doc by YJeelj8

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									     Répartition des
     responsabilités au sein
     d’un pôle.

Pôle des Spécialités Médico-Chirurgicales
Hôtel-Dieu
CHU de Clermont-Ferrand
Odontologie
Chirurgie Maxillo-Faciale
Dermatologie
Médecine Interne
Hématologie
96 lits et places
269 ETP
26,8 M€ dépenses
24,6 M€ recettes
Le Praticien Responsable de Pôle
    Ordonnance 2005 - 406 du 2 mai 2005
Simplifiant le régime juridique des établissements de santé

           Article L. 6146-6 CSP
   Rôle du Praticien Responsable de Pôle
  PRESENTATION DE LA REFORME
DE LA GOUVERNANCE HOSPITALIERE

         (DHOS - Juin 2006)
     Chapitre III - Pôles d’activités
    31.2 Les responsables de Pôle
Les responsables de pôle bénéficient,
d’une part, de pouvoirs propres définis
par les textes et, d’autre part, de pouvoirs
dont le contenu et la portée sont
susceptibles de varier en fonction des
délégations de gestion que leur confient
le directeur.
Ces pouvoirs portent sur la conclusion et
l’exécution du contrat interne, les modalités
d’organisation et de fonctionnement du pôle
et sur le choix de certains collaborateurs.
► 31-2.2. Les fonctions de responsable de pôle


     ► 31-2.2.1. Pouvoirs propres du responsable de pôle

     ► 31-2.2.2. Les délégations de gestion
► 31-2.2.1.   Pouvoirs propres du responsable de pôle

  ► 1°) Le contrat interne

  ► 2°) Organisation et fonctionnement du pôle

  ► 3°) Choix de certains collaborateurs
► 1°) Le contrat interne

  Le responsable de pôle négocie et conclut le
  contrat interne du pôle d’activité qui définit les
  objectifs et les moyens du pôle dans les conditions
  prévues par l’article L. 6145-16.

  a) Le contenu des contrats
  b) La procédure de contractualisation
  c) L’évaluation de l’exécution du contrat
► 2°) Organisation et fonctionnement du pôle

 Comme tout responsable de structure, le
 responsable de pôle est compétent pour
 prendre les mesures nécessaires à
 l’organisation et au fonctionnement des
 activités de son pôle.

  a)Organisation du pôle et projet de pôle
  b)Fonctionnement du pôle et autorité fonctionnelle du
    responsable
► 3°) Choix de certains collaborateurs

a) La désignation des cadres qui assistent le responsable de
   pôle (sous certaines conditions…)

b) La nomination des responsables des structures internes
   autres que les services.
► 31-2.2.2. Les délégations de gestion

1°) Délégation de gestion ne revêtant pas la forme d’une
       délégation de signature

2°) Délégation de gestion et délégation de signature
COM : Contrat d’Objectifs et de Moyens
   Fixe
      Les objectifs du pôle
      Les moyens mis à sa disposition
      Les critères d’activité et de qualité des soins


   Objectif du COM : optimiser le processus de soins

   Conditions :
      Viser l’efficience et non seulement l’efficacité
      Faire évoluer les mentalités
              Que les acteurs du changement s’approprient le projet…
              Voyant clairement leur intérêt à y participer (intéressement)
        Autonomie de gestion (et non indépendance) : Réactivité et souplesse
              De l’administration
              Du service
        Confiance
        Évaluation et actions correctives
    CONTRACTUALISATION

Amélioration de la « Performance »

Optimisation du processus de soins

Comment faire mieux avec moins ?
MANAGEMENT

   Fondamentaux Management
     Responsabiliser
     Motiver
     S’engager
     Prévoir
                           Principes directeurs
     Décider
                             Orienter
                             Expliquer
                             Donner    l’exemple
                             Evaluer
                             Concerter
Partager une conviction!

Productivité….
Sécurité du personnel
Qualité des soins et des services fournis
Conditions de travail (locaux, ergonomie…)
Ambiance de travail
Satisfaction du personnel

-- > même combat
Les leviers de la performance

Mission / activités
le tableau de bord
Le leader
L’équipe de management
Implication du personnel
Formation du personnel
Excellence opérationnelle
      Efficacité organisation
             Performance des processus
             Excellence des méthodes de travail
      Investissements
      Équipements
      Système information
Les leviers de la performance

Mission / activités

    Activités imposées : MISSION CHU
                Améliorer l’efficacité
                Réduire les coûts (à service rendu identique)
                       Effectif
                       Énergie
                       Consommables
                       Déchets

    Activités non imposées:
                Conserver / développer / éliminer
                Externaliser vers des prestataires spécialistes
                  (plus performants)
Les leviers de la performance




le tableau de bord :
        Ne progresse que ce qui est mesuré (-30%)
        Fédère l’équipe de management et personnel autour des
        mêmes objectifs.


Le leader:
       Croit sincèrement à la dynamique de progrès
       Crée l’adhésion
       Pilote la mise en oeuvre
   Les leviers de la performance


L’équipe de management:
        Adhère et porte la dynamique de progrès
        Motive et implique le personnel
        Met en œuvre
        Développe l’esprit d’équipe

Implication du personnel
         Force de proposition importante et essentielle
         Le management doit savoir écouter
         Moyens:
                         Respect, considération, écoute
                         Appréciation individuelle
                         Individualisation de Rémunération ou
         avantages…..?
                         Responsabiliser / indicateurs
                         Travail en équipe
Les leviers de la performance



Formation du personnel :
   Si la formation coûte cher , essayez « l’incompétence! »

Excellence opérationnelle
        Efficacité organisation
        Performance des processus
                         Analyse précise = - 20%
        Excellence des méthodes de travail
                 La performance dans le détail : tous les jours et par tous

    Moyens:
               « Organisateurs »
               Benchmarking interne et externe
               Management = Éliminer les problèmes identifiés par le
        personnel
     Service d’Odontologie du CHU
Service Pilote « Nouvelle Gouvernance »
                  2004
Le service en chiffres…un petit pôle

        ►SOINS
        ►ENSEIGNEMENT (en lien avec la Faculté)
        ►RECHERCHE
              1 Equipe INSERM
              1 Equipe D’ACCUEIL

        ► Personnel médical :
        40 praticiens (8 PU-PH, 16MCU-PH, 20 AHU)
        20 praticiens attachés
        4 internes,
        150 étudiants (3 « promotions »)

        ►Personnel non médical :
        1surveillante, 2 infirmières, 8 aides-soignantes, 2 prothésistes
        6 administratifs dont 2 emplois-jeunes

        ►Activité :
        250 Patients/jours
              Recettes Hors-Nomenclature 2002 - 2006
                     Centre de Soins Dentaires


1 200 000 €                                                1 036 166 €

1 000 000 €                                        860 817 €

 800 000 €                             669 784 €
                           590 363 €
 600 000 €     484 593 €

 400 000 €

 200 000 €

        0€
               2002        2003        2004        2005        2006
        EVOLUTION DE LA NATURE DES RECETTES DU CSD


2 000 000 €
1 800 000 €




                                                                                     884 367 €
1 600 000 €




                                                                       786 833 €
1 400 000 €




                                                                                                       700 000 €
                                                      789 512 €
1 200 000 €
1 000 000 €                             687 428 €
                484 593 € 565 042 €




  800 000 €




                                                                                     1 036 166 €
                                                                       860 818 €




                                                                                                       800 000 €
 600 000 €
                                                      669 784 €
                                        590 363 €




 400 000 €
 200 000 €
        0€
              2002                    2003          2004            2005           2006            Objectif
                                                                                                    2006

               Total Hors Nomenclature                            Autres Lettres-clés
      EVOLUTION DES DEPENSES DE TITRES 2 & 3

                                                                                   8 500 €
900 000 €                                  93 375 €
                         109 163 €                             78 892 €
800 000 €
            82 187 €                                                                             8 000 €
700 000 €
600 000 €




                                                                                   857 000 €
500 000 €




                                             690 430 €




                                                                   693 034 €




                                                                                                  653 000 €
                           631 622 €
             575 977 €




400 000 €
300 000 €
200 000 €
100 000 €
      0€
            2002         2003              2004               2005             Estimation      Objectif
                                                                                 2006           2006

                                       Titre 2           Titre 3
► Un Responsable clairement identifié
► Un Décideur « manager »
► Une discipline unique
► Une motivation largement partagée
► Orientations stratégiques claires (Activité, Objectifs
  qualité…)
► Des objectifs identifiés
► Une Direction attentive
► Des services centraux disponibles….
► Un Pôle multi-disciplinaire
► Un Responsable…..6 Chefs de Service
► Un projet de pôle
► Un Contrat d’Objectif et de Moyens
► Quels choix stratégiques?
► Quel champ de réflexion?
► Performance du système d’information
► Projet de pôle multi-disciplinaire


   ● Mise bout à bout de 5 projets de services?

   ● Véritable réflexion stratégique?
         - Santé publique
         - Economique
         - Collaborations privée - publique?
RESISTANCES AU CHANGEMENT…
   Au niveau institutionnel
       Partage et transmission de ce nouveau paradigme
            Ex : Diffusion et mise en application difficiles des décisions du DG
       Difficulté des directions à se départir de leurs pouvoirs
            A terme risque de démotivation des leaders gestionnaires


   Au sein du pôle
       Appréhension: contrat = recherche de rentabilité exclusive
       Taille du pôle et les différentes activités
       Rôle et pouvoir du responsable de pôle?
       Vers une évaluation individuelle de l’activité
            Critères de performance ?
    NOUVELLE GOUVERNANCE ET
    CADRE SUPERIEUR DE SANTE
            DE POLE
   Une organisation et des hommes

   La nouvelle Gouvernance : dernière
    chance de survie de l’hôpital public?

   Volonté, implication et motivation de tous
     NOUVELLE GOUVERNANCE ET
     CADRE SUPERIEUR DE SANTE
             DE POLE
   Une organisation et des hommes

   La nouvelle Gouvernance : dernière
    chance de survie de l’hôpital public?

   Volonté, implication et motivation de tous
    CADRE SUPERIEUR DE SANTE
            DE POLE
 Travaille sous la responsabilité du
  médecin chef de pôle
 Travaille avec le coordonnateur général
  des soins pour la cohérence de la politique
  soignante
 Dépend de la Direction du site et la
  Direction des soins du site où il exerce
SON ROLE

 Elaboration du projet de soins du pôle en
  cohérence avec le projet médical, le projet
  de soins du CHU et le projet
  d’établissement.
 Assiste le chef de pôle dans la mise en
  œuvre du projet.
SON DOMAINE D’INTERVENTION

 La coordination et l’optimisation des
  prestations de soins et d’activités
  paramédicales
 Une optique de qualité
 Membre du bureau de pôle
Travail avec les cadres de santé

Dans le domaine du management :
 Organisation et coordination des activités
  de soins
 Evaluation des pratiques professionnelles
 Elaboration du projet de formation
 Accompagnement des nouveaux cadres
Dans le domaine de la gestion des ressources
 humaines :
   Maintien et développement des compétences
   Qualification des agents
   Calcul des effectifs
   Evaluation de la charge en soins
   Affectation des agents conforme au profil de poste
   Sélection des agents
   GPEC
   Evaluation des cadres
   Gestion des pools de remplacement
   Négociations avec le chef de pôle de l’incidence en
    personnel de nouvelles activités
Travail avec la Direction du site et
la DRH
Dans le domaine des soins :
 Elaboration du projet de soins
 Cohérence entre services et coordinations
  avec les prestataires
 Travail en amont avec les médecins sur
  les organisations et les projets
 Evolution des pratiques professionnelles
Travail avec la Direction du site et
la DRH
Dans le domaine du suivi des recettes et
  des dépenses :
 Priorise les demandes de matériels
 Coordonne et arbitre, avec le médecin
  chef, les enveloppes financières
 Collabore avec l’assistant de gestion sur la
  comptabilité analytique
Le Directeur référent de pôle au CHU de
Clermont-Ferrand :
- Quel rôle ?
- Quels outils ?
- Points forts, points faibles
Le Directeur référent de pôle : quel rôle ?
- Dans le cadre de la décentralisation sur les sites mise
en place au CHU, il est le représentant de la Direction de
site à laquelle il appartient et de la Direction Générale au
sein du Pôle depuis septembre 2006. Il est le « contrôleur
de la légalité »
- Il aide à la rédaction de la convention constitutive et du
COM interne
- Il participe aux réunions du Bureau de Pôle
- Il est l’interlocuteur unique du PRP auprès des autres
directions
- C’est un « facilitateur » qui n’intervient pas dans le
processus de décision du Pôle
Le Directeur référent de pôle : quel rôle ? (suite)
- Référent de plusieurs pôles :
Gynécologie, Obstétrique et Reproduction Humaine
(132 lits et places – 267 ETP médicaux et non médicaux –
24,7 M€ dépenses et 23,9 M€ recettes en 2005)
Pédiatrie (127 lits, places et poste – 388 ETP – 36,4 M€
dépenses et 27,9 M€ recettes)
Digestif et Hépatobiliaire (130 lits et places – 231 ETP –
25,8 M€ dépenses et 25,3 M€ recettes)
Spécialités Médico-chirurgicales (96 lits et places – 269
ETP – 26,8 M€ dépenses et 24,6 M€ recettes)
Le Directeur référent de pôle : quels outils ?
    Une Convention constitutive type du pôle
    Un Contrat type interne d’objectifs et de moyens
    Un guide de la délégation de gestion (gestion des
   ressources humaines personnel médical et non
   médical, gestion des ressources matérielles :
   dépenses médicales, hôtelières et générales)
    Des tableaux de bord en cours de réalisation
   (Recettes 100% T2A avec forfait GHS, DMI et
   molécules onéreuses, recettes externes, MIGAC,
   recettes subsidiaires – Dépenses directes et
   indirectes)
 Le Directeur référent de pôle : points forts
- Une habitude de travail en commun avec les médecins
et les soignants
- Une appropriation d’une certaine culture administrative
par les médecins et les soignants
- Un meilleur rôle de conseil en étant directeur référent
de plusieurs Pôles (4)

 le Directeur référent de pôle : points faibles
- L’absence de pouvoir de décision qui en fait un maillon
supplémentaire dans une organisation qui se veut plus
réactive et plus souple

								
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