une évaluation
particulière, compte tenu de la forme prise par chaque contrat. Ainsi, la CAF dispose d‟une grille
d‟évaluation qui lui est propre.

La participation à des instances externes et à d‟autres réseaux : attribution, modalités de
prise de décision et participation des acteurs

La MJC de Cleunay est un équipement de la politique socioculturelle de la Ville de Rennes. Elle
participe également des actions de Jeunesse et Sports et de la DRAC. Elle est aussi un élément de la
politique de loisirs petite enfance et enfance de la CAF et pour l‟immigration du FAS. La MJC a renoué
avec son institution d‟origine, le Ministère de l‟Éducation nationale, en mettant en place un accueil et
une aide aux devoirs à des moments extrascolaires (par exemple entre 12h30 et 13h30) pour une
école primaire et un collège du quartier, et en intervenant directement dans ces établissements à
travers un CEL (Contrat Éducatif Local) avec le concours des bibliothèques.




                                                                                                     52
La MJC participe à l‟ensemble des dispositifs contractuels existants sur le quartier. Le Comité de
quartier, toujours hébergé dans la MJC, a été le lieu de débat et de réflexion quant au devenir de ce
quartier dans ses relations avec la Ville de Rennes. Dans le cadre du Contrat de Ville, la MJC s‟est
associée avec RPA et le CPB pour mettre en place un accueil informel en direction des jeunes. Le CPB
s‟est depuis retiré de la convention, pour se concentrer davantage sur les 10-14 ans.


Dans le cadre de partenariat local avec d‟autres associations, la MJC met en place des expositions,
organise un repas de quartier, réalise au mois de juin la fête des activités produites dans le cadre de
la MJC, a lancé un café des citoyens hebdomadaire et promeut les activités d‟association qu‟elle
héberge, telle Té ô Soleil qui échange des savoirs dans des domaines artistiques ou le Cercle Culturel
Espagnol avec le flamenco, Bagolofo pour les percussions africaines ou bien encore pour les enfants,
l‟association “ les Petits débrouillards ” qui depuis onze ans participe à l‟information technique et
scientifique sous forme ludique. Elle participe également dans ses locaux des activités de l‟OPAR
(Office des Personnes Âgées de Rennes) de Cleunay et de Rennes.


La MJC participe avec le centre culturel le Triangle au Festival des Soufflets au mois d‟octobre. Elle
crée avec les trois autres MJC rennaises, des manifestations. La dernière portait sur l‟Algérie et a été
l‟occasion de recevoir en résidence artistique un groupe de musique algérien. Des sorties communes
avec de jeunes enfants sont organisées avec la MJC de Bréquigny.
Le Centre municipal de loisirs de la Prévalaye est également investi par le CLSH de la MJC.
L‟Association Clair-Obscur est sollicitée pour animer des stages pour les jeunes enfants.


La MJC est également un lieu de stages d‟animation socioculturelle pour les DEFA, les BAFA, les
BEATEP.


La mission de la MJC porte aussi sur le développement des acteurs associatifs; onze collectifs sont
hébergés dans l‟équipement. Beaucoup sont très investis dans la vie de la MJC et deux sont au CA de
la MJC.
Antipode qui est un des pôles de la MJC, intervient sur les principaux objectifs de la MJC et introduit
un partenariat plus orienté sur la production musicale; la MJC est ainsi reliée à Fédurok (réseau de
spectacles), a intégré Quartiers en Trans avec ATM (Association des TransMusicales), est en
partenariat technique avec la salle UBU. Elle est reliée au CIJB (Centre d‟Information Jeunesse de
Bretagne) et est antenne du Festival Printemps de Bourges et des Vieilles Charrues.


3.5 La production, les prestations et les activités


L‟accueil des jeunes mobilise la MJC. Il s‟agit de toucher les adolescents de 14-17 ans de façon
informelle, sans pour autant négliger la question de l‟insertion: 30 à 40 jeunes de 14 à 23 ans
fréquentent cet accueil.




                                                                                                     53
Les activités “ catalogue ” ne constituent plus la part principale de l‟animation socioculturelle de la
MJC. Elles sont aujourd‟hui présentées sous forme d‟ateliers mis en place soit directement par la MJC,
ou par des associations, ou bien encore dans le cadre par exemple du projet “ école ouverte ”. Les
autres volets concernent l‟enfance, l‟accueil jeunes et l‟Espace des Musiques Actuelles.


L‟enfance en 2000-2001
type d‟activité                 population             période              modalités                  personnel
                                et nombre
Accompagnement                  16                     2 h fin après-midi   1 heure jeux               3 animatrices
périscolaire/primaire                                  mardi et vendredi    1 heure leçon              13 bénévoles
Accompagnement                  27                     2 soirs par semaine 2 heures contrat            3 animateurs
périscolaire/collège            3 à 6 groupes          lundi et jeudi       d‟engagement               15 bénévoles
Accueil jeunes                  100000           heures chaque jour et de choix      de    2   ou    3 4 animateurs
                                selon grille CAF       12h30 à 13h30        activités
Stage CEL                       10                     4,5 jours            cinéma                     1 animateur
CLSH                            157 (6-14 ans)         mercredi ap. Midi    choix 2 ou 3 activités     3 animateurs,
                                                       vacances             selon groupe d‟âge         3 stagiaires
                                                                                                       bénévoles
Ateliers                        125                    hebdomadaire         11 ateliers dont           intervenants
                                                                            modelage et danse          professionnels
Ateliers école ouverte          150


Ateliers jeunes et adultes


250 jeunes et adultes ont fréquenté 24 ateliers. Le patchwork, les jeux de stratégie et le yoga ont été
animés par des bénévoles.


La majorité du public est féminine (55%).              Les deux tiers sont issus du secteur 9 (Cleunay,
Arsenal-Redon, la Mabilais) et 90% sont Rennais. Ce secteur loisirs comprend des activités :
   Linguistiques avec l‟anglais et l‟italien.
   Sportives avec les arts martiaux (taekwondo, sambo).
   Danses (classique et modern jazz, sevillane, Hip-Hop).
   Théâtre (association).


Antipode, Espace Musiques Actuelles


Plus de 18 000 spectateurs, pour la plupart jeunes de l‟agglomération rennaise, ont assisté à
161 concerts.




                                                                                                            54
Avec l‟interdiction des concerts dans les bars de Rennes, les groupes locaux ont pu disposer de salle
de l‟Antipode, en partenariat avec l‟Ubu. 110 musiciens ont été accueillis au cours de la saison. Les
groupes disposent d‟un accompagnement technique, d‟une aide pour la formation de groupes et la
maîtrise musicale. Les bénévoles sont associés à la formation.


En 1999, le public accueilli se répartissait de la manière suivante:

Type d‟activité                        1999              % des inscrits
                                       Nbre inscrits
Action de socialisation                 289              40,3 %
Coll. Auto-organisation - projet        93               12,9 %
Danse                                   90               12,5 %
Musique instrumentale et vocale         47               6,4%
Arts martiaux                           44               6,1 %
Gymnique                                40               5,5 %
Part. Vie Associative                   33               4,6%
Dramatique et scénique                  30               4,1 %
Graphisme                               29               4%
Linguistique                            20               2,7 %
Scientifique                            2                0,2 %
TOTAL                                   717


3.6 L‟environnement et les territoires


Territoire de l‟intervention

La MJC est au centre du quartier de Cleunay. La population qu‟elle dessert a considérablement
augmenté depuis sa création. De quartier populaire et quelque peu stigmatisé, son image est en train
de changer avec les nouvelles composantes de population qui s‟y installent après la mise en place des
trois ZAC. D‟autant qu‟on constate que la population à laquelle s‟adresse la MJC a quasiment doublé
tous les quinze ans.

On retrouve aujourd‟hui les conditions qui ont prévalu à la naissance de la MJC : une population jeune
avec des enfants. Équipement socioculturel d‟un quartier devenu âgé, la MJC de Cleunay est
aujourd‟hui au centre d‟un nouveau quartier rennais. Alors que dans le début des années 90, les
questions tournant autour de la participation des personnes vieillissantes à la vie de la cité étaient au
coeur de la réflexion de la population du quartier et de ses instances de représentation, les nouvelles
jeunes familles arrivées par le biais de la recherche d‟un logement proche du centre ville, ont investi
ce territoire. Le changement d‟orientation artistique et culturelle de la MJC épouse cette évolution
démographique. Antipode, en amenant de nouveaux publics jeunes dans le quartier à travers ses
concerts, contribue à créer une image valorisée des activités réalisées. Cette nouvelle orientation a un
coût qui à la veille du renouvellement de la convention avec la Ville de Rennes, amène de nouvelles
négociations.


                                                                                                      55
L‟environnement socio-économique


De quartier enclavé, Cleunay est en passe de préfigurer le nouveau visage urbain rennais. D‟abord,
dans Cleunay même avec le nouveau centre commercial Leclerc et plus anciennement la clinique
mutualiste de la Sagesse. Ensuite, avec les trois ZAC. Enfin avec la Courrouze qui offre une extension
considérable pour des projets de plus grande envergure. La MJC y a toute sa place.


Premières analyses


A l‟issue de cette approche descriptive de l‟association Antipode-MJC de Cleunay, nous
avons conduis des entretiens collectifs avec un groupe de professionnels, puis un groupe
d‟administrateurs. Il s‟agissait non seulement de compléter et de préciser la description
monographique mais aussi de prendre en compte le sens donné, individuellement et
collectivement, aux questions structurant notre démarche de recherche. Ainsi nous avons
pu approcher la question de l‟utilité sociale et de sa justification; échanger sur le style de
“ gouvernement d‟entreprise ” et enfin tenter de caractériser le modèle de développement
de l‟association. Nous allons restituer de manière synthétique les contributions des
acteurs interrogés, puis nous proposerons une lecture analytique, selon les trois axes
retenus, de la monographie et des entretiens.


Nous avons également cherché à identifier, à partir de catégories pré-construites, la
distance et la proximité avec l‟appellation économie sociale et solidaire. L‟effort
d‟auto-définition permet de repérer ainsi les références et les filiations.


Utilité sociale


Nous avons tenté d‟approcher cette notion en la caractérisant à partir de trois
indicateurs : les services rendus aux usagers, les services rendus à la collectivité, la
contribution de l‟association en matière d‟innovation et de changement et enfin l‟apport
spécifique en matière de lien social et de solidarité.


La référence à des réalisations concrètes, comme l‟effort d‟argumentation de la
pertinence des pratiques et des orientations met en lumière une logique de justification
centrée en premier lieu sur le service rendu à une population caractérisée par son âge -
les enfants, les jeunes - ses faibles ressources - des populations fragiles, démunies -
localisée dans une proximité avec la MJC –le quartier -. La légitimité du rôle associatif et
la reconnaissance de son utilité sociale passe par la prise en compte de cette population,
l‟écoute, l‟accueil, l‟accompagnement dans son accès à la culture.




                                                                                                   56
En second lieu, l‟utilité sociale est reliée à la mission d‟éducation et de développement
culturel. Cette mission, est à la fois une mission revendiquée par les acteurs de la MJC et
aussi une mission de service public déléguée par la ville ou la DRAC. Nous pouvons noter
cette tension entre la logique créative ascendante générée par la mobilisation des parties
prenantes constituées des adhérents et des professionnels, d‟une part, et la logique
descendante de concession de service public initiée par la Ville de Rennes dans sa relation
conventionnelle aux associations de quartier. La commande publique est suffisamment
molle pour permettre une interprétation libre et créative, cependant l‟évaluation
quantitative opérée souligne une approche du rendement mesuré sur le nombre de
pratiquant, d‟adhérents…
Cette évaluation “tutélaire”, souvent mal vécue en raison de son caractère bureaucratique
est complétée par une évaluation interne, plus qualitative qui s‟exprime principalement
dans le rapport d‟activités. La préoccupation de ces responsables associatifs est bien de
mettre en valeur des initiatives à dimension relationnelle qui présentent un intérêt
indéniable mais qui sont difficile à évaluer.


Au-delà du service rendu à la population, il est intéressant de noter la référence à
l‟interculturalité, au brassage de population, au travail en réseau et à la mise en
cohérence des politiques jeunesse et de développement culturel. Les acteurs interrogés
ont donc conscience de leur impact à l‟échelon local et sociétal. Cette dimension politique
est aussi perceptible dans l‟initiative et l‟expérimentation de nouvelles actions
(prévention des risques auditifs auprès de jeunes amateurs de musiques actuelles, café
citoyen).


Malgré la dépendance liée aux modes de financement de l‟action, les acteurs interrogés
expriment leur ambition de constituer une force mobilisatrice de changement, de
transformation sociale, voire de contre-pouvoir et de porte-parole des habitants du
quartier.


Cependant, la reconnaissance de l‟utilité sociale de l‟association bute sur des difficultés
méthodologiques. Les outils utilisés pour évaluer l‟action relèvent principalement d‟une
approche quantitative et qualitative des activités déployées. Ils sont présentés lors des
rapports d‟activités annuels; la ville commande également des évaluations régulières.
L‟approche des impacts sociétaux en matière de lien social, de solidarité et de prévention
restent dans le registre du discours, de la perception subjective des effets sur les usagers
et la population .




                                                                                          57
“Gouvernement d‟entreprise”


Longtemps la gestion des MJC a été fondée sur un paritarisme entre bénévoles et
professionnels. Un équilibre aléatoire entre professionnalisation et engagement bénévole
marque la gestion de l‟association qui est aussi ponctuée au cours de son histoire par des
périodes de crise. On peut considérer que le modèle organisationnel de la MJC est façonné
par trois documents de référence qui permettent d‟assurer trois formes de régulation : les
statuts, les conventions et les projets. Les statuts déterminent le fonctionnement
démocratique. L‟assemblée des adhérents a légitimité pour valider les orientations,
l‟activité et la gestion. Les conventions de mission définissent en partie l‟activité reconnue
et financée, les obligations de l‟association à l‟égard de la collectivité. Le projet associatif
et professionnel, enfin généralement porté et développé par les salariés avec l‟appui de
bénévoles opère une savante combinaison entre l‟idéal fondateur, les réalités du terrain et
l‟état des négociations. La conciliation de ces logiques déterminées par ces trois textes de
référence produit une forme d‟organisation paradoxale fondée sur le compromis et
l‟initiative, l‟initiative et le compromis.   Au cœur de ce système organisationnel on trouve
un “couple de forces” associant les salariés responsables, directeur et responsables de
secteurs,   et   les   bénévoles     exerçant     un   mandat   d‟administrateur    (président,
vice-présidente, trésorier…)


Modèle de développement


Nous avons volontairement orienté la contribution des acteurs interrogés à partir de notre
schéma des quatre dimensions du développement solidaire 37. Il apparaît que pour ces
responsables la dimension centrale de l‟association est de l‟ordre du développement social
et culturel. Ce développement social et culturel est caractérisé par sa dimension collective
et son inscription dans une proximité (au quartier, aux jeunes, aux familles populaires).
Le développement humain, compris dans sa dimension individuelle d‟éducation, de
promotion et d‟affiliation constitue la dimension seconde du développement de la MJC.
La dimension économique se positionne en troisième position. Il s‟agit de trouver des
équilibres budgétaires afin de pérenniser des postes et soutenir les projets. Les
ressources de l‟association sont constituées d‟une combinaison de fonds publics (50%),
de ressources propres (32%) et aussi de valorisation du bénévolat. Si la MJC a bien une
stratégie de développement qualitatif de ses actions et activités, elle n‟a pas de stratégie
commerciale de croissance de son budget et de ses excédents. Elle est davantage
marquée par une tradition de sollicitation des pouvoirs publics afin d‟obtenir ce qui est
considéré comme une légitime redistribution. Nous pouvons aussi parler d‟économie
mixte du développement local orienté dans le domaine socioculturel.




                                                                                             58
En    revanche,        la   contribution        au     développement           territorial      apparaît      aujourd‟hui
secondaire, seule la référence à la proximité avec le quartier situe l‟activité de la MJC en
rapport avec un projet d‟aménagement et de ménagement du territoire. Pourtant la MJC
au cours de son histoire a contribué fortement à la réhabilitation du quartier et au
développement des services offerts à la population. Notons aussi la participation à des
réseaux (FR, Musiques actuelles, animateurs jeunesse) qui permet à la MJC de s‟inscrire
dans des espaces qui dépassent le quartier (Rennes Métropole, la région, le niveau
national pour les scènes de musiques actuelles).


Une association d‟éducation populaire qui oeuvre dans le domaine de l‟animation
socioculturelle


Les acteurs interrogés ne se reconnaissent pas du tout sous la bannière “ économie
sociale et solidaire”. Ils revendiquent leur inscription dans un mouvement associatif
d‟éducation populaire qui développe des actions et des missions dans le domaine
socioculturel. Accessoirement, et dans une position seconde , les acteurs expriment plutôt
une référence à la notion de service public qu‟à celle d‟entreprise.
Cette auto-définition confirme l‟importance attachée à la dimension associative et au
projet de développement socioculturel.




37
   Nous avons proposé de définir le développement solidaire par un schéma offrant des configurations variées à partir de quatre
dimensions du développement: le développement économique, le développement social et culturel, le développement humain et
enfin l‟aménagement et le ménagement du territoire.
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I. III. MONOGRAPHIE 3 : ENTREPRISE D‟INSERTION “ LA
FEUILLE D‟ERABLE ”

L‟étude monographique présentée ci-après s‟inscrit dans le cadre d‟une étude plus large sur
l‟économie sociale et solidaire en régions. Elle vise à donner une photographie descriptive de
l‟entreprise, à repérer les dynamiques et logiques d‟action en œuvre, ainsi que les interrogations
auxquelles se trouve confrontée l‟entreprise. Cette première étape n‟a pas pour objectif de dresser un
audit ni un diagnostic exhaustif sur la situation de l‟entreprise.


Cependant, elle s‟efforcera d‟identifier des axes de réflexion et d‟analyse qui feront l‟objet
d‟approfondissement dans la seconde partie de l‟étude. Pour ce faire, nous nous sommes appuyés sur
des documents mis à notre disposition et des entretiens obtenus auprès des différents acteurs de
l‟entreprise.


Cinq grandes rubriques marquent cette première partie de l‟étude : I)- les éléments de contexte de
l‟entreprise, II)- le repérage des acteurs principaux et leurs logiques d‟action et enfin III)- les traits
dominants de la situation actuelle de l‟entreprise. A l‟issue de cette présentation, nous nous
efforcerons de dégager IV)- les éléments d‟analyse subséquents et de proposer V)- une grille
d‟entretiens collectifs avec les différents acteurs de la structure afin d‟approfondir avec eux un
ensemble de questions relatives à l‟utilité sociale, au gouvernement et démocratie de l‟entreprise et à
l‟impact de l‟action sur le développement local.


1. CONTEXTE DE L‟ENTREPRISE


1.1. ORIGINE ET EVENEMENTS MARQUANTS


L‟histoire   de   la   Feuille   d‟Erable   est   jalonnée   d‟événements   significatifs,   de   ruptures,
d‟expérimentations, mais aussi de positionnements sur des débats de société. Elle se décline donc en
plusieurs phases successives différentes, mais complémentaires.


1983-1985 : création : “ un concept précurseur, une mobilisation militante ”


Les origines de la Feuille d‟Erable remontent à la fin des années 70 et au début des années 80,
période durant laquelle une librairie coopérative, l‟Erable, vendait des articles en papier recyclé en
direction du grand public, et procédait accessoirement à la récupération de vieux papiers. Mais,
confrontés à des problèmes de fonctionnement, les coopérateurs et les clients de l‟Erable décident de
créer la Feuille d‟Erable, association de défense de ce lieu, alors unique point de vente de papier
recyclé sur la Ville de Rennes. En 1983, la librairie cesse ses activités, l‟association des Amis de la
Terre propose alors aux membres de l‟association encore mobilisés d‟utiliser le nom de la Feuille
d‟Erable pour relancer un nouveau projet de vente de papier recyclé.



                                                                                                        60
Ce projet porté par des militants écologiques vise à la constitution d‟une filière d‟achat de papier
recyclé et à la sensibilisation du grand public au recyclage. L‟association la Feuille d‟Erable est donc
l‟oeuvre d‟une mobilisation de militants sur une action de diffusion de papier recyclé. Les demandes de
la population locale se faisant de plus en plus pressantes. De cette action de recyclage naît
rapidement l‟idée de collecter en amont les vieux papiers (en y associant la population) et de créer
concomitamment des outils pédagogiques. Car la démarche de collecte adoptée se veut avant tout
éducative.


Très tôt des actions pédagogiques sont conduites dans des écoles autour de la filière du papier
recyclé. A ce stade, il importe de noter que les marchés de collecte sélective n‟existent pas encore, les
opérations de récupérations de vieux papiers sont le fait d‟activités bénévoles servant à financer
d‟autres activités. A cet égard, le concept ainsi créé est précurseur et expérimental, mais préfigure
déjà les contours d‟un marché en devenir !


Outre le milieu éducatif, le secteur associatif et les interlocuteurs institutionnels sont sensibilisés. Dans
le même temps, s‟amorce au sein de l‟association une réflexion - qui va structurer son projet – autour
des activités d‟insertion sociale et professionnelle de personnes en difficulté. Un choix à la fois
politique (du fait des expériences professionnelles des bénévoles et permanents restés sensibles à ces
questions) et économique (du fait du caractère non solvable de l‟activité développée).


1986-1995 : période “ d‟affirmation et de reconnaissance institutionnelle ”


Contrainte d‟innover, la Feuille d‟Erable expérimente les premières opérations de collecte sélective. La
réflexion portée sur les activités et les publics l‟amène tout naturellement à faire appel à des publics
en insertion pour assurer les opérations. Pour ce faire, l‟association revendique auprès des pouvoirs
publics la reconnaissance du service récupération comme mode de gestion des déchets, et devant être
financé comme tel.


En effet, si la reconnaissance sociale est désormais acquise par l‟accueil des personnes en difficultés
(TUC, RMI, TIG), reste à consolider les positions auprès des institutions et collectivités. Ainsi, dans le
cadre du protocole d‟accord national vieux papiers, des contrats avec l‟ANRED permettent d‟établir une
opération pilote nationale avec un contrat de collecte sélective des vieux papiers sur la Ville de
Rennes. Cette période se caractérise alors par la construction d‟un partenariat conséquent avec les
politiques et les institutions. Parallèlement, une contractualisation avec les industriels (récupérateur
Delaire, industriels papetiers Chapelle Darblay et Cellulose de la Loire) garantit l‟activité.


1996-1999 : période “ de contractualisation et de développement ”


A partir de 1998, les collectes sélectives - jusque là marginales - sont devenues des marchés soumis
aux lois de l‟offre et de la demande et donc à la concurrence. Le rapprochement des entreprises
marchandes classiques d‟avec le secteur d‟insertion bascule, de fait, celui-ci dans le secteur
économique concurrentiel.

                                                                                                          61
Dans ce contexte, on ne peut plus favorable, et en application de la clause d‟insertion sur les marchés
publics, l‟association se voit attribuée – en 2° passage de façon négociée - le marché de collecte des
papiers et cartons sur la Ville de Rennes. L‟attribution de ce marché sur ces bases marque un
tournant. Il s‟agit là d‟un choix politique de la ville de confier des marchés à des entreprises
d‟insertion, la clause d‟insertion servant de véritable garde fou pour des structures si fragiles comme la
Feuille.


Mais au-delà des bénéfices immédiats et à moyen terme de la démarche, le véritable enjeu de survie
de ce type de structures n‟est-il pas ailleurs ? La clause sociale de “ survie ” suffira-t-elle à garantir les
partenariats, l‟activité et l‟indépendance de la structure, quand on connaît la stratégie offensive des
grands groupes industriels sur un marché de plus en plus porteur en matière de protection de
l‟environnement ?


La nouvelle réglementation ouvre ainsi des perspectives certaines de développement aux entreprises
d‟insertion. Le partenariat signé avec la Ville de Rennes va alors servir de référence y compris dans les
contrats Eco Emballage. La Feuille décide d‟investir dans la vente de papier recyclé.


Des projets de développement de l‟animation et de l‟éducation à l‟environnement se font jour. Mais,
l‟évolution de la réglementation sur les déchets (loi de 1992 sur les déchets, loi de 1994 sur les
déchets industriels banals) renforce la loi de 1975 sur la nécessaire séparation dans la prise en charge
des déchets ménagers gérés par les collectivités, des déchets professionnels pris en charge par ceux
qui les produisent.


A partir de l‟expérience acquise sur la Ville de Rennes, la Feuille étend alors ses activités aux espaces
de travail, diversifie son partenariat industriel avec de nouvelles papeteries (groupes Otor et Bourray)
et formalise le concept de collecte sélective avec tri à la source où il est fait appel à la
co-responsabilité, à l‟implication de l‟usager dans le projet de l‟association (cf §2).


Des bases d‟un développement durable semblent alors jetées. Citons notamment le projet
“ verdissement de l‟administration ” initié par le Ministère de l‟Environnement, qui intéresse les
services administratifs, les établissements scolaires et autres organismes, importants consommateurs
de papiers. Le second axe concerne la formation et le conseil auprès des collectivités locales, de plus
en plus sensibilisées aux questions d‟environnement.


2000-2002 : période “ de turbulences et de doutes ”


Cette quatrième période peut être qualifiée “ d‟années charnière ” pour la Feuille d‟Erable. Les espoirs
suscités au cours de la période précédente marquent le pas. Si l‟année 2000 voit le lancement d‟un
nouveau secteur d‟activité “ animation, ingénierie ”, visant à développer l‟éducation à l‟environnement
et l‟accompagnement de nouveaux projets de mise en place de collectes sélectives de papiers/cartons,
dans le cadre du “ verdissement de l‟administration ”, l‟année 2001 crée une situation nouvelle et
annonce de profonds changements dans la stratégie de l‟association.

                                                                                                           62
En effet, suite au transfert de la compétence de gestion des déchets des communes à
Rennes-Métropole (janvier 2001), et en application du nouveau code des marchés publics, le marché
de collecte sélective des papiers/cartons – autour duquel la Feuille a organisé son activité depuis 20
ans – est globalisé (janvier 2002). Regroupant collecte des ordures ménagères, des recyclables,
emballages et journaux/magazines, le marché est divisé en 3 lots géographiques distincts. Chaque lot
représente un marché différent. L‟appel d‟offre (avril 2002) qui s‟en suivra scelle cette nouvelle
orientation : il ne fait pas d‟allotissements par types de déchets, et consacre des marchés par types de
tâches : collecte, tri et traitement.


Or, l‟activité de la Feuille d‟Erable ne porte que sur un seul déchet, le papier, et s‟inscrit dans une
politique de filière qui comprend toutes les tâches : collecte et tri des papiers et cartons vendus à des
papetiers qui le recyclent. Dans ces conditions, pour les responsables de la Feuille, l‟appel d‟offre
privilégie, de fait, les gros industriels du secteur, seuls capables d‟investir dans des chaînes de tri et
des camions lourds. La Feuille, inquiète des conséquences d‟un tel choix, propose à son partenaire de
tenir compte de l‟expérience du type de contrat passé avec la Ville de Rennes et donc de la spécificité
du statut d‟entreprise d‟insertion.


Mais, pour les responsables de Rennes-Métropole, la clause sociale insérée dans le cahier des charges
garantit la place de la Feuille dans le marché. Clause sociale qui, selon eux, impose de fait, une
collaboration, un partenariat nécessaires (de sous-traitance) entre les entreprises d‟insertion et les
industriels. Soucieuse de son indépendance et des valeurs qui la fondent, la Feuille d‟Erable refuse de
répondre à l‟appel d‟offre, d‟être à la remorque des industriels. Mais, ce refus fait entrer l‟entreprise
dans une période d‟incertitudes et de doutes quant à son avenir, même si le contrat passé avec la Ville
de Rennes court encore jusque fin Mai 2003.


Evénements ayant marqué la vie de l‟entreprise


1983 : année de création de l‟association.


1984 : Première collecte sélective de vieux papiers et cartons.


1990 : Extension de la collecte du papier à l‟ensemble de la ville dans le cadre d‟un marché négocié
avec la Ville de Rennes. Le marché n‟existe pas encore en France. Mais Rennes et la Feuille d‟Erable
entreprennent ensemble d‟expérimenter à travers une collaboration exemplaire.


1992 : Loi Lalonde sur la valorisation des déchets ménagers. Existence de fait du marché.


1994 : Loi sur les déchets industriels banals renforçant la loi de 1975 sur l‟obligation d‟enlèvement et
de traitement des déchets.




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1997 : Fin du contrat négocié entre la Ville de Rennes et la Feuille d‟Erable. Existence du marché et
appel d‟offre de la ville assorti de clause sociale. Marché conclu avec la Feuille d‟Erable.


1998 : Rapprochement du secteur économique classique avec le secteur de l‟insertion. Consécration
de la concurrence. Les industriels font leur entrée sur le marché, jusqu‟ici laissé aux entreprises
d‟insertion.


1999 : Projet “ verdissement de l‟administration ”.


2000 : Passage à une fiscalisation totale de l‟association (banalisant encore un peu plus le caractère
spécifique d‟entreprise d‟insertion).


2001 : Transfert de la compétence de gestion des déchets des communes à Rennes-Métropole.


2002 : Vote de la répartition des lots proposés par la commission déchets de Rennes-Métropole.
Avril : Refus de réponse à l‟appel d‟offre de Rennes-Métropole.


2003 : Janvier : début de la collecte sélective à Rennes Métropole. Juin : fin de contrat avec la Ville
de Rennes.


2. VALEURS MOBILISEES ET MODES DE LEGITIMATION


Inscrit dans la mouvance de l‟économie solidaire, le projet associatif de la Feuille d‟Erable se fonde sur
des valeurs de solidarité, de participation et de responsabilisation des acteurs. Il entend promouvoir
un autre rapport au travail où l‟humain est au centre de l‟économie. Pour ce faire, le projet assure
quatre missions essentielles :
   La promotion et la diffusion du papier recyclé et autres produits.
   La mise en place des moyens de récupération de vieux papiers /cartons et autres produits.
   La participation à l‟insertion sociale et professionnelle des personnes, jeunes et adultes, en
    difficulté.
   La sensibilisation des populations sur les problèmes du gaspillage, de la récupération et du
    recyclage.


Le concept de collecte sélective, pilier dorsal du projet, est construit autour de trois objectifs généraux
négociés suivants :
   Ecologique : en proposant, dans le cadre de la législation en vigueur, une gestion du déchet
    papier par la récupération, le recyclage, et une large sensibilisation des populations, la Feuille
    d‟Erable fait de la protection de l‟environnement un de ses axes fondateurs et la responsabilisation
    des acteurs, une approche citoyenne de l‟économie.




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   Economique : en produisant et en valorisant la ressource “ matière première vieux papiers ”, pour
    et avec la filière industrielle concernée (récupérateurs et papetiers), la Feuille d‟Erable crée des
    emplois. Grâce à la contractualisation de différents partenariats (avec les collectivités locales et les
    industriels), l‟association a créé des besoins, un marché solvable et a su montrer la viabilité de la
    logique de filière papier.


   Social : en réservant une partie des emplois créés à des emplois d‟insertion (par le soutien des
    personnes en difficulté), et en associant l‟ensemble des acteurs à la mise en place des collectes
    sélectives, dans une relation multipartenariale, différente d‟un marché classique où les usagers
    sont peu impliqués.


Pour les responsables de l‟association, compte tenu des publics accueillis et des trois objectifs affichés,
la Feuille d‟Erable remplit bien une mission de service public, d‟intérêt collectif, qui mérite d‟être
encouragée et soutenue.


3. ENVIRONNEMENT ET ENJEUX


L‟environnement de l‟association est marqué par quatre types de facteurs qui vont influencer de façon
décisive la vie de l‟association :


   La dynamique locale propre dans laquelle s‟inscrit l‟entreprise. En effet, située dans le bassin
    économique de Rennes, la Feuille d‟Erable a su tirer profit des choix politiques qui ont encouragé
    les expérimentations initiées. Le contexte local et le type de contrat passé avec la Ville de Rennes
    dés 1990, prolongé par celui de 1997, témoignent de la spécificité du rapport au territoire.

   Les lois sur le traitement et la valorisation des déchets qui ont “ permis ” de créer les conditions
    d‟exploitation de ce marché naissant.

   L‟existence même du marché (créé dès les années 80 par la Feuille d‟Erable) et son ouverture à la
    concurrence dont l‟arrivée des gros industriels et les “ partenariats ” avec les entreprises
    d‟insertion sont une illustration.

   Au plan culturel, les mouvements de défense de l‟environnement et de promotion d‟une économie
    solidaire vont également influencer la stratégie de l‟association. Dans ces débats de société,
    l‟accent sera mis sur la protection de l‟environnement par le traitement et la valorisation des
    déchets, sur l‟émergence d‟un marché solvable capable d‟apporter des réponses utiles aux
    problèmes d‟exclusion et de replacer l‟homme au centre du projet de société. La participation des
    acteurs et la co-responsabilité dans la construction de la société sont revendiquées.


Dans cette configuration, où les logiques d‟action ou d‟intérêt se confrontent, l‟entreprise se trouve
aux prises avec de multiples enjeux : politique (pourquoi ? quelles nouvelles orientations ? quels
nouveaux rapports définir ? avec quelles marges de manœuvre ?) ; juridique (quel type de statut
adapté ?) ; économique (quelle stratégie de développement ou de survie définir ? avec qui ?



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Avec quelles ressources ?) ; social (pour qui ?) ; culturel (pour quelle spécificité, pou quel modèle de
développement ?) ; et technique (comment ? avec quelles compétences, avec quels dispositifs ?).


4. CHOIX STRATEGIQUES ET STRUCTURE INTERNE


4.1 Choix stratégiques


La stratégie de la Feuille d‟Erable est fondée sur trois axes piliers qui structurent son activité et son
organisation interne :

   La construction conjointe de la demande et de l‟offre avec la participation active des usagers (à
    travers des actions de sensibilisation des usagers au tri ou collecte sélective, d‟animations et
    d‟éducation à l‟environnement en milieu scolaire notamment, mais aussi à travers des actions
    d‟ingénierie et de formation auprès des collectivités locales).

   La consolidation du marché avec la construction d‟un partenariat économique avec la filière
    industrielle papetière. Mais, les évolutions prévisibles du marché, le contexte concurrentiel
    poussent davantage vers une logique de gestion de déchets au détriment de la logique de filière.
    Ce qui pose des problèmes réels de repositionnement stratégique de l‟entreprise. La logique de
    filière a jusqu‟à présent réussi tant que l‟entreprise évoluait dans un marché dit “ protégé ”.

   L‟utilité sociale et la redistribution par le soutien aux personnes en difficulté avec la
    contractualisation sur l‟entreprise d‟insertion. Le statut d‟entreprise d‟insertion gérée par une
    association est un choix politique et assumé. Mais, ce choix est fragile et dans le contexte
    contrasté actuel (cf enjeux), la question de la spécificité (sociale) de l‟entreprise est posée.


Or, la survie de l‟entreprise passe par le maintien de l‟équilibre entre deux logiques : la
logique économique et la logique sociale. La sortie progressive (probable) de la logique de
filière (co-traitance) vers la logique de déchets (sous-traitance) pose à terme la question
de l‟adaptation des équipes au nouveau métier, gestionnaire de déchets. Métier auquel
l‟entreprise n‟est pas préparée, du moins pour le moment !


4.2. Organisation interne

Le statut

La Feuille d‟Erable est une entreprise d‟insertion à statut associatif loi 1901. Ses modes de
fonctionnement requièrent le respect des règles et instances de décision en œuvre dans une
association. On peut noter deux niveaux de fonctionnement principaux :

   La sphère du bénévolat qui définit les responsabilités des bénévoles de l‟association, avec une
    assemblée générale des adhérents, un conseil d‟administration, instance politique d‟orientations
    des choix et de validation des décisions, un bureau, instance de gestion permanente de
    l‟association et d‟exécution des décisions du CA. Le bureau à travers son président incarne la
    politique de l‟association dont il est le premier responsable.




                                                                                                       66
     A ce titre, il assure la fonction d‟employeur, déléguée au directeur de la structure, dans les limites
     des missions qui lui sont confiées. Les récents choix stratégiques sur la réponse à l‟appel d‟offre
     de Rennes Métropole sont assumés par le conseil d‟administration. Même s‟ils sont préparés et mis
     en œuvre par le staff technique, représenté par la directrice de l‟association. Les principes de
     fonctionnement sont donc démocratiques. Le pouvoir de décision appartient au conseil
     d‟administration.
     Il faut distinguer la fonction politique de la fonction d‟employeur. Mais, au regard des contraintes
     évoquées plus haut, on peut se demander si les conseils d‟administration des associations gardent
     encore une marge d‟autonomie de décision suffisante à même de garantir la pérennité ou la survie
     des structures.

    La sphère du salariat qui regroupe l‟ensemble des salariés employés par l‟association. Cette sphère
     incarne la logique technique et professionnelle, et gère au quotidien l‟activité de l‟association. A la
     Feuille d‟Erable, entreprise d‟insertion, il faut distinguer les salariés permanents des salariés en
     contrat d‟insertion, qui sont les premiers destinataires de l‟action de l‟association (cf chap II). Ici,
     les échelles de responsabilités sont définies dans le cadre du contrat de travail. La direction de
     l‟établissement a délégation du conseil d‟administration et du président dans la gestion stratégique
     et quotidienne de l‟entreprise. Les équipes de professionnels et du personnel d‟insertion sont sous
     la responsabilité hiérarchique du directeur.


La fragilité du statut associatif, même s‟il permet par ailleurs une grande souplesse, va
certainement peser dans les choix à venir.


Activités


La Feuille d‟Erable exerce son activité dans la filière du papier recyclé. Trois grands champs
d‟intervention sont à la base de cette activité : les activités économiques de production et de vente de
papier recyclé, les activités d‟insertion sociale et professionnelle et les activités de promotion, de
formation et de conseil.


    Les activités économiques de production et de vente
La collecte sélective de vieux papiers et cartons avec tri à la source constitue l‟activité économique de
base et la principale source de revenus de l‟entreprise.


Le flux de l‟activité se présente comme suit :
- La Feuille d‟Erable collecte les papiers et cartons auprès des habitants, commerçants et
    administrations et les livre à l‟industriel récupérateur.
- L‟industriel récupérateur emballe les matériaux récupérés et les vend aux industries papetières qui
    assurent le transport jusqu‟aux sites de recyclage.




                                                                                                          67
Les journaux magazines sont désencrés et transformés en papier journal, les cartons sont recyclés en
cartons, les papiers de bureau intègrent pour une part la fabrication de papier pour photocopie et
offset.


La construction de cette activité a démarré par une phase expérimentale où la Feuille d‟Erable a
entrepris la collecte des papiers et de cartons auprès d‟entreprises et administrations de quartiers
ciblés de la Ville de Rennes. Cette phase avait pour but d‟étudier la faisabilité de ce service et de
concevoir les termes d‟une contractualisation entre les différents partenaires concernés afin de
pérenniser l‟activité.
Aujourd‟hui, la collecte concerne deux types de niches de marché : les ménages et commerçants de la
Ville de Rennes, d‟une part, et les entreprises et administrations, d‟autre part. Les collectes sont
réalisées au moyen de trois véhicules poids lourds et trois camionnettes.


Le système de tri à la source ainsi expérimenté, et depuis généralisé en France, présente plusieurs
avantages :
   Il participe à la sensibilisation, l‟implication et la participation des usagers.
   Ce type de collecte permet d‟affiner le tri.
   La méthode employée évite le passage des papiers et cartons dans un centre de tri et fait faire
    des économies substantielles à la communauté.


Le marché du déchet papier reste un gisement à exploiter et les potentialités d‟exploitation sont
immenses. Il faut rappeler qu‟avec 1,1 à 1,2 tonne de vieux papiers, on fabrique une tonne de pâte
recyclée alors qu‟il faut 2 à 3 tonnes de bois pour obtenir une tonne de pâte vierge. L‟enjeu
économique et écologique est donc de taille pour la Feuille d‟Erable. La collecte “ Ville de Rennes ” qui
fait l‟objet d‟un marché négocié avec la communauté d‟agglomération Rennes Métropole, concerne les
ménages rennais et les commerçants du centre ville dans l‟esprit des lois 1975 et 1992 sur les déchets
ménagers. Le contrat signé en juin 1998 arrive à terme en mai 2003.


Les flux financiers de la transaction sont définis de la manière suivante :
-   La Ville de Rennes rémunère la collecte sélective par une prestation de services payés à la Feuille
    d‟Erable pour la récupération de papiers/cartons.
-   La Ville de Rennes rémunère pour les frais de mises en balles du papier.
-   Les papeteries paient les vieux papiers au récupérateur, à un prix préalablement fixé ou selon les
    cours du marché.
-   Si les cours du papier sont supérieurs au prix de mise en balle pratiqué par le récupérateur, ce
    dernier reverse une partie de la plus-value nommée intéressement à la ville.




                                                                                                      68
   Les activités commerciales de vente de papier recyclé
Elles constituent le dernier maillon de la chaîne du recyclage, ainsi que nous l‟avons vu plus haut. Pour
les responsables de la structure, c‟est dans le secteur des emballages en carton, que le recyclage est
le plus développé au niveau industriel. Régulièrement, on enregistre la progression des ventes
d‟articles d‟édition, d‟impression et de reproduction (ramettes, enveloppes, pochettes, chemises et
blocs, …).


   Les activités de promotion, de formation et de conseil
En matière de promotion et formation, la Feuille d‟Erable a mis au point des outils pédagogiques
adaptés notamment en direction des établissements scolaires et des collectivités locales afin de les
sensibiliser aux questions de l‟environnement. L‟expertise ainsi développée permet d‟intervenir
efficacement auprès des différents acteurs (associations, entreprises et administrations) pour leur
apporter des conseils appropriés.


   Les activités d‟insertion
L‟insertion sociale et professionnelle des publics accueillis constitue la justification même de la l‟utilité
sociale de l‟association. L‟activité présente plusieurs caractéristiques et fait l‟objet de contrats avec de
nombreux partenaires institutionnels, sociaux et économiques.


-   Types de publics et problématiques : Il s‟agit d‟un public plutôt jeune, l‟âge moyen est de 25 ans.
    Présentant trois types de difficultés : endettement, logement et santé (alcoolisme, toxicomanie,
    …). Public pour lequel l‟accompagnement exige attention, écoute et disponibilité. Pour le
    responsable en charge du secteur, la Feuille d‟Erable est amenée à répondre à une multitude
    d‟attentes de la part de ces publics :
       Aider à résoudre les problèmes d‟endettement, de logement, des problèmes familiaux et de
        justice.
       Servir de référent en matière de travail et de discipline professionnelle (la Feuille d‟Erable
        n‟étant pas une permanence sociale, le jeune accueilli recherche des repères professionnels
        qui lui seront utiles dans son parcours d‟insertion).
       Etablir des rapports de confiance, c‟est à dire écouter, rassurer, accompagner, conseiller et
        relativiser autant que possible les situations vécues.
       Aider le jeune à être autonome et en capacité de faire des choix de vie.
       Apprendre à le responsabiliser devant les situations.


L‟insertion est appréhendée comme un processus de construction personnel. Le parcours peut ainsi
être qualifiant professionnellement (exemple des métiers du transport), ou préparatoire à des
formations ; ce, en fonction des projets individuels.




                                                                                                          69
Dans cette optique, l‟association est perçue comme un lieu de passage nécessaire pour acquérir des
apprentissages utiles à sa vie. Le but de l‟accompagnement n‟est pas de trouver systématiquement le
travail, mais de réussir sa sortie. Ce qui exige du temps et de la patience de la part des
professionnels, pour qui, ces accompagnements spécifiques doivent être compris de tous les
partenaires, au premier rang desquels se trouvent les politiques. C‟est pourquoi, consciente de sa part
de responsabilité dans un contexte on ne peut plus difficile pour sa survie, la Feuille d‟Erable
revendique des clauses de régulation d‟un marché protégé pour ces publics en grandes souffrances
dont le sort ne peut reposer sur des structures à but spéculatif et mercantiliste !


Cependant, il importe de préciser que tous les partenaires concernés par ces
problématiques d‟insertion sociale et professionnelle n‟ont pas la même perception du
temps qu‟exige ce type d‟accompagnement, comme nous le verrons plus loin.


Types de contrats


Il s‟agit des contrats salariés CCD insertion dont la durée minimale est de 3 mois et maximale de 1 à
2 ans, soulignant l‟instabilité permanente des personnes accueillies. Dans leur parcours à la Feuille
d‟Erable, elles occupent des postes de manutentionnaires/rippeurs/trieurs, voire de conducteurs.


Outre ces derniers, les postes proposés ne nécessitent pas de qualification professionnelle préalable et
sont en majorité occupés par des personnes de très faible niveau scolaire et sans qualification
professionnelle.


Origines


Les personnes sont orientées par des organismes divers : CHRS, commission locale d‟insertion,
prévention spécialisée, mission locale, services pénitentiaires, programme local d‟insertion par
l‟économie, organismes de formation et d‟insertion, ANPE et autres réseaux.


Type de conventionnement


Les publics sont accueillis dans le cadre de quatre types de dispositifs spécifiques : COTOREP, RMI,
Justice, Jeunes en grandes difficultés.


Structure


La Feuille d‟Erable est une entreprise de faible taille. Elle compte 11 salariés (ETP) permanents et
15 salariés (ETP) en contrat d‟insertion. L‟organigramme est établi de la manière suivante :
   2 postes d‟encadrement ou de direction
       -    1 directeur, chargé de l‟administration, gestion, relations extérieures et développement,
       -    1 directeur adjoint, chargé de la production, de l‟insertion et de la logistique.




   4 postes de secrétariat et de conseil :
                                                                                                        70
       -      1 secrétaire commerciale,
       -      1 comptable,
       -      1 conseillère en gestion de déchets,
       -      1 animateur environnement.
   5 postes opérationnels :
       -      4 conducteurs (2 poids lourds et 2 véhicules légers),
       -      1 rippeur.


A cet effectif de l‟équipe de salariés permanents, il faut ajouter au niveau opérationnel, les 15 salariés
en contrats d‟insertion.


Gestion du personnel et management des équipes


Rappelons que les équipes de professionnels évoluent sous la responsabilité hiérarchique du directeur,
qui a délégation du conseil d‟administration de l‟association. En gestion du personnel, il importe de
noter la modestie des rémunérations du personnel. La politique de formation se fait au cas par cas, en
fonction des projets professionnels des salariés, même si la masse salariale qui est consacrée va
au-delà du seuil minimum légal. L‟accord sur la réduction du temps de travail (la durée collective de
travail étant de 35 h) a permis de repenser, avec le concours de l‟ensemble de l‟équipe, l‟organisation
du travail.


Le management qui y est développé prône la responsabilisation par la délégation comme principe de
fonctionnement. Il s‟agit de fixer le cadre des missions, les fonctions, rôles et responsabilités de
chacun. Les délégations sont accompagnées et suivies. Les évaluations sont faites au travers des
tableaux de bord, comptes-rendus et autres grilles de missions ou d‟activités prévues à cet effet. La
responsabilisation par la délégation permet de développer l‟autonomie des acteurs et la motivation au
travail. Ces principes valent autant pour l‟équipe de permanents que pour celle des salariés en contrat
d‟insertion, qui eux ont davantage besoin de repères et de référents dans leurs comportements et
leurs positionnements.


Ressources économiques


Dans les chapitres précédents, nous avons montré les trois motivations principales du projet Feuille
d‟Erable (écologiques, sociales et économiques). Dans l‟analyse de l‟activité, nous avons également
mentionné le statut de précurseur et d‟initiateur de l‟entreprise en matière d‟expérimentation sur la
collecte sélective des papiers et cartons. Sa force a été surtout de démontrer l‟utilité à la fois
écologique, sociale et économique du projet. L‟argument économique défendu alors a permis de
façonné les contours d‟un marché aujourd‟hui viable et pertinent. Le système de rachat des papiers
encadrés par un prix mini et un prix maxi qui amortit les fluctuations des cours va constituer une
référence et un exemple de partenariat possible.




                                                                                                       71
Ainsi, alors que l‟élimination traditionnelle des ordures par containers en mélangeant papiers et
cartons aux autres déchets coûte beaucoup plus cher, la Feuille d‟Erable promeut un autre mode de
gestion nettement moins onéreux.


Ce faisant, l‟entreprise a réussi à organiser le marché de façon à garantir les intérêts de chaque
partenaire associé : l‟entreprise d‟insertion, les industriels et les collectivités publiques. On notera que
la collecte auprès des particuliers est financée par le marché passé avec la collectivité publique.


La Feuille d‟Erable tire ainsi ses revenus de quatre sources essentielles :
-   du marché avec la vente service de collecte,
-   de la vente des vieux papiers,
-   des subventions publiques au titre des contrats aidés,
-   du don (par le canal des habitants fournisseurs et du bénévolat).


L‟activité économique directe représente près de 80 % de la richesse produite. L‟entreprise d‟insertion
jouit ainsi d‟une grande capacité d‟autofinancement et dépend peu de subventions publiques.


Synthèse


En vingt ans d‟existence, la Feuille d‟Erable a connu de nombreuses phases de
développement qui ont forgé une identité, un concept et surtout donné naissance à un
marché en évolution, attirant de plus en plus de convoitises. Le choix du statut associatif,
c‟est à dire, désintéressé, souple mais toujours fragile a incontestablement contribué à ce
développement.
La stratégie d‟articulation nécessaire choisie entre les motivations écologiques et les
motivations économiques à des fins d‟insertion sociale et professionnelle des publics
fragiles reste pertinente et digne d‟intérêt.


Mais, le contexte institutionnel, réglementaire et économique a depuis évolué. Comme
toute entreprise, la Feuille d‟Erable évolue dans un contexte fortement concurrentiel. La
clause d‟insertion dont elle a bénéficié et qui aurait pu conforter son avantage
concurrentiel, n‟est plus décisive au regard des enjeux commerciaux, économiques et
techniques. Il n‟y a donc plus de marché protégé. La fin du marché passé avec la Ville de
Rennes fait craindre de fortes turbulences pour la situation présente et à venir. La
recomposition des partenariats publics, sociaux et industriels devient une nécessité,
mieux une exigence pour sauvegarder l‟activité économique, mais à quel prix ! Les choix
futurs seront donc décisifs, tant ils seront confrontés à des logiques nouvelles.




                                                                                                         72
5. ACTEURS ET LOGIQUES D‟ACTIONS


5.1. Une diversité d‟acteurs et types de relations


Publics bénéficiaires directs
Ce sont des populations en difficulté, présentant plusieurs types de problématiques et accueillies en
contrats aidés dans la structure, pour des durées plus ou moins longues, selon le contrat et le type
d‟accompagnement. Mais au-delà de ces bénéficiaires directs, le projet s‟inscrit dans une démarche
globale de reconnaissance d‟utilité sociale et collective.


Les adhérents sociétaires
Association loi 1901 à but non lucratif, le fonctionnement de la Feuille d‟Erable obéit à la logique
bénévole qui assure la garantie institutionnelle et politique du projet. Mais, il importe de remarquer
que la solidité d‟un projet associatif requiert davantage de militants ou adhérents à la base pour peser
sur les décisions. Association gestionnaire, la Feuille d‟Erable n‟en est pas moins une association
missionnaire, étant donné les finalités affichées et les modalités de mise en œuvre du projet.


Les Salariés
Chargés de la mise en œuvre du projet associatif, les salariés répondent d‟une logique de
professionnalisation et d‟excellence qui allie production de services, gestion des dispositifs et des
partenariats et accompagnement des personnes accueillies.


Les collectivités publiques
Partenaire incontournable, du moins jusqu‟en Janvier 2001 - date du transfert de la compétence de
gestion des déchets des communes à Rennes-Métropole -, la Ville de Rennes a été depuis longtemps
le terrain d‟expérimentation de la contractualisation entre une collectivité locale et une entreprise
d‟insertion en matière de valorisation de déchets. Sa place et le rôle joué ont été déterminants dans
l‟opérationnalisation du concept et la consolidation du projet.


En effet, grâce au marché passé avec la ville, la Feuille d‟Erable a su :
   Faire émerger un marché alors en gestation.
   Concilier intérêt écologique avec les impératifs économiques à des fins de soutien social et
    professionnel aux personnes en difficulté.
   Concilier plusieurs logiques (industrielle, sociale, économique, écologique, territoriale, voire
    politique).
   Proposer un modèle de développement mixte de contractualisation d‟intérêt mutuel garanti par la
    ville.




                                                                                                     73
Dans cette relation, la Ville de Rennes apparaît comme le principal régulateur des échanges entre
l‟entreprise d‟insertion et les industriels de la filière (récupérateur et papetier). En effet, dans la
gestion des flux financiers, le marché passé avec la ville dispose que :
   La ville rémunère la collecte par une prestation de services payée à la Feuille d‟Erable pour la
    récupération de papiers et cartons.
   La ville rémunère pour les frais de mise en balles du papier.
   Les papeteries paient les vieux papiers au récupérateur à un prix préalablement fixé ou selon les
    cours du marché.
   Si les cours du papier sont supérieurs au prix de mises en balle pratiqué par le récupérateur, ce
    dernier reverse une partie de la plus-value (intéressement) à la ville.


Les particuliers, entreprises et administrations


Ce sont les premiers maillons de la chaîne de valorisation des vieux papiers. Ils fournissent la matière
première. Pour susciter davantage d‟adhésion et de soutien au projet, les trois finalités sont mises en
avant : l‟intérêt écologique, l‟intérêt économique et l‟intérêt social.


Avec les particuliers (ou populations), la relation de proximité créée fait de ceux-ci le “ garant moral et
éthique ” du projet. L‟éducation au respect de l‟environnement devient une réalité qui profite à la
société en général et aux plus démunis d‟entre “ nous ” en particulier. De cette relation privilégiée
avec la population, la Feuille d‟Erable en a fait un concept opératoire : la construction conjointe de
l‟offre et de la demande, qui fait de la population des acteurs de la valorisation de vieux papiers.

Les industriels


La contractualisation entre la Feuille d‟Erable et les partenaires industriels (récupérateurs et papetiers)
obéit à deux types de logiques principaux : la logique de filière papetière et la logique de valorisation
de la matière (et non de simple enlèvement des déchets). Dans cette logique, plusieurs types de
relations sont identifiés :
   Le collecteur (la Feuille d‟Erable) qui collecte les papiers auprès des entreprises, administration et
    particuliers.
   Celui-ci achemine les papiers chez l‟industriel récupérateur qui les emballe.
   Ce dernier les livre ensuite en fonction de leurs caractéristiques (papier blanc ou de couleur) aux
    papetiers.
   Les papetiers recyclent ces papiers qui peuvent ainsi être réutilisés, voire achetés et revendus par
    la Feuille d‟Erable.


Ce type de relations conduit ainsi à des modifications de pratiques des acteurs de la filière,
notamment le récupérateur, maillon intermédiaire entre le collecteur et le papetier. Le contrat
permettant principalement à limiter les visées spéculatives sur les prix pratiqués.




Ce partenariat présente cinq types d‟avantages :
                                                                                                        74
   Une bonne identification des acteurs concernés, de leurs rôles (gage de confiance et de fiabilité).
    La Feuille d‟Erable ne collecte pas pour collecter. A travers ces accords, elle garantit que les
    papiers récupérés seront réellement valorisés et recyclés. Ce qui n‟est pas le cas avec d‟autres
    partenaires,
   Une réduction des coûts de production grâce à une grande proximité géographique entre
    producteurs et consommateurs.
   Une transparence dans le fonctionnement et le financement, gage de crédibilité assurée.
   Une attention marquée à l‟éducation au respect de l‟environnement, ce qui représente un réel
    capital image pour les industriels.
   Un soutien au projet d‟insertion sociale et professionnelle des publics en difficultés.


Les motivations des partenaires industriels n‟obéissent pas aux seules logiques économiques ou
financières. Ce faisant, ils contribuent à une œuvre utile qui bénéficie directement aux publics en
difficulté. C‟est d‟ailleurs, l‟un des points forts de ce projet Feuille d‟Erable : la capacité à articuler les
multiples dimensions d‟une même réalité partagée.


Les autres partenaires


Comme nous venons de le voir, la triple dimension du projet (écologique, économique et social) place
la Feuille d‟Erable au centre d‟un nœud de relations partenariales conséquent. Outre les fournisseurs,
les clients et le rôle particulier joué par la ville, d‟autres partenaires aussi importants méritent d‟être
cités. Il s‟agit principalement :
   De l‟ADEME et de la Direction régionale de l‟environnement, par rapport au service rendu et aux
    innovations menées.
   Du Centre communal d‟action sociale (CCAS), de la Commission locale d‟insertion (CLI), du Conseil
    général, du Plan local d‟insertion par l‟économique (PLIE) et de la Direction régionale des services
    pénitenciers, ce en rapport avec la mission d‟insertion sociale et professionnelle.
   De l‟ANPE et de la Direction départementale du travail et de l‟emploi (DDTE), par rapport à l‟action
    permettant la création d‟emploi.
   Des Ecoles auprès desquelles une vaste campagne de sensibilisation, d‟information et de
    formation à l‟éducation au respect de l‟environnement est menée.

5.2. Une conception des rapports sociaux et du partenariat

Basée sur un principe fondateur, celui de la contractualisation d‟intérêt mutuel à tous les niveaux, tant
avec les partenaires externes qu‟avec les partenaires internes.


Ainsi, dans toutes ses relations, la Feuille d‟Erable met en avant la nécessité d‟articuler les différents
intérêts en jeu au service d‟une œuvre collective et utile. C‟est pourquoi, dans les modalités de mise
en oeuvre, l‟accent est davantage mis sur l‟esprit de responsabilité, la transparence et la confiance
dans les multiples rapports qu‟elle entretient avec l‟ensemble du réseau.


Synthèse

                                                                                                            75
Le projet Feuille d‟Erable est au carrefour d‟un vaste réseau de relations contractualisées
autour d‟un d‟intérêt mutuel garanti. La conciliation des logiques parfois contradictoires,
comme on a pu s‟en rendre compte, en fait son originalité, mais aussi sa complexité. Le
rôle prépondérant qui échoit à la ville, comme principal régulateur des transactions a sans
doute constitué, pendant la durée du contrat passé, une force. Mais aujourd‟hui, avec la
remise en cause du contrat, il est impératif de repenser le réseau sur d‟autres
considérations. La survie de la structure en dépend !


6. SITUATION ACTUELLE


La situation actuelle de l‟entreprise reste marquée par un événement majeur : la fin du contrat sur le
marché passé avec la ville et le refus de l‟entreprise de répondre à l‟appel d‟offre globale de
Rennes-Métropole. Cette situation est source d‟inquiétudes pour l‟avenir de l‟entreprise, confrontée à
un nouveau repositionnement et choix stratégiques d‟importance. Cet événement intervient à un
moment où la situation globale de l‟entreprise enregistre, pourtant, quelques satisfactions non
négligeables dans un contexte de plus en plus difficile.


Paramètres économiques et sociaux


Le niveau d‟activité économique et d‟insertion est, en effet, en augmentation constante d‟une année
sur l‟autre. L‟activité économique représente près de 75% des produits (augmentation du tonnage de
la collecte et des ventes de papiers recyclés) dont 80% assurée par le marché avec la ville ! Sa
dépendance financière à l‟égard de la collectivité publique s‟est sensiblement accrue. Même si le taux
d‟endettement reste faible, le taux de marge ne permet pas d‟envisager de lourds investissements.


Grâce à cette importante activité économique, l‟entreprise présente une grande capacité
d‟autofinancement. L‟association étant peu tributaire des subventions publiques qui servent
principalement à couvrir les charges salariales (soit 64%). Le fonctionnement de la structure ne
dépend donc pas de subventions publiques comme c‟est le cas pour la majorité des associations.
Parallèlement, l‟entreprise accueille de plus en plus de personnes en contrat d‟insertion, qui exigent
suivi et accompagnement adaptés. Les animations pédagogiques connaissent également un fort taux
d‟accroissement.


Observations


La situation que traverse actuellement la Feuille d‟Erable appelle plusieurs observations :
   Le projet de l‟association se veut volontariste et non opportuniste, ce qui explique d‟ailleurs le
    refus de répondre à l‟appel d‟offre global de Rennes-Méroplole. La défense d‟un modèle de
    développement basé sur la contractualisation d‟intérêt mutuel faisant de l‟entreprise un
    co-traitant, et non un sous-traitant, a fortement influé sur la décision.



                                                                                                    76
   Le statut associatif actuel reste un motif de fragilité pour l‟entreprise, conduisant à une gestion
    administrative complexe et plus coûteuse sans doute que dans une entreprise classique.
    L‟entreprise n‟est-elle pas amenée à supporter le coût social du marché à travers des actions
    d‟accompagnement des personnes accueillies ?
    D‟ailleurs, il n‟est pas inutile de noter la faiblesse significative des adhérents bénévoles d‟activités
    à la base, qui peuvent constituer une réelle force de soutien dans la période difficile actuelle. Le
    choix de la forme associative limite sa capacité à accroître ses possibilités financières pour des
    apports en fonds propres, à même d‟engager des investissements conséquents, et ses possibilités
    d‟alliances avec d‟autres opérateurs de la filière.
   Aussi, l‟organisation de l‟activité connaît–elle quelques aléas du fait de la fragilité du personnel de
    production, composé en majorité de personnes en situation d‟insertion et occasionnant un
    turn-over important.
   La fiscalisation totale de l‟entreprise met celle-ci face aux nombreuses obligations fiscales et
    comptables d‟une entreprise classique.
   Un positionnement institutionnel avantageux, mais fortement tributaire de la ville, partenaire
    régulateur de l‟unique marché.
   Les limites du modèle de développement promu, au regard des enjeux politiques et économiques
    actuels.
   La faiblesse du réseau des entreprises d‟insertion dans lequel s‟inscrit l‟action de l‟association et
    sans doute le manque de solidarité, constituent un des freins auquel il faudra apporter des
    solutions. Un secteur sans identité réelle, en proie à de multiples contradictions, à la juxtaposition
    des textes qui ont du mal à masquer un positionnement pour le moins ambigu ! Isolée dans la
    filière, l‟entreprise cultive peu d‟alliances stratégiques avec les structures identiques.


Synthèse


La Feuille d‟Erable est confrontée à une crise majeure qui menace son existence même en
tant que modèle de développement. Pionnier en son temps, le projet Feuille d‟Erable fait
face aujourd‟hui à un processus de banalisation évident. Est-ce la fin d‟un cycle ? La
Feuille d‟Erable a depuis perdu de son originalité, ce qui est en soi la preuve de l‟efficacité
du concept promu. Mais à contrario, la spécificité perdue, faute d‟anticipation, représente
paradoxalement un risque certain pour l‟avenir de la structure. Ce qui l‟oblige à repenser
son positionnement stratégique, face aux concentrations annoncées, à l‟abandon de la
logique de filière.


Et, pourtant, les atouts ne manquent pas :
   Un savoir-faire ancien et reconnu et un fort capital image auprès notamment des populations.
   Un marché en évolution constante.
   Une qualité relationnelle de proximité avec les usagers, clients et partenaires.
   Une conception des rapports contractuels basés sur la responsabilité, la transparence et la
    confiance.
   Une situation financière plutôt bonne tant que les engagements restent modestes.

                                                                                                         77
Ce tableau permet d‟affirmer que l‟entreprise d‟insertion se trouve ainsi partagée entre
plusieurs logiques : les impératifs économiques et le “devoir” d‟insertion, la volonté
d‟indépendance et l‟obligation de diversifier les sources de financement des activités, la
complémentarité partenariale et la concurrence.


Au terme de cette étude monographique, il nous est à présent possible, en guise de conclusion, de
repérer des éléments d‟analyse qui seront approfondis dans la seconde partie de la recherche.


7. ELEMENTS D‟ANALYSE


Les paramètres contextuels (I), les logiques d‟acteurs (II) et les traits caractéristiques de
la situation actuelle (III) analysés plus haut, soulèvent un certain nombre de questions
   Comment l‟entreprise se définit-elle aujourd‟hui ? Quel sens entend-elle donner à son projet,
    compte tenu des contraintes ? Qu‟est ce qui fonde son utilité ?
   Y a-t-il encore place pour ce type de modèle de développement incarné par la Feuille d‟Erable ?
   Y a-t-il eu évolution du projet, vers quel sens ? Comment s‟adapter et à quelles conditions ?
   Comment est vécue la tension entre moyens et fins ? Comment s‟articulent les logiques en
    présence ?


Perspectives et cadre d‟analyse au regard des trois dimensions ou axes d‟étude


   Axe 1 : Les formes de participation et d‟engagement repérées préfigurent-elles un mode de
    management singulier ?
   Axe 2 : Les logiques de légitimation mobilisées permettent-elles de démontrer ou d‟attester de
    l‟utilité sociale de l‟entreprise ?
   Axe 3 : Les logiques d‟intégration territoriale expérimentées ont-elles un impact sur le
    développement local ?




PARTIE II
                                                                                                      78
II- I- Evaluation et justification de l‟utilité sociale : discours,
outils et pratiques.

Abordons à présent la question de l'utilité sociale. Il s‟agit, en effet, non seulement d‟identifier, par
une approche empirique, les discours et les outils sur l‟utilité sociale, mais aussi de repérer les critères
nouveaux de désignation et d‟appréciation, au-delà des paradigmes habituels et convenus. L‟examen
critique de ces constructions collectives permettra d‟affiner une grille de lecture critériée de l‟utilité
sociale de l‟association.


Cet effort d‟explicitation et de modélisation doit permettre d‟apporter non seulement un traitement de
matériaux empiriques utiles à la production de savoirs et d‟outils conceptuels, mais aussi
d‟accompagner les acteurs de terrain dans leur démarche de clarification, de positionnement et de
production d‟outils adaptés.


Dans cette perspective, une lecture transversale et analytique sur l‟utilité sociale est faite à partir des
trois monographies d‟associations suivantes : "Les genêts d'or" (Morlaix / Finistère), association à
caractère médico-social, "L'Antipode MJC Cleunay" (Rennes / Ille et Vilaine), association à caractère
culturel et "La Feuille d'Erable" (Rennes / Ille et Vilaine), entreprise d'insertion. Elles font partie des
associations dites "gestionnaires" de services aux personnes et couvrent une aire d'influence
conséquente, tant du point de vue des valeurs et missions affichées que des services proposés et des
personnes touchées. L'ancrage dans le tissu local et les modèles d'interventions proposés en
constituent une des caractéristiques majeures pour ces associations aux trajectoires différentes.


Ces trois types d‟associations différents ont donc servi de champ d‟investigation pour tenter de définir
les contours d‟une notion d‟utilité sociale, au demeurant, polysémique. Mais poser la question des
critères d‟utilité sociale, dans le champ de l‟économie sociale et solidaire, revient à la désigner et à
analyser les mécanismes et les processus qui la fondent et la structurent.


Si, par opposition à l‟utilité économique ( 38) (où les valeurs liées à l‟intérêt individuel ou personnel
président aux décisions), l‟utilité sociale est d‟abord et avant tout la recherche du sens de l‟intérêt
collectif ou de l‟intérêt général. De fait, toute la question est d‟estimer dans quelle mesure un mode
d‟intervention donné en réponse à un besoin social est utile ou non aux personnes concernées, au
groupe, à la collectivité ou à l‟Etat.




Aussi, chercher à désigner l‟utilité sociale dans le champ politique et économique est, à tous les


38
     Alain LIPIETZ, “ La société en sablier ”, La Découverte / La Documentation Française, 1998
                                                                                                         79
égards, intéressant, car elle nous permet de mesurer combien cette notion est dépendante du
contexte dans lequel elle est posée. D‟ailleurs, dans son acception économique et politique, le mot
“utilité” ne signifie rien de plus que la propriété, (la faculté) de répondre à un besoin ou à un désir
quelconque et cette utilité se mesure uniquement à l‟intensité de ce besoin et de ce désir !
Si nous rapprochons cette définition de celle de “valeur d‟usage ”(39), cette estimation est faite à un
moment donné dans un contexte social précis. L‟on comprendra que la notion d‟utilité sociale est
d‟abord subjective, c‟est à dire peut être appréciée différemment en fonction de contextes politique,
économique, social et culturel; que les critères d‟évaluation de l‟utilité sociale de tel ou tel service
seront définis en fonction de ces contextes. Mais surtout qu‟il sera nécessaire d‟identifier les
acteurs(40)qui les auront définis et les motivations, les engagements qui les animent. La question de
l‟identification et de la désignation des acteurs concernés par le service offert est donc fondamentale.
Dans le cas des associations que nous avons observées, il est intéressant de constater que les critères
de mesure de l‟utilité sociale du service offert sont généralement différemment appréciés selon les
positions qu'occupe chaque partie prenante en jeu (l‟association, l'adhérent, l‟usager et le prescripteur,
voire la collectivité).


La désignation de l‟utilité sociale suscite donc un intérêt et une réflexion prononcés, quant on connaît
la complexité et la diversité des logiques qui traversent le système associatif. Aussi, serait ce
raisonnable de traiter cette question en prenant en compte la diversité des acteurs et la multiplicité
des intérêts et attentes de chacun. De fait, il n'est pas rare que le choix des critères et facteurs de
production et d'appréciation soient liés, voire soumis au contexte du moment ainsi qu'au statut et
rôles des acteurs, à leurs systèmes de valeurs et à leurs intérêts vis à vis de l'association.


En effet, chaque représentation ou désignation de l'utilité sociale véhicule plus ou moins explicitement
des valeurs, des convictions ou positions et favorise, par conséquent, la satisfaction de certains
groupes plutôt que d'autres. La conception de l‟utilité sociale, telle qu‟elle est perçue et définie par la
puissance publique ou la collectivité locale, par ailleurs principaux bailleurs de fonds, n‟est toujours
pas la même que celle des associations. De même, au sein des associations, la confrontation des
logiques diverses (économique et gestionnaire, militante et sociale ou professionnelle) peut donner
lieu à des errements préjudiciables à l‟accomplissement des missions d‟utilité sociale.


Dans cette configuration, l'intérêt de la réflexion engagée est justement de montrer le caractère relatif
de la notion et d'attirer l'attention sur le risque possible à vouloir figer les contours d'une notion au
demeurant contingente et processuelle ; car l‟utilité sociale est un construit social qui croise des
enjeux de relations entre acteurs. L‟utilité sociale n‟est donc pas un simple résultat figé. Par ailleurs, il
convient de rappeler l'intérêt pour les associations, au terme d'une démarche de recherche comme
celle-ci, de parvenir à la construction de quelques repères significatifs à même de rassurer et de
garantir leur crédibilité auprès des adhérents, des publics accueillis, des partenaires, de la collectivité
et des prescripteurs.
En ce sens, la question de la désignation et de l'appréciation de l'utilité sociale des activités des


39
   Considérée comme une estimation subjective de la satisfaction que procurent directement ou indirectement la possession
d‟un bien ou son utilisation.
                                                                                                                            80
associations mérite d‟être posée car l'utilité sociale consacre la recherche du sens des actes posés et
des engagements pris collectivement. C‟est la recherche du sens de l‟intérêt collectif ou général.


En effet, si par nature, les structures d‟économie sociale et solidaire ont “ vocation ” à produire
l‟intérêt collectif ou général, il est intéressant de savoir comment les associations justifient cette
“vocation” ? Et en retour, montrer quelles formes de légitimation recherchent-elles ?


L‟utilité sociale mobilise donc deux principes fondamentaux, la justification et la légitimation qui sont à
la base de deux processus essentiels, la contribution et la rétribution. Autrement dit, si la contribution
apportée à la collectivité est la justification de l‟existence même de l'association, la rétribution
attendue de la collectivité, du groupe ou de l'Etat en est sa légitimation. Ainsi que nous l'avons
constaté dans les associations étudiées, les quatre mécanismes interdépendants structurent la notion
d‟utilité sociale : la contribution (qui est une forme de justification de l'existence, puisque
l‟adhérent, l‟usager voire le client en sont la raison d‟être) et la rétribution (qui est une forme de
légitimation auprès des parties prenantes concernées de ce qui est produit, proposé ou laissé à
voir).


L‟observation de cette réalité associative nous amène à reposer cette désignation autour de quatre
composantes principales : 1) les finalités et les objectifs de l‟association, 2) les moyens mobilisés et
mis à disposition, 3) les contributions apportées et 4) les rétributions attendues. Certes, il est encore
difficile de construire une règle générale et satisfaisante en matière d‟utilité sociale, mais il est
possible, à partir de ces éléments, de construire une vision, un regard, une approche. Dans cette
perspective, la définition ou désignation de l‟utilité sociale suppose que l‟on qualifie ou l‟on analyse les
interactions entre ces quatre composantes.


1. Les finalités de l'association


Elles définissent et caractérisent les missions ou la raison d‟être de l‟association. Ce sont des
déclarations d‟intentions politiques et de principes généralement présentés dans les projets associatifs
qui fondent ses engagements vis-à-vis de la collectivité ou du groupe social concerné. Cet objet social
affiché permet à l‟association de bénéficier d‟un agrément spécifique d‟intervention et de définir les
types de publics, usagers ou bénéficiaires auxquels s‟adressent les prestations ou services proposés.
La définition des missions permet également de saisir le degré de dépendance de l‟association par
rapport à son environnement.


Pour les trois associations étudiées, les missions principales affichées concernent la construction de
liens sociaux, la promotion individuelle et collective, l‟insertion sociale et professionnelle. Ces
différentes missions reposent sur un socle de valeurs propres : solidarité, autonomie et
responsabilisation. Quant aux publics et prestations ou services proposés, ils sont d‟une extrême
diversité.


Comme on peut le constater, les associations à travers la mise en œuvre de leur objet social prennent

40
     M CROZIER , E FRIEDBERG, “ L‟acteur et le système ”, Paris, Ed . du Seuil, 1977
                                                                                                         81
des engagements tant vis-à-vis des groupes pour lesquels elles agissent que vis-à-vis de l‟état ou de la
collectivité. En particulier quand les finalités qu‟elles défendent touchent à l‟intérêt général ou bien à la
défense d‟intérêts collectifs, c‟est le cas des trois associations étudiées.


La définition des finalités ou du sens des actions engagées constitue donc le premier maillon de la
chaîne de justification affichée par l'association. Le second maillon étant constitué par l'effort
contributif apporté.


2. Les moyens mobilisés


Ils sont de différentes formes et “ l‟hybridation ” en est la caractéristique majeure. Ainsi,
distingue-t-on un large éventail de ressources potentiellement mobilisables dans les trois structures
observées :


   Les financements marchands qui permettent une rencontre entre l‟offre de service associatif et la
    demande (généralement venue des publics adhérents consommateurs ou d‟usagers clients) aux
    fins d‟échange à travers la fixation du prix. La relation entre l‟offreur et le demandeur s‟établit sur
    une base contractuelle (le contrat d‟adhésion ou le contrat de prestation de service). Ici, la logique
    de service aux usagers, bénéficiaires ou clients, qui traverse bon nombre d'associations n'est pas
    sans interpeller leur capacité à inscrire les projets dans la durée, mais aussi leur volonté
    d'autonomie et d'indépendance, notamment vis-à-vis des pouvoirs publics.
   Les financements non marchands grâce à la redistribution qui s‟exprime par l‟octroi de subventions
    publiques à travers une autorité centrale. Ce mode de financement des activités associatives reste
    d'ailleurs perçu comme une reconnaissance et une récompense nécessaires et logiques, compte
    tenu de l'intérêt collectif ou général des missions assurées. Mais, cette revendication légitime n'est
    pas sans conséquence sur les choix de l'association, y compris dans la définition même de ce
    qu'elle entend privilégier comme relevant de l'intérêt collectif ou général ! A cet égard, est-il
    besoin de rappeler les risques d'instrumentalisation dénoncés par certaines associations ?
   Les financements réciprocitaires qui marquent la volonté de manifester un lien social entre parties
    prenantes. La réciprocité s‟oppose ainsi à l‟échange marchand parce qu‟il est indissociable des
    rapports humains qui mettent en jeu des désirs de reconnaissance, de pouvoir et de
    considération. Elle se distingue également de l‟échange redistributif par ce qu‟elle n‟est pas
    imposée par un pouvoir central. Faut-il le rappeler, à la différence des principes de réciprocité et
    de redistribution qui caractérisent ces structures, les services marchands “ n‟obligent pas une
    immersion dans les relations sociales ”. Est-il besoin de rappeler que la valorisation du bénévolat
    et les formes diverses (de recherche) de reconnaissance publique ou de soutien s'inscrivent dans
    cette logique ?




                                                                                                          82
La problématique de la production du lien social et de la solidarité nous paraît indissociable des
missions et des rôles assumés et assurés par les associations. C'est ce qui les caractérise et les
spécifie le mieux. En ce sens, le lien social(41) et la solidarité(42) s'imposent comme référent et comme
donnée incarnée dans toute démarche et production associatives. Mais, la difficulté réside dans la
détermination du degré d'attention, d'accentuation, voire d'acclimatation apporté à cette spécificité
associative, mais également dans l'identification des processus mobilisés pour sa production et son
appréciation. Car, l'association ne peut prétendre incarner à elle seule cette vocation.
L'intérêt ici est donc de définir ce qui la singularise. La détermination des critères d'utilité sociale et sa
désignation en dépendent.


Les moyens octroyés, mobilisés sont ainsi le premier maillon de la chaîne de légitimation. La
rétribution en constitue le second. Dans cette optique, et compte tenu des finalités propres affichées,
la recherche de l‟efficacité et de l‟efficience est considérée ici comme un moyen et non comme une fin
en soi.


3. Les contributions


Si contribuer, c‟est apporter sa part de caution à la collectivité, apporter la preuve de son existence à
travers les actions proposées, pour les associations étudiées, l‟effort contributif apporté est
considérable. Il se justifie à travers plusieurs types d‟engagements portés et d'actions réalisées et
affichées :
    Les liens sociaux construits, produits à travers différentes formes et processus de socialisation et
     d‟intégration des publics accueillis.
    La solidarité et l'entraide suscitées.
    La cohésion sociale recherchée.
    L'accompagnement social, l'écoute, l'attention portée au besoin spécifique identifié.
    Les formes de participation à la vie sociale et citoyenne sollicitées.
    L‟émergence et l‟utilisation de réseaux sociaux tissés.
    Les emplois générés, voire sauvegardés, qui demandent à être davantage valorisés.
    La promotion sociale et individuelle.
    La formation et la construction de compétences collectives et individuelles reconnues.
    L‟autonomie, l'initiative et la responsabilisation des acteurs.
    L'innovation sociale à travers des formes d'interventions spécifiques...


Toutes ces contributions sont censées traduire la production réelle associative, c‟est à dire les types de
réponses adaptées aux différentes situations vécues par les publics accueillis, le groupe social
concerné, voire la collectivité.




41
  Pierre ROCHE, “ Précarisation du travail et lien social, des hommes en trop ”, Ed. L‟Harmattan, Logiques sociales, 2001
42 Pierre ANSAY, Alain GOLDSCHMIDT, “ Dictionnaire des solidarités ”, Ed. Chroniques sociales, Evo, 1998
                                                                                                                            83
4. Les rétributions


Compte tenu de la fragilité endémique de ces structures, du poids et de l'intérêt des missions
accomplies et des contributions apportées, il nous paraît essentiel que la désignation et l'appréciation
de l'utilité sociale prennent en compte les différentes formes de reconnaissance, de récompense et de
considération, donc de légitimation, que les associations sont en droit d'attendre de la société et de la
collectivité.


Aussi, la valorisation du bénévolat et les formes diverses de reconnaissance publiques ou collectives
s'inscrivent-elles dans cette optique. A cet égard, l'observation de la réalité sociale de terrain nous
renseigne sur les nombreuses attentes des associations en la matière.


Ainsi, une des ressources majeures de pouvoir de l'association ne porte pas en réalité sur l'expertise,
l'allocation de ressources ou l'exercice de responsabilité, mais sur le problème de la reconnaissance
sociale des individus qui, en échange d'un engagement autonome et polyvalent et souvent bénévole,
demandent en fait une attention associative à leurs efforts.
Par ailleurs, les demandes croissantes de certification et de labélisation des modes de production
montrent l‟entrée progressive des associations dans une logique dite contractuelle où l‟utilité sociale se
fonde sur la manifestation de l‟échange réciprocitaire. Logique contractuelle où la qualité des liens
suscités, construits devient également l‟étalon de mesure et la labélisation un moyen de légitimation
nécessaire.


La problématique de la qualité et des formes d'engagements militants devrait servir de révélateur
quant aux réponses à apporter à ce problème important de reconnaissance des associations. La
question des rétributions, autrement dit, du regard et du jugement portés par la collectivité sur ce qui
est fait, produit, reste donc centrale et nous conforte dans la grille proposée.


Les six interactions suivantes caractérisent ainsi les contours de la notion :

   Finalités / Moyens (1) = les associations ont-elles les moyens de leur politique et des
    engagements affichés ?
   Moyens / Contributions (2) = les résultats obtenus sont-ils en adéquation avec les moyens
    mobilisés ?
   Contributions / Rétributions (3) = l'effort contributif fourni reçoit-il en retour la considération
    nécessaire escomptée ? Qu'attend l'association de la collectivité en réponse aux efforts fournis ?
   Rétributions / Finalités (4) = les différentes formes de reconnaissance obtenues notamment des
    pouvoirs publics et de la collectivité sont-elles de nature à remettre en cause ou à faire évoluer le
    projet associatif, les engagements pris, les missions et valeurs affichées ?




                                                                                                         84
Sur cette base, il est alors possible de bâtir une grille de lecture bifactorielle qui tend à croiser deux
axes fondamentaux à savoir :

   Finalités / Contributions (5) : l‟axe dit contributif          basé sur le principe de justification
    (l‟utilité sociale telle que voulue et mise en œuvre, obtenue ou réalisée par
    l‟association).


   Rétributions / Moyens (6) : l‟axe dit rétributif basé sur le principe de légitimation
    (l‟utilité sociale telle qu‟attendue et perçue par les parties prenantes, la collectivité,
    l‟Etat).


En somme, les deux derniers axes affirment la posture de la recherche, à savoir que l‟utilité sociale
des activités des associations est à rechercher dans l‟articulation dynamique entre le principe de
justification (des valeurs aux actes) et le principe de légitimation (des actes à la reconnaissance).


En résumé, il convient de retenir quatre idées essentielles qui se dégagent de ce texte :


1- L‟utilité sociale peut être définie comme la recherche du sens des actes posés et des engagements
    pris collectivement. Ainsi, ce qui est utile, c‟est ce qui donne sens ou signification à l‟existence et
    est reconnu comme tel.
2- Mais ce sens recherché, défini, reste constamment soumis aux effets de contexte. D‟où son
    caractère contingent, qui soutient par ailleurs l‟idée que l‟utilité sociale pose fondamentalement la
    problématique des enjeux de relations entre les différents acteurs concernés (l‟individu, l‟usager,
    le groupe, la collectivité, l‟association (en tant qu‟espace collectif intermédiaire) et l‟état).


3- De fait, la désignation, la production et l‟appréciation de l‟utilité sociale mobilisent quatre
    mécanismes inter dépendants : les principes de justification / légitimation et les processus de
    contribution / rétribution.
4- En somme, la notion d‟utilité sociale consacre, en réalité l‟idée de construction d‟un système
    d‟interdépendances entre les différents niveaux concernés, en quête de justification et de
    légitimation. Dès lors, l‟utilité sociale n‟a de sens que lorsqu‟elle introduit une dépendance
    réciprocitaire. Ce qui interroge profondément la spécificité des entreprises de l‟économie sociale et
    solidaire, notamment les associations, dans la mesure où celles-ci se trouvent dans l‟obligation de
    se désigner, de prouver le sens prêté au champ qu‟elles occupent et de toujours préciser au nom
    de quoi elles existent et se définissent.


Un pari et une ambition qui demandent à être clarifiés, portés et démontrés !




                                                                                                        85
II- II- Gouvernement d‟entreprise, management participatif et
démocratie interne

Nous présentons ici les résultats de notre analyse du travail monographique portant sur les trois
structures étudiées43. Notre projet est de repérer si une spécificité existe dans le champ de l‟économie
sociale et solidaire sur le domaine des ressources humaines, domaine entendu au sens large, de son
organisation et de son fonctionnement. En effet, lorsqu‟on aborde la question du management de la
fonction Personnel44, les a priori dissociant de façon dichotomique l‟entreprise du monde économique
classique et celle du monde de l‟économie sociale ou de l‟économie sociale et solidaire se renforcent. A
la première, parce que sa finalité serait de rémunérer un capital, on prête alors des modes de
management entièrement axés sur le profit financier et ne considérant les personnes que comme des
outils de production. A la deuxième, on accorde le bénéfice d‟un management s‟alignant dans ses
pratiques internes sur des valeurs affirmées dans une production écrite interne abondante dont le
premier texte, fondateur, serait les statuts. Cette vision somme toute manichéenne tient-elle à
l‟analyse ? S‟il devait y avoir une ligne de partage entre l‟entreprise pilotée par une assemblée
générale d‟actionnaires et celle pilotée par un Conseil d‟Administration d‟élus, pourrions-nous la tracer
en passant par les stratégies et les pratiques de management des ressources humaines ? Pour éclaircir
cette question, nous nous proposons successivement d‟aborder les points suivants :
    La première différence entre l‟entreprise économique 45 classique (à buts lucratifs) et l‟entreprise
     associative 46 (sans buts lucratifs) tient à la composition de la ressource humaine chez l‟une et
     chez l‟autre.
    Dans ces deux formes d‟entreprises, la mobilisation des acteurs se fait en référence aux valeurs.
    Le management de la fonction Personnel s‟organise autour de trois stratégies différentes.
    L‟analyse du management de la fonction Personnel s‟appuie sur des critères observables
     applicables à l‟entreprise économique comme à l‟entreprise associative.
    Le management de la ressource humaine élue et bénévole procède de la même logique que celle
     de la ressource humaine salariée sur des critères différents.
    Dans l‟économie sociale et solidaire, l‟analyse révèle des hiatus entre les valeurs et les pratiques,
     le discours et l‟action. qu‟il convient de traduire en perspectives de travail.


Au-delà du traitement des matériaux relevés lors des études de terrain, nous aurons le souci dans
notre dernière partie de produire des préconisations utiles aux acteurs de l‟entreprise associative.



43
    Les Genêts d‟or (Morlaix), association gestionnaire d‟établissements pour personnes handicapées et personnes loin de
l‟emploi, MJC/FRMJC (Bretagne), associations d‟éducation populaire conventionnées, fédération régionale, et La Feuille d‟Erable
(Rennes), Entreprise d‟insertion.
44
    Nous emploierons ici l‟appellation de management de la fonction Personnel, la préférant généralement à celles de
management des ressources humaines et définitivement à celle de gestion du personnel, lorsque nous ferons référence à
l‟ensemble des activités concernant l‟administration, la gestion ou le développement du personnel.
45
    Tout en partageant les définitions proposées dans l‟introduction générale de ce rapport, nous emploierons ici le terme
d‟entreprise économique classique pour désigner l‟entreprise “ capitaliste ”, même si ce terme peut s‟appliquer à des
associations dont les sources de revenus proviennent essentiellement des prestations vendues.
46
   Nous emploierons ici le terme d‟entreprise associative dans la mesure où la structure étudiée présente deux caractéristiques :
     Devoir, comme une entreprise économique classique, réaliser un équilibre financier en produisant des prestations vendues
      soit directement auprès d‟une population soit par l‟intermédiaire de financeurs,
 Etre juridiquement sous forme associative et de ce fait gérée politiquement par un Conseil d‟Administration.
                                                                                                                              86
La première différence entre l‟entreprise économique classique et l‟entreprise associative
tient à la composition de la ressource humaine chez l‟une et chez l‟autre.


L‟analyse du management stratégique d‟une entreprise économique classique comme d‟une entreprise
associative relève de la même démarche. Dans les deux cas, le rapprochement de la problématique
dans laquelle se situe l‟entreprise, économique ou associative, et de son projet adaptatif ou anticipatif,
révèle des cohérences ou des incohérences. Celles-ci se lisent autant dans le choix d‟un projet
répondant aux enjeux relevés que dans les stratégies définies pour réaliser ce projet.
Parmi les axes stratégiques d‟un projet, la fonction Personnel se distingue par la nécessité de conduire
un double changement : un changement technique par l‟évolution des compétences, un changement
culturel par l‟adhésion au changement de ceux que les responsables appellent alors généralement les
“ acteurs ”.
Avant de revenir sur la réalité de cette conception d‟acteurs, il faut préalablement souligner que
l‟entreprise économique classique et l‟entreprise associative peuvent être distinguées par la
composition de leur ressource humaine, en fonction justement de leurs statuts juridiques.
Dans l‟entreprise économique classique, on distinguera les salariés dirigeants et les salariés non
dirigeants. Cette deuxième catégorie comprendra par exemple, selon les strates dessinées dans
l‟entreprise, les cadres, les agents de maîtrise, les opérateurs.
Si la même distinction se repère dans l‟entreprise associative, il convient d‟ajouter deux autres
catégories de ressource humaine :
     La ressource humaine élue : la démocratie interne la porte à des responsabilités au sein du
      Conseil d‟Administration et du Bureau de la structure ou de chacune de ses composantes.
     La ressource humaine bénévole : l‟investissement dans le bénévolat peut se traduire à des
      niveaux de densité et de durée différents, du bénévole “ coup de main ” au bénévole investi dans
      le fonctionnement de la structure (responsable d‟activités dans une MJC 47 ) ou de ses projets
      (collaboration avec les professionnels dans une MAPAD 48).


Conduire le changement culturel consiste à accompagner les personnes impliquées dans un
changement de cadre de référence : du cadre de référence actuel vers celui nécessaire pour
l‟intégration du projet, dans sa finalité et ses objectifs, et l‟implication dans sa réalisation. En effet, le
projet peut induire un changement dans les valeurs, les principes, les goûts et habitudes,
l‟organisation professionnelle et professionnelle… Ce changement peut se révéler douloureux et
nécessiter temps et techniques pour se produire.
Déjà complexe dans l‟entreprise économique classique, la question de la conduite du changement
culturel augmentera en gravité dans une entreprise associative dans la mesure où des acteurs
appartenant à des groupes hétérogènes et multiples s‟y retrouvent : salariés dirigeants et salariés,
bénévoles investis dans la gestion politique à différents titres, représentants de familles ou de leurs
usagers… Un ensemble de cadres de références différents doit être harmonisé dans la gestion
courante et encore plus dans un mouvement vers la nouvelle situation définie par le projet.



47
     MJC : Maison des Jeunes et de la Culture.
48
     MAPAD : Maison d‟Accueil pour Personnes Agées Dépendantes.
                                                                                                           87
Dans ces deux formes d‟entreprises, la mobilisation des acteurs se fait en référence aux
valeurs.

L‟entreprise économique classique n‟est pas moins un lieu d‟affirmation de valeurs que l‟entreprise
associative. Dans ces deux formes d‟entreprises, l‟affirmation de valeurs obéit à la même finalité :
permettre aux personnes de se reconnaître dans la structure et d‟y vivre dans un sentiment
d‟appartenance.
Se reconnaître tout d‟abord passe par ce que l‟entreprise de type “ paternaliste ”49 appellerait la fierté.
Ce sentiment peut naître aussi bien de la qualité du travail effectué en commun, de la performance
technique ou technologique du produit, que du sens donné à un travail ou d‟actions conduites par
l‟entreprise vers son environnement humain, économique, écologique… Ainsi, sur la question du
maintien dans l‟emploi ou de l‟insertion des travailleurs handicapés, les entreprises peuvent tenter de
créer un sentiment de fierté favorisant la reconnaissance par un rapprochement entre les valeurs de
leurs collaborateurs et celles mises en œuvre par l‟entreprise au travers de ses actions dans ce
domaine : solidarité envers les personnes menacées d‟exclusion, encouragement à l‟accès à la
citoyenneté par ces personnes…
La reconnaissance de valeurs partagées permet aussi de créer un sentiment d‟appartenance dans la
mesure où elle vise à créer un “ esprit commun ” au-delà d‟une simple appartenance physique à la
même structure.

Reconnaissance et appartenance dans l‟entreprise économique classique comme dans l‟entreprise
associative permettent de créer une dynamique commune tout en favorisant l‟adhésion individuelle
au(x) projet(s), la mobilisation des compétences et des énergies individuelles.

Le management de la fonction Personnel s‟organise autour de trois stratégies différentes.

Dans un premier temps, nous resterons sur le management de la fonction Personnel, c‟est-à-dire des
ressources humaines salariées. Cette fonction                     50
                                                                       comprend toutes les activités concernant
l‟administration, la gestion et le développement du Personnel. Nous retiendrons essentiellement :
l‟administration courante concernant les procédures administratives et les relations avec les différents
organismes fiscaux et sociaux, l‟organisation du travail et l‟aménagement des conditions de travail, la
formation, l‟information et la communication, les relations sociales…
Pour la conduite de ces activités principales, l‟entreprise pourra se référer à trois stratégies
différentes :
    Soit l‟entreprise se limite à une administration du personnel en référence à des obligations
     juridiques et dans ce cas elle considère ses salariés comme des ayants droit en donnant
     satisfaction à leurs droits. Il n‟est nullement évident qu‟aujourd‟hui des entreprises, y compris du
     monde associatif, ne soient pas en deçà de cette conception 51.


49
   Le paternalisme se définit pour nous comme un mode de management au plus proche de la nature du lien social entre
l‟employeur et l‟employé. L‟employeur et l‟employé échangent protection et fidélité. Le lien social n‟est pas “ médiatisé ” ce qui
conduit ce type d‟entreprise à ignorer ou à freiner le rôle des IRP (Institutions Représentatives du Personnel : Comité
d‟Entreprise, Délégué du Personnel, Représentant Syndical).
50
   Nous retiendrons ici comme définition de fonction : “ Un ensemble d‟activités produisant un même résultat ”. La fonction
Personnel trouve donc sa place parmi les grandes fonctions de l‟entreprise : Production, comptabilité-finances,
Marketing-commercial, administration, recherche et Développement …
51
   Des études menées lors d‟actions d‟appui-conseil en ARTT (Aménagement et Réduction du Temps de Travail) ont permis de
révéler des situations de travail habituelles qui n‟étaient pas en conformité, par exemple, avec les notions de Temps de Travail
                                                                                                                               88
      Soit l‟entreprise a le souci de mettre en adéquation sa ressource humaine avec ses besoins
       immédiats et dans ce cas elle va procéder à une gestion adaptative de cette ressource humaine
       impliquant les collaborateurs par une stratégie et des outils de communication favorisant
       l‟adaptation immédiate. Les collaborateurs sont alors considérés comme des personnes devant
       être informées pour s‟investir dans les projets immédiats qui leur sont présentés, ceci souvent
       dans un contexte d‟urgence.
      Soit l‟entreprise développe dans sa stratégie globale une démarche anticipative et dans ce cas elle
       mesure pleinement l‟importance de la motivation des collaborateurs et recherche à la favoriser dès
       une période d‟implication dans la définition des projets. De ce fait, l‟entreprise travaille sur une
       quatrième compétence52 : le développement social. Favoriser le développement social consiste à
       fournir aux collaborateurs des compétences leur permettant de réfléchir et d‟agir sur leurs
       conditions de travail, l‟évolution de leurs postes 53 et leurs emplois54 et de s‟inscrire comme force de
       proposition dans les démarches de réflexion de l‟entreprise notamment au moment de la
       conception de projets. C‟est cette dernière stratégie qu‟il convient d‟appeler le Développement de
       Ressources Humaines. Dans ce cas, aux conceptions préalables du collaborateur comme ayant
       droit puis comme personne se substitue, en prolongement, celle du collaborateur acteur, c‟est à
       dire mis en situation d‟agir55.
Lorsque l‟entreprise affirme comme valeur fondamentale vouloir donner à ses collaborateurs,
collectivement et individuellement, toute leur place dans la conception et la conduite de ses projets,
elle s‟inscrit dans la conception du management de la fonction Personnel “ Développement des
Ressources Humaines ”.
Dans le cas de l‟entreprise économique comme de l‟entreprise associative, il convient de vérifier
l‟exactitude de ces affirmations au travers des pratiques réelles : stratégies effectivement mises en
œuvres, outils appliqués et effets produits par ceux-ci. Nous abordons alors la question du
management participatif défini à l‟origine par Douglas Mc Gregor comme la recherche d‟un degré
d‟engagement des collaborateurs au travers de politiques et pratiques managériales adaptées 56.


L‟analyse du management de la fonction Personnel s‟appuie sur des critères observables
applicables à l‟entreprise économique classique comme à l‟entreprise associative.


Sur le domaine du management de la fonction Personnel, vérifier l‟adéquation entre le “ dire ” et le
“ faire ” consiste à se pencher sur un certain nombre d‟indicateurs que nous nous proposons de
présenter pour l‟essentiel afin de repérer dans une partie suivante les adéquations entre les valeurs
affirmées et les pratiques réelles.




Effectif, d‟obligation de repos quotidien ou hebdomadaire, souvent il est vrai en raison des contraintes de service. Le monde
associatif n‟est pas exclu de ce constat.

52
   Les trois compétences préalables étant le savoir (les connaissances), le savoir-faire (la maîtrise des méthodes, techniques et
outils) et le savoir-être (les comportements et attitudes).
53
   Par poste nous entendons une situation particulière de travail.
54
     Par emploi nous entendons un ensemble de postes aux activités proches ou identiques.
55
     Acteur : personne qui prend une part active, joue un rôle important.
56
  Mc Gregor, D. : la dimension humaine dans l‟entreprise (the Human Side of Enterprise 1960), trad J. Ardoino et M. Lobrot,
Gauthier-Villars, 1969.
                                                                                                                               89
Nous retiendrons principalement pour l‟entreprise associative :
    Les informations du Bilan Social notamment sur l‟équité de traitement entre les salariés.
    Les modalités d‟implication des collaborateurs dans la définition des situations ou projets les
     concernant.
    Les politiques de formation continue.
    Les politiques d‟évolution de carrière et de mobilité professionnelle.
    Les politiques de communication interne.
    Les politiques sociales favorisant le dialogue social et le développement personnel des
     collaborateurs.


Sur le plan de l‟administration du personnel, le Bilan Social permet de repérer l‟équité du traitement
entre les catégories de personnel notamment sur :
    L‟égalité des chances (par exemple : proportions d‟hommes et de femmes dans les différents
     niveaux hiérarchiques de la structure),
    L‟homogénéité des statuts57 (emplois typiques58 et atypiques59),
    Les politiques de rémunération, présentées dans les statistiques sur les salariés par niveaux
     hiérarchiques, et l‟évolution des salaires,
    Les emplois en temps partiel ou en conditions particulières60.
Le croisement des différentes informations permet de repérer des populations sensibles cumulant sur
elles différentes formes d‟iniquité et créant de la fragilité voire de la discrimination.


La réelle implication des salariés dans la définition des situations ou projets les concernant sera
révélée notamment par l‟existence de groupes de travail, par emplois ou par équipes portant sur la
définition des conditions de travail ou sur la définition, par niveaux de responsabilité, des projets.
Ainsi, lors de la mise en œuvre d‟un accord ARTT 61 l‟implication des salariés a pu être nulle, ou se
limitant à l‟initiative des partenaires sociaux chargés de la négociation 62, ou favorisée sous différentes
formes (enquêtes de la direction en coordination avec les partenaires sociaux, groupes de travail par
service ou par types d‟emplois, appui-conseil dans le cadre d‟une mission réalisée par un consultant
externe…).
A travers la qualité des actions conduites, ou leur absence, la réalité du management participatif
pourra être mesurée.




57
   Se reporter à la lecture de la monographie MJC/FRMJC (Bretagne).
58
   CDI, contrat à Durée Indéterminée, en faisant abstraction de la question du temps partiel.
59
   CDD, Contrat à Durée Déterminée, contrats aidés, toute forme d‟emploi dit précaire… On repérera ainsi dans le monde
associatif l‟appel fréquent à différentes formes d‟emplois aidés (CEJ, CES, CEC, Objecteur de conscience…) ainsi qu‟aux stages
de formation (DUT, BEATEP, BAFA, DESS…).
60
   Emplois en horaires dits décalés : travail de nuit ou de week-end, périodes d‟astreinte…
61
   Les accords ARTT ont été mis en œuvre pour les structures de 20 et plus de 20 ETP (Equivalent Temps Plein) de juillet 1998
à décembre 2000). La recherche des conditions de définition et de négociation de ces accords est donc possible actuellement.
62
   Délégués syndicaux ou salariés mandatés par un syndicat dans l‟absence de représentation syndicale dans la structure. Ces
personnes ont pu procéder à des enquêtes internes sur les souhaits des collaborateurs en aménagement et réductions de leur
temps de travail.
                                                                                                                           90
Si les informations disponibles dans une structure sur la formation, dans le cadre de l‟obligation de la
loi de juillet 1971 peuvent permettre d‟apprécier l‟effort quantitatif 63, d‟autres critères sont à étudier
particulièrement dans les conditions et la pertinence de l‟analyse des besoins de formation.
    Tout d‟abord l‟analyse du taux de masse salariale brute consacré doit être doublée de l‟analyse
     des conditions d‟accès à la formation par catégories de personnel : sexe, âge et niveau
     hiérarchique des stagiaires… Par ailleurs, l‟articulation entre l‟analyse des besoins et l‟élaboration
     du plan de formation doit être attentivement analysée. Un plan de formation peut être construit
     sur une logique de “ paix sociale ”, c‟est-à-dire attribuant aux collaborateurs un droit systématique
     à la formation, par quota de journées annuelles offertes, ou un accès “ à la demande ” sans
     référence à un besoin relevé lors d‟une procédure de type “entretien de formation ” ou “ entretien
     d‟évaluation ”. Dans la mesure où la formation doit privilégier l‟adaptation des compétences ou
     l‟évolution des compétences dans le cadre du projet de la structure, ceci afin d‟éviter les ruptures
     professionnelles, des éléments d‟analyse sont à considérer pour évaluer la pertinence des
     pratiques :
    Le moment de la prise de décision d‟inscription (avant ou après la formalisation du plan de
     formation).
    Les conditions de cette inscription (procédures administratives de type “ fiche de vœux ”,
     entretien annuel de différents types…).
    Le cadre de référence de la décision et de l‟inscription (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
     Compétences64).
Ainsi une action de formation, même réalisée dans des conditions satisfaisantes (pédagogie,
environnement), peut être sans effet si elle ne trouve pas sa place dans une stratégie. Par exemple,
dans une entreprise associative, une action de formation permettant à des collaborateurs à mi-temps
de leur carrière de réfléchir à la poursuite de leur parcours provoquera des effets démobilisateurs en
l‟absence de propositions faites par l‟entreprise à la sortie de la formation.
Par la pertinence de son dispositif de formation, l‟entreprise assure à ses collaborateurs des
possibilités    de    développer        leurs    compétences,        pérenniser       leur    emploi     ou    se    développer
professionnellement.


La question de la formation rejoint celle des politiques d‟évolution de carrière et de mobilité
professionnelle. Si les critères de choix des personnes et des perspectives ouvertes à celle-ci restent
difficiles à cerner en raison des informations à maîtriser, en revanche, les conditions de la mise en
œuvre de ces décisions peuvent être explorées. Ainsi le moment de la réflexion entre le salarié
concerné et son responsable, la part donnée au salarié concerné dans l‟analyse de la situation, le
choix effectué et ses conditions de mise en œuvre par la délégation, le tutorat ou la formation, sont
des éléments importants pour permettre d‟établir ou non la présence d‟un management participatif.



63
    La loi de juillet 1971 fait actuellement obligation aux entreprises de consacrer 1,5 % de leur masse salariale brute annuelle à
la formation continue. En 2000, l‟effort formation des entreprises de 10 et plus de 10 salariés, toutes tailles et tous secteurs
d‟activités confondus, s‟élevait à 3,18 %.
64
     La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) vise à mettre en adéquation par anticipation les
ressources humaines quantitatives et qualitatives de l‟entreprise avec son projet. Faisant l‟objet d‟information, d‟un appui par
l‟aide au positionnement interne et par la formation, de négociation avec les partenaires sociaux, elle illustre une valeur forte de
l‟entreprise en stratégie de Développement des Ressources Humaines : “ faire l‟entreprise de demain avec les collaborateurs
d‟aujourd‟hui ”.
                                                                                                                                 91
Souvent, les volontés des dirigeants se heurtent aux difficultés, techniques et culturelles, de
l‟encadrement à mettre en œuvre des outils dans le sens de ce management participatif.


Dépendants de la taille et de la nature des activités de la structure, les outils de la communication
interne peuvent être analysés en tenant compte de leur existence, de leur finalités, de leur pertinence
et de leur efficacité. L‟existence ou l‟absence d‟outils de base, tels que les réunions ou les entretiens,
permettront d‟évaluer :
    La part donnée stratégiquement aux échanges collectifs produisant de l‟intégration des personnes
     et l‟implication dans les projets,
    Ainsi que de la mise ou non des personnes en situation d‟acteurs de leurs changements collectifs
     ou individuels.
L‟analyse de contenu de la presse interne 65 permettra de repérer de façon relativement fiable la
stratégie de la communication interne : diffuser les messages forts de la direction, contribuer à la paix
sociale et à l‟appartenance en insistant sur la vie sociale de la structure, incitation à l‟implication dans
les projets à court terme, éclairages sur les stratégies et mobilisation autour de la définition des
actions… Les conditions de diffusion de documents de fond (projets, charte …) ou occasionnels
(rapports d‟audit organisationnel ou financier) témoignent d‟une volonté de transparence sur les
décisions politiques et les modes de gestion.
La question de l‟information et de la communication interne est essentielle dans la mesure où la
qualité d‟acteur s‟acquiert par l‟accès à l‟information permettant de contribuer à des décisions éclairées
dans le cadre de projets compris.


Enfin, les politiques sociales constituent un dernier indicateur dans la mesure où l‟implication des IRP
dans les zones de compétences qui leur sont attribuées 66 montre la volonté de favoriser un dialogue
social régulé. A nouveau, l‟analyse des conditions dans lesquelles un accord ARTT a été défini et
négocié permet de repérer si des institutions comme le Comité d‟Entreprise sont bien situées dans
leurs fonctions d‟articulation67 entre des volontés politiques et des volontés ascendantes.
Par ailleurs, dans le même domaine social, la qualité des œuvres sociales dans l‟accès au loisir et à la
culture, les efforts réalisés sur la protection sociale (régime de protection complémentaire), sur l‟aide
financière (compte épargne), la vie familiale (prestations familiales complémentaires) témoignent de la
qualité des relations sociales inscrites dans une véritable stratégie.
L‟ensemble des actions conduites sur le plan des politiques sociales témoigne à la fois de la volonté de
faire vivre une démocratie interne et de favoriser le développement social des salariés.


L‟analyse de ces critères, observables dans leurs contenus, permet de repérer la stratégie mise en
œuvre par l‟entreprise, la pertinence de cette stratégie par rapport aux enjeux que la structure doit
relever et la cohérence entre ses affirmations et ses actes.




65
   Journal commun à l'ensemble des collaborateurs ou journaux spécifiques pour certains sites, certaines activités ou certaines
catégories de collaborateurs.
66
   A la définition préalablement proposée s‟ajoute ici le CHSCT, Comité Hygiène Sécurité et Conditions de Travail.
67
   Par une mission de consultation et d‟émission d‟avis.
                                                                                                                              92
Ainsi, lorsqu‟une organisation68 est confrontée aux enjeux de sa sortie progressive de la logique de
filière de récupération de papier vers la logique de déchets, elle doit se poser la question de
l‟adaptation des équipes au nouveau métier de gestionnaire de déchets.

Pour analyser la qualité et la pertinence de son management de la fonction Personnel, en mode
participatif, l‟ensemble des critères énoncés précédemment pourra être utilisé : communication
pédagogique du projet vers les opérateurs, Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Postes assortie
des parcours de formation adaptée, définition des parcours individuels et définition de la nouvelle
organisation avec les personnes concernées… Ainsi, les pratiques incarneraient les valeurs affirmées :
solidarité, participation et responsabilisation des acteurs dans le cadre de l‟économie sociale et
solidaire promouvant un autre rapport au travail où l‟humain est au centre de l‟économie 69.
Conduite à la fois sur l‟entreprise économique et l‟entreprise associative, cette analyse révèle des
résultats sans qu‟il soit possible d‟affirmer que l‟une s‟illustre par la bonne conduite de son
management et l‟autre s‟en exclut.

Le management de la ressource humaine élue et bénévole procède de la même logique
que celle de la ressource humaine salariée sur des critères différents.

L‟entreprise associative associe à sa ressource humaine salariée deux ressources humaines qui lui sont
spécifiques : les élus et les bénévoles. De la même façon qu‟elle peut affirmer dans ses textes de
référence donner une place d‟acteur à ses salariés, elle peut également affirmer attribuer aux élus et
aux bénévoles un rôle plein de sens. Deux éléments principaux seront à considérer pour valider ces
affirmations.

En ce qui concerne la ressource humaine élue, nous sommes bien au cœur d‟une interrogation sur la
pratique de la démocratie interne 70 . L‟analyse passera par la définition des responsabilités des
différentes structures élues, les conditions d‟accès à ces responsabilités et la clarté des rôles joués ou
reconnus comme pouvant être joués. La représentation des différentes catégories d‟acteurs
(adhérents, membres de droits, membres fondateurs, financeurs, partenaires, familles d‟usagers…)
n‟est pas un indicateur suffisant en soi car il convient également de s‟interroger, par exemple, sur :
      La cartographie des instances, la répartition des responsabilités et les moyens de la transversalité
       (communication institutionnelle interne).
      La composition des instances et la prise en compte des différences liées aux origines et à la
       légitimité des personnes (équilibre effectif des collèges).
      La qualité de l‟information nourrissant le travail et la décision (communication préalable : circuit et
       contenus).
      Les relations avec les professionnels, particulièrement les dirigeants, dans l‟élaboration des projets
       (communication ascendante des salariés vers les élus).
      Les conditions d‟exercice (fréquence des réunions, durée, qualité de l‟animation…).


68
     Se reporter à la lecture de la monographie La Feuille d‟Erable (Rennes).
69
     Idem

70
   Si nous acceptons comme définition du terme démocratie : doctrine politique d‟après laquelle la souveraineté doit appartenir
à l‟ensemble des citoyens ; organisation politique dans laquelle les citoyens exercent leur souveraineté, cette notion ne peut
s‟appliquer à la ressource humaine salariée pour laquelle nous nous sommes limités à parler de management participatif.
                                                                                                                            93
En ce qui concerne la ressource humaine bénévole, il conviendra de s‟interroger avec précision sur les
conditions de son management. Dans quelle mesure, ces personnes intègrent-elles effectivement une
dimension d‟acteurs par leur participation à l‟enrichissement des projets, leur association avec les
salariés, leur contribution dans la spécificité de leurs compétences et par la pérennité de leur
engagement ? L‟analyse révélera que le bénévole n‟est pas une compétence supplémentaire à moindre
coût mais bien une compétence complémentaire.
Les conditions du recrutement du bénévole, de sa formation, de son intégration dans les projets et les
équipes, de l‟évaluation de sa contribution doivent être repérées comme des actes managériaux à part
entière, objets d‟une formalisation de procédures et d‟un suivi constant de la part des responsables.


Dans l‟économie sociale et solidaire, l‟analyse révèle des hiatus entre les valeurs et les
pratiques, le discours et l‟action, qu‟il convient de traduire en perspectives de travail.


L‟économie sociale et solidaire affirme la place de ses ressources humaines, élues, bénévoles et
salariées, comme étant fondamentale dans son projet et dans ses conduites. Pour reprendre le titre de
l‟axe 3, on peut alors penser que la démocratie (pour les élus) et la mise en situation d‟acteur par un
management participatif (pour les salariés et les bénévoles) y sont pleinement et entièrement vivantes
et qu‟elles se rencontreront dans l‟analyse des pratiques. Cependant la réalité de ce domaine révèle de
nombreux moments ou entre “ dire ” et “ faire ” des incohérences s‟immiscent. Afin de ne pas rester
sur une dépréciation des modes de management et des outils mis en œuvre mais contribuer à un
progrès pour plus d‟harmonie entre les valeurs affirmées et les pratiques réelles, nous relèverons les
points de faiblesses rencontrées en les traduisant en orientations de travail pour les responsables sur
les trois domaines des ressources humaines repérés.


Sur le management de la ressource humaine élue.


Devant la pluralité des acteurs composant la ressource humaine élue, la diversité de leurs références
et points de vue et afin de permettre la réalisation d‟une dynamique commune fondée sur la
reconnaissance de cette diversité, il convient que les entreprises associatives soient particulièrement
vigilantes à :
   L‟articulation entre le pouvoir politique et le pouvoir exécutif.
   La définition et la reconnaissance du rôle des différentes instances : Assemblée Générale, Conseil
    d‟administration, bureau…
   La transversalité de l‟organisation entre ces différentes instances.


Atteindre ces objectifs rend donc nécessaire d‟identifier et de reconnaître la pluralité des logiques
d‟action et d‟appartenance des différents membres ou groupes de membres siégeant à des titres
divers au sein des instances ou participant à des groupes de travail ou des groupes projet :
participants, représentants mandataires d‟un organisme extérieur, militants, acteurs sociaux… Il faut
établir les conditions d‟un réel débat entre ces différents membres sans crainte de la confrontation et
dans le souci de faire vivre la richesse de la diversité. Le débat peut porter à la fois sur les finalités et
les orientations de l‟association, ses politiques, son organisation et ses modes de fonctionnement…

                                                                                                          94
Faire fonctionner la démocratie sur le versant institutionnel de la structure implique de clairement
définir le rôle des administrateurs ainsi que leurs conditions d‟accès à la formation et à l‟information.
C‟est également clarifier leurs obligations de disponibilité facilitée notamment par l‟absence de cumul
des mandats et des responsabilités. Enfin, l‟accès aux responsabilités doit être permis quelle que soit
la condition professionnelle ou sociale de la personne.

Sur le management de la ressource humaine bénévole.

L‟entreprise associative doit développer une conception structurée du bénévolat. La fonction de
bénévole doit être valorisée. Les bénévoles trouveront ainsi la possibilité de vivre leurs valeurs, de
s‟engager dans une collectivité, sur un territoire et obtenir, maintenir ou prolonger, une
reconnaissance sociale.

Une difficulté apparaît plus nettement pour la reconnaissance des bénévoles “ opérationnels ” que des
bénévoles “ politiques ” chargés de la gestion. La finalité et l‟utilité du bénévolat “ opérationnel ”
doivent être clairement expliquées dans les écrits auprès des équipes afin de lever un certain nombre
de malentendus dont la crainte de voir des bénévoles se substituer aux professionnels pour des
raisons économiques ou la perte d‟une identité professionnelle. La communication doit accompagner
une transformation de la culture des professionnels en atténuant leurs réactions de défense.

Le management de la ressource humaine salariée.

L‟entreprise associative, comme l‟entreprise économique classique, affirme fortement mettre ses
salariés en situation d‟acteur des projets des établissements et de leurs parcours professionnels.
Au-delà des affirmations, le fonctionnement de la communication interne, le rôle joué par les
Institutions Représentatives du Personnel, la qualité des dispositifs de formation depuis l‟analyse des
besoins jusqu‟à l‟évaluation des impacts, l‟anticipation des compétences, l‟implication des salariés dans
les projets les concernant individuellement et collectivement devraient permettre de donner du sens
aux outils de management participatif mis en place. A ce prix, les salariés s‟impliqueront dans la durée
car ils se reconnaîtront dans les valeurs affirmées par les textes, reconnaîtront la cohérence entre ces
valeurs partagées et les actions conduites, construiront un fort sentiment d‟appartenance.

Ce qui est donc primordial pour que le secteur de l‟économie sociale et solidaire soit reconnu dans son
identité n‟est pas l‟affirmation de valeurs. Ce qu‟il convient d‟interroger c‟est la conduite même des
actions de management des ressources humaines, dans leur diversité, dans ce qu‟elles révèlent des
valeurs : la démocratie dans le management institutionnel, la reconnaissance de la valeur de la
personne par son accession au statut d‟acteur dans le management de la fonction Personnel.

Dans ce domaine, quels que soient le secteur économique et la taille des structures, associations de
quartier, entreprises associatives ou entreprises du secteur marchand, les questions se posent avec la
même pertinence et les réponses peuvent parfois surprendre les a priori sommaires. Les lignes de
démarcation ne se situent pas entre les secteurs, mais sont plutôt à rechercher dans l‟histoire des
structures, autant que dans l‟histoire et la volonté des hommes qui les ont fait naître, se développer et
sont chargé de veiller sur leur avenir.



                                                                                                      95
II- III- Typologie des modèles de développement observés

Loin d'apparaître comme un champ délimité et unifié, l'économie sociale et solidaire présente, dans les
faits et les discours, de forts signes de distinction qui rendent obsolète la représentation d'un modèle
unique forgé par des principes communs, des valeurs ou un corps de pratiques spécifiques. Les
observations réalisées au cours de l'élaboration de monographies et des entretiens complémentaires
valident l'hypothèse de la diversité et de la complexité de systèmes d'acteurs, des logiques d'actions et
celle de l'hybridation de ressources. Ainsi, nous pouvons identifier la formation, au cours de processus
historiques qui s'inscrivent sur plusieurs décennies, de configurations particulières qui traduisent une
combinaison de logiques de développement. Ces combinaisons, qui sont produites par la négociation
et la construction collective, génèrent une structuration particulière de l'action et de sa justification et
aussi des implantations territoriales diversifiées.
Nous proposons d'explorer ces différentes configurations à partir d'une grille de lecture du
développement. Mais avant de mobiliser cet outil et de l'appliquer aux trois entreprises associatives
étudiées, nous allons définir les quatre dimensions du développement que nous souhaitons mobiliser.


1. DEFINITIONS, INDICATEURS ET SCHEMA HEURISTIQUE


Le terme de développement (XIV° desvelopemens) désigne l‟action de dérouler, de déplier ce qui est
enroulé sur soi-même. Utilisée à partir du 18° (1754) pour signifier s‟épanouir, évoluer, la notion de
développement est associée à l‟idée d‟amélioration, de progrès. Piaget l‟a utilisée en psychopédagogie
(développement de l‟enfant); elle est surtout utilisée en économie pour désigner la situation
économique d‟un pays : pays développés, sous développés, en développement en référence au
modèle de croissance industrielle… A partir des années 60/70, dans le contexte de la décolonisation et
des difficultés persistantes rencontrées par les pays du tiers-monde, les plans de développement sont
initiés afin d‟assurer la croissance économique par imposition du modèle occidental dominant.
D‟ailleurs, en 1961, l‟ONU déclare que les années 60 seraient la décennie du développement et
engage des initiatives d‟appui aux pays pauvres. Diverses théories du développement économique
orientent les initiatives : approche libérale, marxiste, auto-développement 71 . L‟économie sociale et
solidaire en général, le mouvement des Collèges Coopératifs en particulier sont assez proches des
valeurs et principes de l‟auto-développement en référence notamment aux travaux de Paolo Freiré
(conscientisation et mobilisation des acteurs) ou de Lebret (Economie et Humanisme, l‟économie au
service de l‟homme).


En France, à cette même période, en réaction aux phénomènes de déclin de zones rurales, des
acteurs locaux défendent le principe de l'auto-développement ou développement endogène et l'on
commence à parler de développement local, de développement social, culturel. C‟est au cours des
années 1980, dans un contexte de crise urbaine, que les politiques de la ville permettront
l‟expérimentation de nouvelles formes d‟interventions territorialisées et transversales qualifiées de DSQ
puis de DSU. Les principes du développement social sont aujourd‟hui mobilisés sur différents
territoires et domaines, l‟intervention sociale départementale par exemple.



                                                                                                         96
Aujourd‟hui, deux notions émergent de manière significative : le développement durable et le
développement humain.
L'expression de développement durable (sustainability) est utilisée au plan international en 1987 dans
le rapport Brundtland réalisé pour l‟ONU, il s‟agissait de mettre en valeur des préoccupations
environnementales et sociales. L‟expression sera reprise au sommet de la terre de Rio (1992, ONU) et
lors de l‟adoption de l‟agenda 21, programme de développement durable pour le 21°siècle et
notamment la convention sur le changement climatique (refusée par les USA). Il était à l‟ordre du jour
du sommet mondial du développement durable en Afrique du sud (26 août au 4 septembre 2002).
En France la LOADDT 72 , officialise la référence à la durabilité en matière d'aménagement et de
développement. L‟institut français de l‟environnement propose d'ailleurs une approche modulaire
(9 modules et 307 indicateurs). Il s‟agit de doter la France d‟un outil de portée nationale et
internationale afin de considérer le développement par une approche globale non limitée aux
indicateurs économiques (PIB) et de croiser les dimensions environnementales sociales et
économiques.


La notion de développement humain s‟inspire des travaux du prix Nobel d‟économie Amartya SEN. En
retenant trois critères essentiels : l‟espérance de vie, le niveau d‟instruction et le revenu, le PNUD,
programme des Nations Unies pour le développement humain effectue un rapport annuel à partir d‟un
outil comparatif : l‟indice de développement humain IDH (+ IPH indice de pauvreté humaine). En
référence aux droits de l‟homme, il s‟agit d‟orienter les aides au développement à partir de six
objectifs : vivre longtemps et en bonne santé ; acquérir des connaissances ; avoir accès aux
ressources nécessaires pour vivre dans des conditions décentes ; créer des opportunités de créativité
et de productivité dans les sphères politiques, économiques et sociales ; le droit à la dignité ; la
maîtrise de sa destinée et le sentiment d‟appartenance à une communauté (valeurs d‟équité, de
durabilité).


Solidarité et développement solidaire


Abordons à présent la notion de solidarité. Le terme de solidarité (du latin solidum : pour le tout)
désigne un lien de dépendance mutuelle, de réciprocité, d‟entraide. La solidarité entre citoyens, par
opposition à la charité chrétienne devient un fondement de la morale et de la vie en société. Il fonde
une communauté soudée par des liens d‟entraide et de soutien. Le concept va être travaillé par Emile
Durkheim, il distinguera la solidarité mécanique, celle du clan de la tribu, de la communauté et la
solidarité organique, celle de la société occidentale industrialisée et urbanisée (la division du travail
social, 1893).




71
   Pour une présentation de ces approches : Gérard Azoulay, Les théories du développement, Rennes : Pur, 332p., 2002 et
aussi les revues Sciences Humaines N°23, Economie et humanisme N° 320.
72
   LOADDT, loi d'orientation pour le développement durable du territoire
                                                                                                                          97
Léon Bourgeois proposera sa doctrine, le solidarisme (1897), qui va inspirer la 3° République et
contribuer à la constitution progressive d‟une solidarité nationale (Etat providence) et des principes de
redistribution : des riches vers les pauvres; des actifs vers les inactifs 73. Le terme de solidarité qualifie
une forme de lien social et de lien sociétal. On parlera de solidarité entre les générations actuelles et
futures, entre les jeunes et les anciens… de solidarités entre catégories sociales, entre les actifs et les
inactifs, les riches et les pauvres… De solidarités entre les territoires : ruraux/urbains, nord/sud...


Schéma heuristique


A partir de ces définitions, nous proposons de schématiser le développement comme un système
d‟interactions et d‟interdépendances entre quatre dimensions : le développement social et culturel
(niveau collectif), le développement humain (niveau individuel), l‟aménagement et le ménagement du
territoire et enfin le développement économique.



DSC                                                                    DE
Développement social et culturel                                       Développement économique
(niveau collectif : production de lien social                          (production de biens et de services et échanges,
- socialisation et sociabilité -, de solidarités, de capitaux)
culture, de citoyenneté…)
DH                                                                     AMT
Développement humain                                                   Aménagement et ménagement du territoire
(niveau        individuel      :   socialisation,      éducation, (Espace/temps:              qualité     environnementale,
bien-être, appartenance et identité…)                                  préservation        des     ressources    naturelles,
                                                                       équipement et aménagement durable…)



Chaque dimension peut faire l‟objet d‟une définition et d‟une caractérisation à partir d‟indicateurs
quantitatifs et qualitatifs renseignés par l‟exploitation de diverses données (discours, analyse
documentaire, analyse de pratiques). Nous pouvons chercher à les qualifier et les hiérarchiser à partir
de logiques d‟action prioritaires et secondaires. Cette approche va nous permettre de dessiner des
configurations diversifiées du développement des entreprises ou projets étudiés et le cas échéant de
proposer une présentation typologique.




73
     Jacques Donzelot, L‟invention du social, essai sur le déclin des passions politiques, Fayard, 1984
                                                                                                                           98
2. MODELES DE DEVELOPPEMENT IDENTIFIES

A- Genêts d‟or
DSC                                                       DE
Développement social et culturel (niveau                  Développement économique
collectif :    production        de    lien      social   (production de biens et de services,
-socialisation et sociabilité-, de solidarités, mobilisation de ressources, échanges,
de culture, de citoyenneté)                               capitaux)
Initiative parents/professionnels                         Création de services aux personnes en concession
Mobilisation     d‟un   réseau   inter-institutionnel     de services publics, conventionnement,
(collectivités publiques, mutualité, associations,        prestations de services, vente de productions
coopération agricole) à l‟échelon local                   (CAT)
Structuration d‟une entreprise associative
hégémonique victime d‟une dérive autocratique.
DH                                                        AMT
Développement humain (niveau individuel :                 Aménagement et ménagement du territoire
socialisation, éducation, bien être,                      (espace/temps, qualité environnementale,
appartenance et identité)                                 préservation des ressources naturelles,
Répondre aux besoins éducatifs de l‟enfant                équipement et aménagement durable)
handicapé mental localement, puis répondre à
l‟ensemble des besoins des personnes                      Création de 28 établissements, 1100 emplois,
handicapées : éducation, santé, bien être,                production de services , contribution significative
insertion sociale et professionnelle, loisirs,            au développement économique de la région.
hébergement, culture…

Synthèse

- Une logique dominante de développement humain, centrée sur l'intégration locale de la
   personne handicapée, mission mobilisatrice du projet associatif.
- Une combinaison de ressources (fonds publics, fonds privés) au service d‟un monopole
   territorial    et    thématique,      guidé     par    une     logique   de   discrimination      positive
   (spécialisation des réponses).
- Une capacité d‟initiative et de développement de nouveaux services.
- Une organisation associative fragilisée par des dérives autocratiques.
- L‟aménagement et le développement économique du territoire comme conséquence
   d‟un essor du projet associatif et argument complémentaire de la justification de
   l‟utilité sociale.




                                                                                                            99
B- Antipode MJC Cleunay

DSC                                                  DE
Développement social et culturel (niveau             Développement économique
collectif : production de lien social                (production de biens et de services,
-socialisation      et      sociabilité-,      de    mobilisation de ressources, échanges,
solidarités, de culture, de citoyenneté)             capitaux)
Développement d‟activités socio-culturelles en       Une combinaison de ressources fonds publics,
direction des jeunes et de la population d'un        vente de prestations (activités culturelles,
quartier populaire. Contribution à la mise en        spectacles).     Recherche        d‟un   équilibre
oeuvre de la politique socioculturelle de la Ville   budgétaire par la négociation de conventions.
de Rennes.                                           Un principe de non-lucrativité, une logique de
Animation de la vie associative et de la             sollicitation de fonds publics.
participation    (militantisme    associatif   et
bénévolat).
DH                                                   AMT
Développement            humain         (niveau      Aménagement          et    ménagement          du
individuel : socialisation, éducation, bien          territoire      (espace/temps,           qualité
être, appartenance et identité)                      environnementale,         préservation         des
Une éducation populaire et inter-culturelle,         ressources naturelles, équipement et
Préparation à l‟exercice des responsabilité et       aménagement durable)
à la citoyenneté                                     Contribution à la réhabilitation du quartier
Contribution à la formation professionnelle          Equipement au service des habitants du
des animateurs                                       quartier
Epanouissement par le loisir et la culture           Travail en réseau, impact sur l‟agglomération
                                                     (spectacles)

Synthèse

- Un développement social et culturel fondé sur un projet collectif d‟éducation et
   d‟accès à la culture et à la citoyenneté.
- Une combinaison de ressources au service d‟un projet à la recherche permanente
   d‟équilibres :        autonomie/dépendance          vis-à-vis       des      pouvoirs       publics,
   bénévolat/professionnalisation , réponse à la demande, innovations…
- Des pratiques façonnées par l‟activisme, l‟esprit d‟initiative et de responsabilité.




                                                                                                          100
C- La feuille d‟Erable

DSC                                                    DE
Développement social et culturel (niveau               Développement économique
collectif : production de lien social                  (production de biens et de services,
-socialisation       et    sociabilité-,       de      mobilisation de ressources, échanges,
solidarités, de culture, de citoyenneté)               capitaux)
                                                       Autonomie financière par la vente de papier et
Militantisme politique (écologie), engagement          cartons à recycler (80%)
associatif cyclique, innovation.                       Intervention sur un marché concurrentiel en
Développement de l'esprit civique.                     fort       développement,          contractualisation
                                                       (municipalités et industriels) logique de filière
                                                       et     logique   de    déchets ;   risques    liés   à
                                                       l‟industrialisation du tri sélectif et du recyclage
                                                       des déchets
                                                       Conventionnement pour mission d‟insertion
DH                                                     AMT
Développement humain (socialisation,                   Aménagement et ménagement du territoire
éducation, bien-être, appartenance et                  (espace/temps, qualité environnementale,
identité)                                              préservation          des   ressources    naturelles,
                                                       aménagement durable)
Education à l‟écologie, sensibilisation de la          Contribution au développement durable des
population au respect de l‟environnement               territoires : recyclage papiers et cartons.
Contribution     à    l‟insertion    sociale      et
professionnelle de personnes loin de l‟emploi…



- Une action innovante portée par des militants et des professionnels précurseurs,
   aujourd‟hui fragilisée par l‟industrialisation du secteur du traitement des déchets.
- La combinaison de l‟insertion et du développement durable, de l‟éducation et de la
   sensibilisation.
- Un partenariat industriel en recomposition, des marchés ouverts concurrentiels.


3. SYNTHESE ET ANALYSES


3.1. Une combinaison de logiques de développement qui se transforme dans le temps et
      dans l‟espace


A la lumière de cette lecture des dimensions du développement des trois entreprises associatives
étudiées, nous pouvons caractériser des modèles de développement à partir d'une logique de
développement dominante étayée par une conviction partagée qui fonde le projet et assure la
structuration et la mobilisation du systèmes d'acteurs. Une logique ou des logiques complémentaires
enrichissent et complexifient la configuration.


                                                                                                            101
Notons que la dimension économique, définie comme la mobilisation de ressources pour la production
de biens et de services, est traitée comme un moyen de concrétiser un projet. Cependant, si pour la
Feuille d'Erable le rapport au marché est central (collecte et vente de papiers), le soutien des fonds
publics complémentaires est recherché, notamment pour solvabiliser les actions d'insertion. En ce qui
concerne les Genêts d'Or et l'Antipode-MJC de Cleunay, ce sont les financements publics qui
dominent, le volume de produits que représente la vente de prestations reste minoritaire mais ils ne
sont pas accessoires.


Le modèle du développement humain par l'intégration dans la proximité


Premièrement, nous proposons de désigner la configuration particulière de l'Association Les Genêts
d'Or par "le modèle du développement humain par l'intégration dans la proximité" . L'intégration locale
de la personne handicapée et sa prise en charge globale a constitué le socle du consensus initial qui a
permis mobilisations et réalisations. Mais l'engagement du collectif d'acteurs à l'origine de la création
de l'association a cédé la place, par le jeu de la professionnalisation et du développement quantitatif
et qualitatif des prises en charge, à la constitution d'une technostructure gestionnaire. Le poids
politique et économique        que représente l'association atteste de l'impact des réalisations
(établissements, emplois) sur le territoire où l'association exerce un monopole thématique (Nord
Finistère). Il illustre la capacité d'interpellation et de négociation de l'association à l'égard des pouvoirs
publics pour obtenir les moyens d'étendre son champ d'intervention. La réussite de ce modèle de
développement a généré des dérives et des pratiques qui sont en contradictions avec les valeurs
associatives énoncées.
La crise actuelle qui fragilise l'Association et compromet son avenir illustre deux faiblesses dans la
gestion collective du projet : la difficulté des administrateurs bénévoles à assurer la responsabilité de
la   gestion   transparente   et   démocratique     d'une    entreprise      comptant   1   100   salariés    et
28 établissements ; la difficulté des financeurs à exercer les contrôles et régulations nécessaires. On
peut aussi s'interroger sur la pertinence de la concession des services publics d'une telle ampleur. On
peut également se demander si le statut associatif est bien approprié à la gestion d'un ensemble
d'établissements aussi important.


Le modèle du développement culturel et socioculturel par l'éducation citoyenne


Ce modèle du "développement culturel et socioculturel par l'éducation citoyenne" issu d'une
transformation du mouvement de l'éducation populaire et du secteur de l'animation socioculturelle est
étayé par une conception démocratique et égalitaire de la société qui se traduit dans un projet
d'éducation citoyenne. L'accès de tous à la culture, à l'expérience artistique voire à la production
culturelle constitue la conviction centrale qui fonde un projet collectif.




                                                                                                             102
Créée par des notables locaux pour développer une offre de loisirs au bénéfice de la jeunesse du
premier quartier rennais de grands ensembles, la MJC devenue au cours des années 90 Antipode-MJC
de Cleunay, est aujourd'hui un équipement hybride qui conjugue le rôle de maison pour tous en
offrant une palette d'activités et le rôle de scène de musiques actuelles. Si la dimension collective du
développement culturel et socioculturel domine, elle est reliée de manière explicite à la prise en
compte, par l'éducation et la responsabilisation, au développement de la personne et de sa qualité de
citoyen. En revanche, le rapport à l'argent relève davantage d'une tradition de sollicitation de
financements publics. Les principes de non-lucrativité et d'accessibilité aux milieux populaires
conduisent les gestionnaires, administrateurs et directeurs, à rechercher les équilibres nécessaires par
la diversification des financements et des conventionnements. Le bénévolat d'activité, notamment par
l'implication et la responsabilisation de jeunes pour l'organisation des concerts, est un moyen qui
permet de maîtriser les coûts et de faciliter l'accès de jeunes sans ressources aux spectacles.


Le modèle du développement durable et solidaire


Porté par un mouvement social alternatif et écologiste, l'entreprise d'insertion La Feuille d'Erable
illustre de manière convaincante "un modèle de développement durable et solidaire ." En effet,
l'activité principale -la récupération et le recyclage des papiers et cartons- participe de manière
concrète à la protection de l'environnement et contribue à la préservation des ressources. De plus, son
engagement durant deux décennies pour la reconnaissance de son projet a fortement contribué à la
prise de conscience des consommateurs et des décideurs. Aujourd'hui, l'industrialisation du secteur de
la récupération et du recyclage des déchets entraîne des effets de recomposition du marché et des
effets de concurrence déstabilisants. Fidèle à sa vocation sociale et citoyenne, La Feuille d'Erable
poursuit ses activités de formation, de sensibilisation et d'insertion. Pour cela, elle doit rechercher une
combinaison cohérente des ressources militantes, de soutien des pouvoirs publics qui reconnaissent sa
mission d'insertion sociale et professionnelle et enfin maintenir et consolider son activité dans un
marché qui se transforme.


3.2. Utopie fondatrice et consensus initial, opportunité et innovation, fragilité et
     dépendance


Si les trois associations étudiées présentent des configurations de développement diversifiées, si
l'ébauche des modèles permet de repérer des logiques dominantes, nous pouvons aussi retenir des
éléments transversaux qui nous éclairent sur la spécificité du fait associatif et la structuration des
systèmes d'acteurs mobilisés.




                                                                                                       103
Utopie fondatrice et consensus initial


Nous pouvons expliquer la formation d'un système d'acteurs associatifs par l'identification d'une utopie
fondatrice qui exprime des valeurs et une volonté collective portée vers un idéal (l'intégration de la
personne handicapée dans la société locale, l'accès de tous à la culture et à la citoyenneté, une
activité économique respectueuse des personnes et de l'environnement). A la puissance mobilisatrice
d'une croyance collective fondée sur des valeurs partagées, qui constitue le fondement du projet
associatif est associé un consensus initial sur ce qu'il faut faire. L'accord sur les valeurs et le
programme et les modalités de l'action (ses activités, ses partenariat, ses ressources) constituent les
leviers du développement de l'association.


Opportunité et innovation


Au cours de son histoire l'association va saisir des opportunités et aussi innover en expérimentant ou
en négociant de nouvelles activités ou formes d'intervention. Le développement et la diversification
des politiques en direction des personnes handicapées vont offrir à l'Association Les Genêts d'Or
l'opportunité de concevoir de nouvelles réponses et de les faire reconnaître par l'attribution de moyens
conséquents en investissement et en fonctionnement. La reconnaissance par la Ville de Rennes de la
vocation culturelle et socioculturelle de la MJC de Cleunay va lui permettre de consolider une
organisation et de faciliter l'émergence de nouveaux secteurs d'activités. La diversification des actions
et activités par l'expérimentation et l'innovation est au cœur d'un foisonnement d'initiatives dont le
succès de l'Antipode témoigne. De son côté, La Feuille d'Erable a inventé une organisation de la
production rendant compatible logique d'insertion sociale et professionnelle et logique industrielle. Elle
a également saisi les opportunités offertes par les services de l'Etat qui apportent un soutien financier
aux entreprises d'insertion.


Fragilité et dépendance


Nous l'avons vu, le développement associatif qu'il soit orienté vers le développement humain, culturel
et socioculturel, ou durable et solidaire, présente plusieurs niveaux de complexité : complexité des
systèmes d'acteurs constitués, complexité des manières de produire du sens et de l'activité,
complexité des équilibres économiques recherchés par la combinaison de ressources monétaires
(marchandes et non marchande) et de ressources non monétaires. Ces trois niveaux de complexité
génèrent des fragilités et des dépendances qui peuvent être maîtrisées et modérées par un
fonctionnement authentiquement démocratique, le développement des compétences individuelles et
collectives des parties prenantes, et enfin une manière de combiner des ressources diverses et de les
pérenniser.




                                                                                                      104
3.3. Du territoire support au territoire projet


Les projets associatifs étudiés s'inscrivent dans des échelles territoriales diversifiées qui ont tendance
à s'étendre au fil des décennies. Le "pays" puis le nord du département et enfin un réseau régional
pour les Genêts d'Or; la métropole rennaise pour la Feuille d'Erable; le quartier puis l'agglomération
pour l'Antipode-MJC de Cleunay.
Le développement territorial apparaît comme une conséquence du développement associatif, il n'est
pas considéré comme une ressource ou une finalité. En revanche, il semble que la référence à la
proximité, souvent citée, constitue un point d'ancrage légitime. Cette référence à la proximité, par
métonymie évoque à la fois la population qui réside dans un environnement proche et le quartier ou
"pays" d'implantation de l'Association. La mise en œuvre des politiques territorialisées (Politique de la
ville, création des pays et des conseils de développement) ouvre de nouvelles perspectives de
mobilisation, de coordination de l'action et d'articulation entre le projet associatif et le projet de
territoire.




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CONCLUSION

A l'issue de nos investigations nous pouvons faire retour sur le questionnement initial. Nous avons
retenu comme hypothèse de départ que l'économie sociale et solidaire, définie comme un système
complexe prenant place dans une économie plurielle reliée à des enjeux de développement territorial,
était traversée par des logiques d'action hétérogènes qui produisent des configurations diversifiées
d'un modèle général en construction. Les entretiens auprès d'acteurs et de groupes d'acteurs ont
permis de donner corps à cette hypothèse et de l'étayer par la formalisation d'outils d'investigation et
d'analyse. Tout en soulignant le caractère exploratoire et provisoire de nos conclusions qui devront
être affinées dans la confrontation et le débat, nous pourrons, en conclusion, proposer une définition
plus élaborée des dynamiques associatives étudiées.


1. L‟ACTIVITE ET SA REGULATION


Les associations étudiées développent leurs activités dans des domaines bien identifiés (l'intégration
des personnes handicapées, la récupération des déchets et l'insertion sociale et professionnelle, le
développement culturel et socioculturel) qui se sont structurés et étendus au cours de processus qui
s'inscrivent dans la durée, une quarantaine d'années pour les Genêts d'Or et la MJC de Cleunay, une
vingtaine d'année pour le Feuille d'Erable. Cette activité, aux multiples déclinaisons, est le fruit d'une
combinaison d'initiatives et d'opportunités qui émanent des systèmes d'acteurs constitués, de la
demande sociale exprimée par l'environnement proche ou plus lointain notamment par la diffusion de
modèles d'innovation sociale ou encore de l'impulsion des pouvoirs publics qui orientent l'action par la
loi et l'argent. La production de services aux personnes est ici privilégiée afin de répondre à des
besoins individuels et collectifs fondamentaux : travailler, se cultiver, se détendre, s'épanouir,
construire et entretenir des liens de sociabilité.


La régulation collective et l‟orientation de l'activité sont assurées par trois niveaux de
contractualisation : les statuts, les conventions, les projets. Les statuts associatifs, en référence à la
Loi de 1901, expriment le contrat initial entre les associés fondé sur les buts et l'organisation de la
démocratie interne. L'assemblée des associés élus exerce le pouvoir d'orientation, d'administration et
de gestion de l'Association. Ce pouvoir subit différentes formes de délégation, voire de dérives (Cf:
supra). La première délégation, s'exprime par l'élection des administrateurs chargés de veiller à la
bonne application des fondements associatifs. La seconde délégation, qui est généralement attribuée
par le conseil d'administration concerne la mission de direction opérationnelle de l'activité. Ces deux
niveaux de délégation sont souvent travaillées par des tensions professionnels/bénévoles et
usagers/dirigeants. La circulation de l'information et sa maîtrise, comme les modalités d'exercice du
pouvoir associatif souligne la dialectique récurrente de la cohérence ou de la contradiction entre
valeurs énoncées et affichées et les pratiques concrètes.




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La notabilisation des acteurs, qu'ils soient professionnels ou bénévoles, la spécialisation des
interventions et leur professionnalisation, le détournement de l'intérêt général au profit d'intérêt
particulier, sont autant de risques qui compromettent l'exercice d'une démocratie participative pour les
associés et d'un management participatif pour les salariés.


La seconde forme de contractualisation se traduit par la négociation et la signature de conventions
entre partenaires ou avec les pouvoirs publics. Motivés par un recherche de moyens (subventions), de
reconnaissance (habilitation) ou encore d'alliance pour consolider son projet, le conventionnement
introduit la négociation d'un compromis entre la logique associative initiale et les exigences de la
puissance publique qui finance et définit le cadre de l'action et de son évaluation. Ce compromis initie
une dépendance qui oriente un jeu réciproque d'instrumentalisation. Les années quatre-vingt seront
propice à la multiplication des pratiques de conventionnement et à la diversification des partenariats.
Seule la Feuille d'Erable, qui agit sur un marché public s'inscrit dans la logique de l'appel d'offre
concurrentiel. Cependant, les clauses d'insertion de ces marchés publics constituent un avantage
décisif de l'entreprise d'insertion.


La troisième forme de contractualisation, c'est le projet associatif. L'association ne peut être réduite à
un rôle d‟équipement conventionné, de service social concédé ou de service d'insertion habilité. Elle ne
peut non plus, apparaître principalement comme une structure organisationnelle, gestionnaire de
moyens et d‟expertises. Elle porte en elle ces deux entités –équipement ou établissement et structure
organisationnelle- mais ce qui donne du sens à l‟implication des acteurs c‟est principalement sa
dimension politique d‟expression d‟un projet collectif. Nous ajoutons que ce triptyque est aujourd‟hui
confronté à des changements profonds qui touchent l'appartenance et l'engagement.


Nous constatons que l'association possède une manière spécifique de bâtir et de conduire un projet.
Loin du projet d‟établissement scolaire, par exemple, formaté à grand renfort de programmes et de
principes pédagogiques, loin d‟un projet d‟entreprise orienté par un principe de productivité et de
création de produits commercialisables, le projet associatif est constitué par deux mouvements
créateurs. L‟un est ascendant, expression d‟une mobilisation sectorielle issue du terrain; l‟autre est
descendant, traduction d‟une contractualisation et d‟une conception plus universelle. Souvent
l'association apparaît comme le réceptacle et le catalyseur de micro-projets qui émergent au gré des
opportunités, des initiatives, des contraintes ou qui traduisent la volonté exprimée par l‟association
dans ses orientations globales et le programme de travail de ses équipes de professionnels et de
bénévoles.


Nous pouvons interroger le sens du mouvement créateur qui relève d‟une rationalité bottom up ou
d‟une rationalité top down 74 . Entre les pressions et les contraintes du top (les pouvoirs publics,
l'environnement institutionnel et social) et du bottom (la population, les créatifs porteurs de projets,
les adhérents…), les responsables, administrateurs et salariées, ont une position stratégique
d‟interface, d‟orientation, de conciliation, d‟invention.




74
     Michel Marié, “ Faut-il réinventer la dialectique ? ”, Revue de géographie de Lyon, Vol 73, 2/98
                                                                                                        107
Les valeurs politiques et techniques de l‟engagement associatif, bref la vision du monde social et de sa
transformation, constituent par voie de conséquence, les guides nécessaires à la refondation ou à la
confirmation du projet.
Si les textes de référence orientent et structurent l'action, car ils constituent la formalisation de
l'élaboration progressive d'un ordre négocié en interne (le système d'acteur) et avec l'environnement
externe (pouvoirs publics, partenariat, environnement), les conflits et crises qui marquent le fait
associatif contribuent également à redéfinir les acteurs et les actions.


2. LES ACTEURS ET LES SYSTEMES D‟ACTEURS


Pour caractériser la formation du système d'acteur qui se constitue pour la création d'une association
nous avons identifié deux principes transversaux aux associations étudiées : le mythe fondateur et le
consensus initial. A l'origine de l'association une croyance et des valeurs partagées assurent
l'engagement des pionniers. De plus, le consensus sur les modalités opératoires, référée à une
demande exprimée, permet de formaliser le projet de l'association et son statut. Ensuite, par le jeu de
la dynamique associative le groupe fondateur agrège un ensemble d'associés et de partenaires qui
vont constituer le système des parties prenantes composé de manière aléatoire et évolutive des
adhérents usagers et/ou élus, des professionnels, des partenaires, des représentants des pouvoirs
publics le cas échéant. Ce système, traversé par des enjeux complexes 75, est formé et animé par un
ensemble d‟acteurs mobilisés par des logiques d‟action hétérogènes 76 . Nous pouvons aisément
identifier, sans les opposer des rationalités plurielles à travers des figures idéal-typiques du
consommateur de service ou d‟activité, du parent, du militant associatif, du manager professionnel, du
notable local. L'association est alors un le lieu d‟accueil et de rencontre, de frottement et de
confrontation entre mondes sociaux et culturels 77, qui se forment et se transforment, selon des codes
et des références très diversifiés. Structurés par une histoire commune, des pratiques et intérêts
partagés.


3. LES ORIENTATIONS DE L‟ACTION


La caractéristique principale du fait associatif réside dans sa capacité à concilier, combiner, articuler :
acteurs, valeurs, actions, ressources.
Fondée sur le principe de la primauté du collectif sur l'individuel, de l'humain sur le capital,
l'association doit développer sa capacité à mobiliser des acteurs et à transcender des contradictions.




75
    Dépassant une vision déterministe et fonctionnelle, Edgar Morin préconise la mise en “ dialogique ” de l‟ordre et le désordre,
des logiques diverses. La théorie des systèmes introduit la notion d‟interaction, de rétroaction. Le système n‟est pas réductible à
la somme des parties, on peut parler d‟effet de système. (Introduction à la pensée complexe, ESF,1991).
76
    La logique d‟action d‟un acteur ou d‟un groupe d‟acteurs est un raisonnement mis en œuvre dans une situation donnée,
fondé sur une expérience pratique et des représentations. Il est justifié par un système de valeurs propre. Notons qu‟un acteur
peut vivre selon des appartenances et des logiques différentes, cependant on peut faire l‟hypothèse qu„une logique dominante
s‟impose en fonction du contexte et des enjeux.
77
    Fidèle à une vision interactionniste et antidéterministe Amselm STRAUSS caractérise les mondes sociaux par : une activité
primaire, un site pour l‟exercice de cette activité, une technologie, une organisation. Il s‟agit de processus interactifs qui
naissent du potentiel créatif des individus et des groupes. Les mondes sociaux s‟entrecroisent, se développent et se
segmentent, ils traduisent et produisent le changement social. “ Une perspective en terme de monde social ” in Anselm Strauss,
La trame de la négociation, Paris : L‟Harmattan, 1999, p. 265. L'approche des mondes sociaux a également été développée par
Renaud Sainsaulieu : Les mondes sociaux des entreprises, DDB, 1995; Sociologie de l'association, DDB, 1998.
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En premier lieu, l'association doit gérer de manière permanente une tension entre les valeurs de
référence et les réalités de l'action conduite. Confrontée aux réalités des terrains et aussi à la faiblesse
des hommes et des institutions, l'association traduit cette quête existentielle d'un accord entre
principes et pratiques. Les conflits, crises, restructurations refondation du projet, qui marquent les
associations étudiées sont l'expression paroxystique de la construction d'un ordre négocié et renouvelé
dans la complexité et la fragilité.


L'association est aussi confrontée à la mobilisation et à la gestion de ressources diversifiées.


Si les principes de non lucrativité et de l'impartageabilité des excédents et des réserves expriment bien
la priorité donnée au développement social, humain et solidaire, elle doit trouver des équilibres et des
cohérences dans la combinaison ou l'hybridation des ressources en compatibilité avec les principes
énoncés dans le projet. La mobilisation et la gestion de ces diverses ressources obéissent à des
logiques qui peuvent s'avérer contradictoires. La logique de l'engagement et du don qualifie bien la
ressource bénévole dont le mode de valorisation suppose la satisfaction personnelle et la
reconnaissance collective ; l'attribution de ressources monétaires non marchandes dans le cadre de
conventionnements introduit la logique de dépendance, de contrôle administratif et d'évaluation et
aussi de reconnaissance sociétale (utilité publique). Le marché enfin, lieu de concurrence et de profit
induit une logique de produit confortée par des pratiques commerciales et publicitaires.


Des tensions très fortes apparaissent entre ces logiques qui sont surmontées par la désignation d'une
logique supérieure qui justifie et légitime l'action. Les concessions faites au marché ou à
l'administration sont relativisées grâce à l'importance accordée aux réalisations en matière d'insertion,
d'intégration et d'éducation.

4. TERRITOIRES ET RESEAUX

L'analyse des dimensions du développement et l'identification de quelques modèles (Cf supra) met en
évidence la prédominance du développement social et du développement humain. La dimension
économique est ramenée à sa qualité instrumentale et la référence au développement territorial
apparaît dans les discours de justification de l'action comme une conséquence et non pas comme une
composante déterminante du projet associatif. Nous pouvons identifier différents niveaux d'inscription
territoriale. Tout d'abord, c'est dans la proximité à l'usager que se fonde le projet associatif initial. Si
cette référence à la proximité désigne des populations souffrant d'un déficit ou d'un besoin non
satisfait (jeunes, handicapés, chômeurs), elle désigne aussi des territoires différents plus ou moins
étendus (le quartier, le pays au sens régional et traditionnel du terme -Léon, trégor-, l'agglomération).
Ensuite, le niveau des territoires administratifs s'impose dès lors qu'il s'agit de négocier avec l'instance
compétente (niveau communal ou intercommunal, départemental et régional). Enfin, l'extension
territoriale de l'association se réalise en référence à des représentations d'une espace politique ou
d'une recomposition territoriale (le pays, la région, l'Europe).




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Notons également la constitution de réseaux thématiques qui s'émancipent de la dimension territoriale
et aussi des structures fédérales de coordination pour privilégier la circulation des informations et des
initiatives par associations ponctuelles, informelles et aléatoires, qui assurent un rôle central en
matière d'innovation et de renforcement des liens entre les acteurs.

Pour conclure, nous pouvons proposer une grille de lecture qui permettra de définir plus précisément
les outils de caractérisation des dynamiques associatives en les saisissant dans leur complexité et leurs
contradictions. Il ne s'agit pas ici de proposer une échelle d'évaluation offrant le moyen de séparer "le
bon grain de l'ivraie". Une approche schématique nous conduirait à distinguer, d'une part, les "faux
nez de l'administration" et d'autre part, "les centres de profit à habillage associatif". Notre intention
est plus audacieuse, et peut être malicieuse, puisque nous souhaitons offrir aux acteurs des outils leur
permettant, par un effort de méthode et de réflexivité, d'interroger leurs pratiques et leurs discours
associatifs dans une perspective de transformation consciente et assumée.
La rencontre entre la recherche et l'action demeure l'un des leviers de formation et d'éducation
permanente que des acteurs associatifs savent mobiliser.

Matrice de caractérisation d'une association

                          Discours et valeurs de      Pratiques de produc-tion
                          référence                   d'activités et co-ordination
                                                      de l'action
Engagement et             Don, militantisme,          Bénévolat, hybridation des
combinaison de            non lucrativité             ressources,
ressources                compétence, qualité         profes-sionnalisation
Démocratie et             Démocratie participative    Systèmes d'acteurs et
participation             Principe "un homme = partenariat
                          une voix",                  Délégation
                          Management participatif     usagers/administrateurs
                                                      Administrateurs/salariés
Utilité sociale et        Solidarité,                 Production de services à la
justification             Intégration,                personne et à la population
                          Insertion,                  Evaluation de projets et de
                          Education                   programmes
                                                      Rapports et bilans
Modèle de                 Développement social et     Initiative, innovation,
développement             culturel, humain, durable, opportunisme, croissance
                          solidaire                   qualitative et recherche
                                                      d'équilibre
Appartenances             Proximité,                  Encrage local
sociales,                 Identité,                   Investissement pluri-territorial
institutionnelles,        Autonomie                   Travail en réseau
territoriales et
réticulaires

                                                                                                     110
Si nous pouvons définir la "nébuleuse" associative par la diversité, l'hétérogénéité et la complexité des
systèmes d'acteurs et d'activité, nous pouvons aussi la caractériser par les discours et valeurs de
référence, les pratiques de production et de coordination de l'action. A partir de ces deux piliers, nous
pouvons établir une matrice du phénomène associatif prenant en compte la question de l'engagement
et des ressources, celle du fonctionnement démocratique et de la participation, de l'utilité sociale et sa
reconnaissance, des appartenances sociales, institutionnelles et territoriales et enfin un modèle de
développement. Cette ébauche de matrice de caractérisation, élaborée progressivement à partir de
travaux empiriques, sera soumise au regard critique des acteurs et des chercheurs.




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