Yo_cambio

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					Yo cambio, tú cambias, él cambia.
Nosotros… ¿cambiamos?

Cambio organizacional:
el desafío de liderar el cambio conjunto




Liga de Defensa Comercial
Montevideo, 24 y 25 de Junio de 2009
Sede UPAEP
I.   CAMBIO Y ORIGEN
       DEL CAMBIO
 QUÉ FÁCIL SERÍA EL
 TEMA DEL CAMBIO SI…
      •…TODOS ASUMIÉRAMOS LA
        •…CAMBIAR FUERA UN
      RESPONSABILIDAD QUE PROCESO
     •…PUDIÉRAMOS GENERARNOS TOCA
        DIVERTIDO Y ARMONIOSO
     CAMBIOS POR ARTE DE
  •…PUDIÉRAMOS GENERAR MAGIA
  •…FUERA SENCILLO VISUALIZAR Y
  CAMBIOS
  ACORDAR:POR DECRETO
    •QUÉ CAMBIAR
    •PARA QUÉ CAMBIAR
  •…TUVIÉRAMOS LÍDERESCON LA
•…NO HUBIERA QUE LIDIAR EFICACES E
  INSPIRADORES FUERAN REALES Y
    •CUÁNDO CAMBIAR
DUDA Y EL DESÁNIMO
   •…LOS CAMBIOS
     •…NO HUBIERA PRESIÓN
   PERCIBIDOS COMO TALES DE TIEMPO
    •CÓMO GENERAR RESULTADOS
     PARA CAMBIAR
            •…NO HUBIERA RIESGO DE
            COMETER ERRORES
    •CON QUÉ CAMBIAR
    •CON QUIÉN CAMBIAR
                                     3
¿NOS VAMOS?




              4
      ¿QUÉ ES CAMBIAR?
     HACER LAS COSAS DIFERENTE
     PENSAR LAS COSAS DIFERENTE
     GENERAR RESULTADOS
      DIFERENTES

“Si quieres resultados distintos,
no hagas siempre lo mismo”
                              Albert Einstein

                                                5
   ORIGEN DEL CAMBIO:
   ¿POR QUÉ CAMBIAR?

     •PORQUE INTERACTUAMOS EN FORMA
     INEFICAZ




   •PORQUE VENIMOS MAL Y ESTILOS QUE
     •PORQUENOSTENSIÓN NO QUE NO
                    CICLOS (resultados
    •PORQUEHAY EVIDENCIAS AVANCE
                HAYDEVORA EL PUEDE
    •PORQUE NECESITAMOS
     •PORQUE IGNORAR MÁS
   SE PUEDEN LA
   económicos, productividad, clima
•PORQUE TENEMOS UNA POSTURA ÉTICA:
     SE AGOTAN
    TECNOLÓGICOA LA DIVERSIDAD
     SOSTENERSE
    ADAPTARNOS MÁS
   laboral, etc.)
SER SIEMPRE MEJORES
                  COMPETENCIA ES FEROZ
    •PORQUE LA A LA GLOBALIZACIÓN
    CULTURAL SOMOS LEEEEEEEEENTOS
     •PORQUE Y
    Y QUIERE GANAR

                                         6
    ORIGEN DEL CAMBIO:
    ¿POR QUÉ CAMBIAR?
   ALGUNA PARTE DEL SISTEMA
               CLIENTES, ACCIONISTAS,
                TIENE QUE
    EMPRESARIAL DIRECTIVOS, GERENCIA,
    ESTAR INCÓMODA
                SINDICATO, GOBIERNO,
                      PERSONAL, ETC.



ALGUNA PARTE DEL SISTEMA
 EMPRESARIAL TIENE QUE
 PERMITIRSE MIRAR LAS COSAS
 DESDE OTRA PERSPECTIVA

                                        7
ORIGEN DEL CAMBIO: ¿POR
QUÉ Y PARA QUÉ CAMBIAR?

   EL ORIGEN MENTALES AFECTAN:
LOS MODELOS DEL CAMBIO LLEVA
  PARA HACER LAS COSAS
 PARA HACER LAS COSAS
  DESCRIPCIÓN DEL ESTADO PRESENTE
   IMPLÍCITO FUTURO DESEADO
   DIFERENTEUNA FINALIDAD
  MEJOR
  DECRIPCIÓN DEL

  NO NECESARIAMENTE
    EVALUACIÓN DEL TRABAJO QUE DEBE
 PARA PENSAR LAS COSAS
 REALIZARSE EN EL PRESENTE PARA
   ACORDADA Y COMPARTIDA

   DIFERENTEM
  PARA PENSAR MEJOR
 ALCANZAR EL FUTURO DESEADO
   EN SU DEFINICIÓN Y ALCANCE
  ADMINISTRACIÓN DE LA TRANSICIÓN:
 PARA GENERAR RESULTADOS
   CUANDO SE MANIFIESTA LA
     Liderazgo, educación, configuración
   DIFERENTES
      del comportamiento, control de la
  PARA TENER MEJORES
 NECESIDAD DE CAMBIO
      resistencia, sistemas de incentivos,
  RESULTADOS
      compromiso o acatamiento
      (colaboración forzada)
                                             8
    ORIGEN DEL CAMBIO:
    ¿POR QUÉ CAMBIAR?
   ANALIZAR EL SISTEMA DE DEMANDAS
    PARA EL CAMBIO: ¿de dónde proviene
      ¿QUÉ GRADO DE CONTROL O AUTONOMÍA
    la presión para el cambio?
         TENEMOS RESPECTO A TODOS ESTOS
                  FACTORES?
    AVANCE TECNOLÓGICO
            ¿CÓMO NOS IMPACTAN?
    IMPACTO ECONOMÍA

    MERCADO    (clientes, competencia, costos)
    VALORES  (presión social, tendencias y
               DETERMINACIÓN fuerza laboral)
    cambios sociales, cambios en DE:
          1. LA
    DETERIORO    NECESIDAD DE CAMBIO
                  ORGANIZACIONAL
      2.   EL GRADO DE ELECCIÓN ACERCA DE
                SI SE DEBE CAMBIAR
                                                  9
    ORIGEN DEL CAMBIO:
    ¿POR QUÉ CAMBIAR?

 FUERZAS EXTERNAS
    sistema cambios un límite que
¿El Tecnología,alcanzósociales, cambios exige
  

    nuevo equilibrio de
uneconómicos, competencia fuerzas?:

   FUERZAS INTERNAS
   IMPUESTO: reacción
     Conflictos, clima laboral, estilo de gestión +
                                  RESISTENCIA
    (aprendizaje adaptativo – LÍMITE pro cambio
    resultados, cultura organizacional IMPLÍCITO)
   (mejora continua)
    BUSCADO: pro – acción
    (aprendizaje   generativo – LÍMITE EXPLÍCITO)


                                                       10
ORIGEN DEL CAMBIO Y
PLAN DE CAMBIO
SEA CUAL SEA EL ORIGEN, PARA
 QUE LOS CAMBIOS OCURRAN
DISEÑAR Y COMUNICAR UN
 DEBE HABER UN PLAN
     MAPA DE RUTA

   CUANDO HABLAMOS DE CAMBIO
    ORGANIZACIONAL HABLAMOS
    DE CAMBIO PLANEADO
              UN CAMBIO NO ES
    PLANEARIDENTIFICAR Y RECONOCER
     IDENTIFICAR PUNTO DE
    HACER UNAYLISTADE LLEGADA
                  RECONOCER
    ACTIVIDADES
         PUNTO DE PARTIDA


                                     11
    CAMBIO PLANEADO
   DE NIVEL UNO:
    Lineal,sutil, progresivo, no supone
    cambio de paradigmas para generar
    resultados

   DE NIVEL DOS:
    Supone  cambio de paradigmas,
    afecta múltiples dimensiones, marca
    un antes y un después: ruptura
    cultural

                                           12
        CAMBIO PLANEADO
                 POTENCIA DE LAS DEMANDAS DE CAMBIO

NATURALEZA DE                                                  FUENTE DE
LAS DEMANDAS                                                   LAS DEMANDAS


                           ¿POR QUÉ CAMBIAR?
                                                                      MISIÓN
                              1. ES NECESARIO?
                                                                      CENTRAL
                              2. PUEDO ELEGIR?

    FUTURO                                                          ESTADO
    DESEADO                                                         ACTUAL


                  ¿CÓMO LLEGAR DE AQUÍ A ALLÁ?



                ADMINISTRACIÓN DE LA TRANSICIÓN

                                                                                13
         Adaptación de “Transiciones organizacionales”, Richard Beckhard
II. AGENTES DE CAMBIO
     AGENTES DE CAMBIO

    GESTIONAR EL CAMBIO
     ES GESTIONAR EL CAMBIO DE LA GENTE
YO
    TRES PILARES:     LIDERAZGO

      Liderazgo

      Educación
        TÚ
      Sistemas
                           NOSOTROS
                 ÉL
               EDUCACIÓN           SISTEMAS


                                              15
     AGENTES DE CAMBIO
    LOS QUE HACEN COSAS
    LOS QUE PIENSAN COSAS
    LOS QUE GENERAN RESULTADOS
PERSONAS          

                  
                      LIDERAZGO
                      AGENTES DE CAMBIO




PROCESOS          

                  
                      SISTEMAS
                      EDUCACIÓN




RESULTADOS        

                  
                      ECONÓMICOS
                      SOCIALES, CULTURALES, ETC.
                                                   16
       AGENTES DE CAMBIO

      REQUIERE ACUERDOS 3
                      ÁMBITO
       RESPECTO A:   ABORDAJE 3

      DÓNDE
RELACIÓN CON EL   ESTAMOS
DxC=R
    ENTORNO
                           ÁMBITO 2
       A   DÓNDE VAMOS
                          ABORDAJE 2
       CÓMO   VAMOS
                      ÁMBITO 1
                     ABORDAJE 1

                                       17
    AGENTES DE CAMBIO
   ¿CONOCEMOS A NUESTRA GENTE?




                              18
    AGENTES DE CAMBIO
   DIAGNÓSTICO DE RRHH:
   Formación, Edades, Sexo
   Cultura organizacional (poder y política)
   Potencial de aprendizaje (poder en reserva)
   Posibilidad de compromiso / Resistencia
   “Commodities” o “productos diferenciados”?
   Alianzas
   Cohesión de grupos (presión para conformidad)
   Canales de comunicación
   Perfiles motivacionales (afiliación, logro, influencia)
   Modelos mentales
                                                              19
     AGENTES DE CAMBIO
   SELECCIÓN DE AGENTES DE
    CAMBIO
        ¿CUÁLES SON LOS SUBSISTEMAS
        RELEVANTES EN EL PLAN DE CAMBIO?
     Hay   habilidades técnicas y
      sociales a DE ESOS SUBSISTEMAS ESTÁN:
    ¿LOS MIEMBROSnivel gerencial?
        A) DISPUESTOS Y B) PREPARADOS
     Hay habilidades técnicas y
                   MASA Y CAMBIAR?
           PARA COOPERAR CRÍTICA:
              a nivel de anticiparse y
     socialesesencial paramandos
     medios? trabajar la resistencia
        ¿EXISTEN AGENTES “ANTI CAMBIO”
                CUYO IMPACTO
     Necesito apoyo externo?
          SEA PRECISO NEUTRALIZAR?
     (Consultores temporales)
                                              20
            AGENTES DE CAMBIO
Personas              Disposición                             Capacidad
clave
                  Alta       Media        Baja        Alta      Media   Baja

Juan

José                            RESIS-                            RESIS-
                                TENCIA                            TENCIA
Luis

Pilar

Adaptado de Transiciones Organizacionales, Richard Beckhard
                                                                           21
AGENTES DE CAMBIO Y
CULTURA ORGANIZACIONAL
   EL PROCESO DE CAMBIO DEBE SER
                      Sin liderazgo
    MEDIATIZADO POR LA CULTURA
          LIDERAZGO
            Además de una carga huérfano
                      el cambio está
    ORGANIZACIONAL
            imposible de llevar, como
     Diseño del cambio pésima
            estrategia, es
    Implementación   (tema político:
   alianzas, campo de fuerzas que
               éxito o
   condiciona SISTEMASfracaso)
EDUCACIÓN
          Nadie genera un cambio
   Monitoreo (sistemassistemas (procesos,y
Sin educación          Sin de seguimiento
                       en soledad
          empresarial estructuras, gestión)
   control)
no hay comprensión
ni participación      no hay soporte

                                           22
III. RESISTENCIA AL
         CAMBIO
    RESISTENCIA AL CAMBIO
   ES SIMULTÁNEA AL PROCESO DE CAMBIO Y TIENE
    SENTIDO OPUESTO AL MISMO
    LA RESISTENCIA ES FUNCIÓN DE:
  SE DA EN LOS TRES ÁMBITOS DE LA CONDUCTA
    NIVEL DE INSATISFACCIÓN CON STATU QUO
 1. INDIVIDUAL

   2. CONVENIENCIA DEL CAMBIO PROPUESTO
    GRUPAL
      3. ASPECTOS PRÁCTICOS DEL CAMBIO
    INSTITUCIONAL
     (RIESGO, TRASTORNOS QUE OCASIONA)
 ES UN FENÓMENO NATURAL Y ESPERABLE
              4. COSTO DE CAMBIO
     APORTA   ESTABILIDAD
    PREVIENE EL CAOS
    1, 2, y 3 DEBEN SER MAYORES QUE 4
    FAVORECE DEBATE SALUDABLE (conflicto funcional)
       PARA QUE OCURRA EL CAMBIO
     TAMBIÉN   PUEDE OBSTACULIZAR ELCAMBIO
     DEBE   SER INCORPORADA EN EL PLAN DE CAMBIO   24
       RESISTENCIA AL CAMBIO
                   MIRA AL         MIRA AL
                   EXTERIOR       INTERIOR


                      SISTEMA        SISTEMA
                             EL CAMBIO
                         DE             DE
+ / - AUTONOMÍA:     AMENAZA LOS ÁMBITOS DE
                     DISEÑO ORGANIZACIONAL:
                     OBJETIVOS       NORMAS
           EL DISEÑO
 POSIBILIDADES         PODER PARA MANEJAR
                         CENTRALIZACIÓN
        ES GENERADOR RECURSOS, NORMAS,
         Y
                         FORMALIZACIÓN
 RESTRICCIONES
        DE PRÁCTICASOBJETIVOS E INTERCAMBIOS,
                      SISTEMA        SISTEMA
                           COMPLEJIDAD
        INDIVIDUALES          POR ESO
                         DE             DE
               Y       GENERA RESISTENCIAS
                   INTERCAMBIOS     RECURSOS
          COLECTIVAS


                                                25
RESISTENCIA AL CAMBIO




                        26
        RESISTENCIA AL CAMBIO
          CURVA DE PESIMISMO



               PUNTO DE INFLEXIÓN   NEGOCIACIÓN
                             TANGIBILIZAR EL CAMBIO:
                               IN       ACEPTACIÓN
                                          VISIÓN

                                    
                                        COMPRENSIÓN
                                        HABILIDADES
       INFORMACIÓN:                 INCENTIVOS
   PESIMISMO INFORMADO          REALISMO ESPERANZADO
   REDUCE AMBIGÜEDAD                RECURSOS
                        OUT
        DA CERTEZAS              PLAN DE ACCIÓN
                                   OPTIMISMO INFORMADO
OPTIMISMO NO INFORMADO
     PERMITE CALIBRAR

         AMENAZAS
                CONFLICTO, OPOSICIÓN
   EVITA DISTORSIONES
                                            TIEMPO
                                                      27
         RESISTENCIA AL CAMBIO
            ¿QUÉ VA A PASAR CONMIGO,
               CONTIGO, CON ÉL, CON
                    NOSOTROS?

 Los cuadros gerenciales deberían plantearse con un claro
 Quienes no participan en el proceso de definición del cambio
marco de referencia los dilemas éticos implicados en el proceso
necesitan información para comprender y decidir cómo adaptarse
de cambio:
   VALORES EN JUEGO: PERSONA HUMANA COMO FIN EN SÍ MISMA
   La mala percepción es gran fuente de resistencia
   PRINCIPIOS ÉTICOS: AUTONOMÍA/BENEFICENCIA/JUSTICIA
   NORMAS ÉTICAS: VERACIDAD/FIDELIDAD/CONFIDENCIALIDAD
   La mala percepción por desinformación es responsabilidad de
quienes dirigen el cambio (LEY DE LA BUENA FORMA)

                                                             28
RESISTENCIA AL CAMBIO
   RESISTENCIA IMPLÍCITA:
          encubierta: erosiona y no
    Sutil,
    permite corregir el diseño o la
    implementación del cambio


    RESISTENCIA EXPLÍCITA:
    También la resistencia puede estar
         Quienes dirigen el cambio:
     planteada desde quienes dirigen
    Abierta, visible: comunica miedos y
          1. También corren riesgos
                  el cambio
                       corregir el diseño y
    riesgos. Permite tienen miedos
          2. También
    la implementación del cambio

                                              29
RESISTENCIA AL CAMBIO Y
MOTIVACIÓN




      MOTIVACIÓN:
    DISPOSICIÓN PARA EL
          ESFUERZO




                          30
       RESISTENCIA AL CAMBIO Y
       MOTIVACIÓN
             TENGO QUE VENDER UN CAMBIO
              ME LO TIENEN QUE COMPRAR!
                    ATENCIÓN
                  CON QUÉ COMPITO?

           TENGO MERCADO CAUTIVO: ventaja?
             TENGO MERCADO CALIFICADO?
                      INTERÉS
                (tiene recursos para comprar?)
    JUSTO INTERCAMBIO DE VALORES Y BENEFICIOS?
     PERCEPCIÓN DE RIESGO Y COSTO DE CAMBIO?

                       DESEO
          FACILITO LA COMPRA? (comunicación,

     estímulos promocionales, experimentación, etc.)
     EL CAMBIO ESÁ SATISFACIENDO NECESIDADES

              Y EXPECTATIVAS DE QUIÉN?
                       ACCIÓN
                                                       31
RESISTENCIA AL CAMBIO Y
MOTIVACIÓN
 CONCIENCIA    Sé que el cambio existe


CONOCIMIENTO   Sé para qué es el cambio


   AFECTO      El cambio me gusta


PREFERENCIA    Elijo el cambio


 CONVICCIÓN    Lo prefiero: es la mejor opción


  COMPRA       Lo hago propio: es mío
                                             32
RESISTENCIA AL CAMBIO Y
MOTIVACIÓN

   LIDERAR: INFLUENCIA A TRAVÉS DE
    TESTIMONIO COHERENTE


   EDUCAR -COMUNICAR: ASEGURAR
    COMPRENSIÓN DE BENEFICIOS


   SISTEMAS: PROCESOS, RECURSOS,
    INCENTIVOS



                                      33
IV. LIDERAZGO Y
       CAMBIO
LIDERAZGO Y CAMBIO



            CREDIBILIDAD
              CONFIANZA

     SISTEMAS DE SOPORTE

                  RRHH
           PROBLEMA N° 1:
           PROBLEMA N° 4:
             GESTIÓN DEL
           PROBLEMA N° 2:
           PROBLEMA N° 3:
    FALTA GENTE PREPARADA
         FALTA CREDIBILIDAD
 FALTA DEDEDE SOPORTE
           CONOCIMIENTO
       FALTA DE CONFIANZA
 a.actitudes defensivas , estado de tensión)
 ( ( SISTEMAS DE b. En los que dirigen
    En LAS NUEVAS EXIGENCIAS
PARA el cambioTRABAJO, RECURSOS)
                                               35
    LIDERAZGO Y CAMBIO




SUPONE:

1. TRABAJAR EN LA DEFINICIÓN DE FUTURO
               QUIENES LIDERAN
       LA FIGURA DE QUIENES LIDERAN
2. HACER EL CAMBIO NO Y A ESTAR EN EN
           EL EN CAUSAS DEBEN PERDER
         FOCOCAMBIO VA ESTRUCTURAS
   LUGAR DE APAGAR INCENDIOS
             EL FOCO DE MEDIANO Y
            EL FOCO DEL TODAS LAS
3. CREAR SISTEMAS DE RESPUESTA A LOS AGENTES
                  LARGO PLAZO
            MIRADAS EN LA EMPRESA
  DE CAMBIO EN EL PRESENTE (TRANSICIÓN)
                                               36
LIDERAZGO Y CAMBIO




 SI EL LÍDER DEBE INTEGRAR UN
    NO SE CONSTITUYE UN UN BUEN
EL LÍDER DEBE FAVORECER EQUIPO
   EL LÍDER DEBE SER EL PRIMERO
 PLANTEO DEL TERRENO ENTRA EN
  EQUIPO DE EL CAMBIO DE JUEGO
 DE TRABAJO TRABAJO QUE TENGA
   DISPUESTO A ASUMIR RIESGOS
          ZONA SOPORTES!!!
            (SISTEMAS)
        VARIOS DE RIESGO



                                  37
 LIDERAZGO Y CAMBIO
Si el líder es CAPITÁN del vehículo EMPRESA, a la
   vez debe ser DISEÑADOR

De nada sirve pretender ir a 100 km/h cuando el
  vehículo está diseñado para ir a 20 km/h

Proponernos metas voluntaristas divorciadas de la
  realidad es condenarnos al fracaso

LA PRIMERA RESPONSABILIDAD DEL LÍDER ES
  PERCIBIR ADECUADAMENTE LA REALIDAD PARA
  PODER CAMBIARLA



                                                    38
      LIDERAZGO Y CAMBIO

 FLEXIBILIDAD      COMPETITIVIDAD     APRENDIZAJE



                             •CONSISTENCIA
      LIDERAZGO              ENTRE:
                             -Estilo y capacidad
                             para liderar
                             -Capacidades,
                             habilidades y
                             formación de la gente
                             -Sistemas de trabajo y
EDUCACIÓN       SISTEMAS     recursos
                                                     39
     LIDERAZGO Y CAMBIO
  C. RELACIONES
  alto

                  AR – BT                     AT – AR
                    CAPAZ Y                    INCAPAZ Y
                 SIN VOLUNTAD                CON VOLUNTAD




                  BR – BT                     AT – BR
                   CAPAZ Y                      INCAPAZ Y
                 CON VOLUNTAD                 SIN VOLUNTAD

     bajo
                                                       C. TAREA

Modelo de liderazgo Situacional (Hersey – Blanchard)     alto     40
          LIDERAZGO Y CAMBIO
               MODELO LÍDER - PARTICIPACIÓN
                    5 COMPORTAMIENTOS POSIBLES

               1.    AUTOCRÁTICO I: decisión unilateral con
                     información propia
               2.    AUTOCRÁTICO II: decisión unilateral con
                     información obtenida
               3.    CONSULTIVO I: decisión unilateral pero
                     compartiendo el problema. Consultas
                     individuales
               4.    CONSULTIVO II: decisión unilateral pero
                     compartiendo el problema. Consultas colectivas
               5.    GRUPAL: decisión conjunta, proceso
                     participativo, consenso sobre la solución

Modelo del Líder – Participación de Vroom y Yetton               41
LIDERAZGO Y CAMBIO
•   VARIABLES DE CONTINGENCIA

       Requisito de calidad (RQ)
       Requisito de compromiso (RC)
       Información del líder (IL)
       Estructura del problema (EP)
       Probabilidad de compromiso (PC)
       Congruencia de metas (CM)
       Conflicto con / entre subordinados (CS)
       Información de subordinados (IS)
       Restricciones de tiempo (RT)
       Dispersión geográfica (DG)
       Motivación – tiempo (MT)
       Motivación – desarrollo (MD)


                                                  42
           LIDERAZGO Y CAMBIO

                                      BAJA
                                                            AI
            BAJA    RC
                                       PC         SI
                          ALTA
PROBLEMA   RQ
                                                  NO        G
                         BAJA                SI
             ALTA
                    RC           IL                         AI

                                      NO
                                             EP             C II
                                                       SI




                                                            43
V. APRENDIZAJE Y
       CAMBIO
APRENDIZAJE Y CAMBIO




PARA ATREVERSE A SALIR DE ZONAS
 CONOCIDAS SE REQUIERE CLIMA
DE CONFIANZA PARA EXPERIMENTAR
                                  45
    APRENDIZAJE Y CAMBIO
   CONCIENCIA DE LA VCA V.S. VCE
   CONCIENCIA DE LA EXISTENCIA DE BRECHAS
   CONCIENCIA DE LA NECESIDAD DE CERRARLAS
   CONFIANZA PARA ASUMIR RIESGOS
   CONCIENCIA DE LA INTERDEPENDENCIA E
    INFLUENCIA RECÍPROCA
   CONCIENCIA DE LA NECESIDAD DEL OTRO
    (TRABAJO COORDINADO Y DE EQUIPO)
   CONFIANZA EN LAS PROPIAS CAPACIDADES
   CONCIENCIA DE LAS PROPIAS LIMITACIONES
   COMPROMISO CON LA VERDAD
                                              46
    APRENDIZAJE Y CAMBIO
   EL APRENDIZAJE SE EVIDENCIA POR EL CAMBIO
    DEL REPERTORIO DE CONDUCTAS
   SUPONE PODER ABANDONAR Y/Ó INCORPORAR
    NUEVO CAUDAL DE RESPUESTAS PARA
    RESPONDER A NECESIDADES:
    DE   ADAPTACIÓN A LA REALIDAD
         SEA CUAL SEA EL TIPO DE
     DE CREACIÓN DE LA REALIDAD
        CAMBIO, NECESARIAMENTE
   LAS CONDUCTAS SE AFIANZAN POR REPETICIÓN
          DEBE SER INDIVIDUAL Y
    (SE VUELVEN HABITUALES)
                 COLECTIVO
    LA CULTURA EMPRESARIAL ESTÁ IMPLÍCITA EN
    LA CONDUCTA
   LOS CAMBIOS DE CONDUCTA CONLLEVAN
    CAMBIOS CULTURALES
                                            47
 APRENDIZAJE Y CAMBIO


        APRENDIZAJE EXPERIENCIAL:
Mi objetivo no es teórico, es cambiar conductas
        ACCIÓN           DESAFÍO
   APRENDIZAJE EN MUNDOS VIRTUALES:
 Aporta libertad para experimentar sin riesgo

          APRENDIZAJE PERMANENTE:
Sea Nivel 1 ó 2:DIVERSIÓN
                para que los niveles alcanzados
    se mantengan, necesitamos desarrollar
     permanentemente nuestra capacidad
                 para aprender
                                                  48
     APRENDIZAJE Y CAMBIO
   DIÁLOGO
   SUSPENDER Y REVISAR SUPUESTOS
   APRENDER A PENSAR (6 SOMBREROS)
   ENTENDER QUE CADA UNO TIENE SU
    BURBUJA LÓGICA
    FAVORECER LOS PROCESOS INTERACTIVOS
     QUE PERMITEN INTERCAMBIAR Y AMPLIAR
     BURBUJAS: CONSTRUIR UNA BURBUJA DE
     SIGNIFICADOS COMPARTIDOS
    CULTURA ORGANIZACIONAL

                                      49
    APRENDIZAJE Y CAMBIO
   LAS EMPRESAS TENEMOS MUCHO
EN DIÁLOGO = PASAR A TRAVÉS DE
 
  SUSPENDER ESTANCADO,
CONOCIMIENTOSUPUESTOS = EXPLORAR
QUE NO CIRCULA:
  EL APRENDIZAJE NO EXISTE CON BASE
   EN LA DISCUSIÓN:

        LA
    CURSOSDISCUSIÓN BUSCA GANAR Y NO “BUSCAR”:
              DE CAPACITACIÓN QUE QUEDAN EN NADA
          TENGO QUE DEMOSTRAR QUE TENGO RAZÓN Y
         QUE EN CHACRAS
    TRABAJO EL OTRO SE EQUIVOCA
   ZONAS DE INCERTIDUMBRE PERMITEN CONTROLAR
        SE GENERA CLIMA EMOCIONAL NEGATIVO
    Y EJERCER PODER (AMBIENTE POLÍTICO / INSEGURIDAD INHERENTE A
        PROPICIA DESACREDITAR PERSONAS Y NO
          EXAMINAR IDEAS
    LOS PROCESOS DE CAMBIO)

       LA ARGUMENTACIÓN NO ADMITE DE
    NO ESTÁN ESTIPULADAS INSTANCIAS LA
          CONTRADICCIÓN, Y DESACREDITA TODO LO QUE
    INTERCAMBIO Y COORDINACIÓN (SISTEMAS -CONDUCTAS)
          PRIMA FASCIE NO PAREZCA LÓGICO


                                                              50
    APRENDIZAJE Y CAMBIO
   MANEJO DE LA TENSIÓN CREATIVA Y DE LA
    TENSIÓN EMOCIONAL (P. Senge)



REALIDAD                     REALIDAD
 ACTUAL                      DESEADA



                              TENSIÓN
                             EMOCIONAL
               TENSIÓN
               CREATIVA
                                         51
VI. PERSPECTIVA
    SISTÉMICA del
       CAMBIO
          PERSPECTIVA SISTÉMICA
        PLANEAR EL CAMBIO NO ES LISTAR
         ACTIVIDADES
                               CONCEPTO CLAVE:
     
            PRINCIPIO EMPRESA COMO:
         ES CONCEBIR LA DE LA PALANCA
          UN    CONJUNTO DE PARTES INTERRELACIONADAS
          QUE     EJERCEN ENTRE SÍ UNA INFLUENCIA RECÍPROCA,
             ACTOS PEQUEÑOS Y BIEN FOCALIZADOS
              CUYOS EFECTOS NO NECESARIAMENTE SON OBVIOS
                QUE GENERAN EFECTOS (cambios)
              NI PRÓXIMOS EN EL ESPACIO Y EN EL TIEMPO
                       DE ALTO IMPACTO
                QUE PRESENTA DEMORAS, CÍRCULOS REFORZADORES
                Y CÍRCULOS COMPENSADORES
                QUE HA ALCANZADO UNA FORMA DE EQUILIBRIO QUE
                IMPONE LÍMITES A LAS INICIATIVAS DE CAMBIO
                (RESISTENCIA)

La Quinta Disciplina. Peter Senge                          53
          PERSPECTIVA SISTÉMICA
      COMPRENDER INTERCONEXIÓN
      RESTABLECE RESPONSABILIDAD
    LA ESTRUCTURA INFLUYE SOBRE LA CONDUCTA: los
    sistemas causan sus propias crisis (ni causas externas
      RESPONSABILIDAD E INTERCONEXIÓN
    ni individuales)

       RESTABLECE CONFIANZA EN NUESTRA
    LA ESTRUCTURA DE LOS SISTEMAS HUMANOS ES
       CAPACIDAD DE no evidentes (toma de
    SUTIL: interrelacionesCAMBIO CONJUNTO (ya no
       es posible buscar chivos traducen
    decisiones, políticas, hechos, queexpiatorios)
    percepciones, reglas, metas)
                 PRISIONEROS
       IDENTIFICAR ESTRUCTURAS GENERATIVAS
   EL PUNTO DE APALANCAMIENTO SE ALCANZA
           CONDUCTAS APORTA POSIBILIDAD DE
       DEDE NUEVA FORMAS DE PENSAMIENTO:
    MEDIANTENUESTRO PENSAMIENTO
       SOLUCIONES DEFINITIVAS (no quedarse
    pensamiento circular y no lineal
       fijado en hechos)


La Quinta Disciplina. Peter Senge                      54
          PERSPECTIVA SISTÉMICA
   REFUERZO: las cosas crecen en forma
    acelerada para bien o para mal
   COMPENSACIÓN: el crecimiento se detiene
    (metas explícitas o implícitas)
   DEMORAS: pausas entre los actos y sus
    consecuencias (efectos no inmediatos)

     NO COMPRENDER ESTOS FENÓMENOS NOS INDUCE
    A PRESIONAR SOBRE EL SISTEMA (haciendo lo obvio)
              GENERANDO INESTABILIDAD

     LA PERSPECTIVA SISTÉMICA ES DE LARGO PLAZO

La Quinta Disciplina. Peter Senge                  55
           PERSPECTIVA SISTÉMICA

          PENSAMIENTO SISTÉMICO
          DOMINIO PERSONAL
          MODELOS MENTALES
          VISIÓN COMPARTIDA
          APRENDIZAJE EN EQUIPO

  INVITACIÓN A DEJAR DE VERNOS:
   IMPOTENTES / IRRESPONSABLES

   DESCONECTADOS

   EL CENTRO DEL UNIVERSO

La Quinta Disciplina. Peter Senge   56
VII. MANEJO DE LA
     TRANSICION
    LA TRANSICIÓN

   ENTRE EL PRESENTE Y EL FUTURO HAY UN
    TIEMPO DE TRANSICIÓN



        ACÁ OCURREN LOS CAMBIOS!!!


  Período de abandono de condiciones conocidas y
        construcción de condiciones nuevas:
TAREAS, ACTIVIDADES, PRIORIDADES, SISTEMAS DE:
                   1. NORMAS,
  2. INTERCAMBIOS, 3. OBJETIVOS y 4. RECURSOS
                                                   58
  LA TRANSICIÓN

      CONVIVEN MÁS O MENOS EN CONFLICTO LAS
       CONDICIONES CONOCIDAS CON LAS QUE
                SE ESTÁN GESTANDO




                   ES CLAVE QUE:
          EL FUTURO ESTÉ BIEN DEFINIDO

 LAS ESTRUCTURAS DE TRANSICIÓN ESTÉN PAUTADAS

           Y DIFIERAN DE LAS CONOCIDAS
        EXISTA FLEXIBILIDAD PARA ADMITIR

VARIOS CAMINOS PARA ALCANZAR EL FUTURO DESEADO


                                              59
        LA TRANSICIÓN

       REQUIERE UN MAPA DE
        RUTA 1. REALISTA 2. EFECTIVO 3. CLARO



   Relevancia y coherencia entre actividades y
    metas
   Especificidad: definiciones concretas
   Integración y coordinación entre las partes
   Cronología lógica entre hechos esperados
   Adaptabilidad: planes de contingencia      60
    LA TRANSICIÓN

   ¿DÓNDE INTERVENIR PRIMERO?
    EN   QUIENES DIRIGEN EL CAMBIO (GERENCIA)
    SISTEMAS   (GRUPOS, PERSONAS) PREPARADOS PARA EL
    CAMBIO
    SISTEMAS   ESPECIALMENTE AFECTADOS POR EL CAMBIO
    SISTEMASNUEVOS QUE NO TIENEN HISTORIA PERO SÍ
    ANTIGUAS FORMAS DE OPERAR
    STAFF   DE APOYO CUYA COLABORACIÓN SE REQUIERE
    SISTEMAS TEMPORALES O PROYECTOS DE DURACIÓN
    LIMITADA QUE ESTÁN DEFINIDAS EN EL PLAN



                                                 61
    LA TRANSICIÓN

   ¿CÓMO INTERVENIR?
     PROYECTOS   PILOTO EN UN ÁREA COMO ENSAYO
        DIFERENCIAR CUALITATIVAMENTE
     (APORTA CONFIANZA Y PERMITE RECTIFICAR)
           EL TIPO DE ÍTEM A CAMBIAR
     EXPERIMENTOS (PROBAR LA EFICACIA DE DISTINTOS
                PARA CADA ÁREA:
     TIPOS DE INTERVENCIONES)
     REUNIONES GENERALES E INTERSECTORIALES DE
             VALORES Y ACTITUDES
     EVALUACIÓN DE LA MARCHA DEL PROCESO
         POLÍTICAS ORGANIZACIONALES
     EDUCACIÓN, CAPACITACIÓN
   SISTEMAS DE REMUNERACIÓN Y RECOMPENSA
     CREACIÓN DE ESTRUCRTURAS DE ADMINISTRACIÓN
             HABILIDADES TÉCNICAS
     TEMPORALES Y DIFERENTES A LAS ACTUALES QUE:
                       ETC.
        TENGAN PODER DE MOVILIZAR RECURSOS

        TENGAN CAPACIDAD DE LIDERAZGO (HABILIDADES
        INTERPERSONALES)
                                                      62
    LA TRANSICIÓN

   ESTRUCTURAS DE ADMINISTRACIÓN
    DEFINIR   UN RESPONSABLE ÚLTIMO DEL PROCESO
    DEFINIR   JEFES DE PROYECTO
    DEFINIR   EQUIPOS DE SOPORTE
    INCLUIR   REPRESENTANTES DE LAS PARTES AFECTADAS
    INCLUIRPERSONAS (NO NECESARIAMENTE
    JERARQUÍAS) APORTANTES DE INFORMACIÓN QUE LOS
    RESPONSABLES O JEFES DE PROYECTO NECESITAN Y
    DESCONOCEN
    INTEGRARA LOS LÍDERES NATURALES (AGENTES DE
    PERSUASIÓN)
    ATENDER   LOS GRUPOS INFORMALES

                                                   63
       LA TRANSICIÓN
                 POTENCIA DE LAS DEMANDAS DE CAMBIO

NATURALEZA DE                                                  FUENTE DE
LAS DEMANDAS                                                   LAS DEMANDAS


                           ¿POR QUÉ CAMBIAR?
                                                                      MISIÓN
                              1. ES NECESARIO?
                                                                      CENTRAL
                              2. PUEDO ELEGIR?

    FUTURO                                                          ESTADO
    DESEADO                                                         ACTUAL


                  ¿CÓMO LLEGAR DE AQUÍ A ALLÁ?



                ADMINISTRACIÓN DE LA TRANSICIÓN

                                                                                64
         Adaptación de “Transiciones organizacionales”, Richard Beckhard
     LA TRANSICIÓN

              ESTADO                     FUTURO
              ACTUAL                     DESEADO




               ADMINISTRACIÓN DE LA TRANSICIÓN
                     ESTRATEGIAS PARA
                          OBTENER
EDUCACIÓN               COMPROMISO                 CONTROL DE LA
                                                     RESISTENCIA


            MODELACIÓN                  COLABORACIÓN
              DEL COMP.                    FORZADA

                          CAMBIAR
                          RECOMPENSAS
                                                              65
   LA TRANSICIÓN
                      Ítem a modificar
         NINGÚN        PERMITIR     HACER QUE
Agente   COMPROMISO    QUE OCURRA   OCURRA

clave
  A           0                          X
  B                          0X
  C           0              0X



                                                66
LA TRANSICIÓN




                67
VIII. MARKETING
       INTERNO
  MARKETING INTERNO
   EL PERSONAL TAMBIÉN
       PERSONAS
TIENE DEMANDAS, DESEOS Y
      EXPECTATIVAS!!!

      PROCESOS             AGREGAMOS
                             VALOR
                             VALOR?
    RESULTADOS


CLIENTES CONTENTOS
     ¿SE NOS OCURRE

       Y FIELES
   NO CUIDAR CLIENTES?
                                   69
 MARKETING INTERNO



    LAS PERSONAS SON
   SI NO NOS
       EL PRINCIPAL
  OCUPAMOS DE
 ¿TENEMOS PERDIDA A LA GENTE?
          RECURSO
LAS PERSONAS…
         (CAPITAL)



                                70
  MARKETING INTERNO
    MKT INTERNO ES UNA FUNCIÓN DE
     RRHH DESDE LA PERSPECTIVA DE MKT
    HAY QUE VENDER UN FUTURO
     ATRACTIVO PARA CREAR UN FUTURO
     ATRACTIVO


   MKT INTERNO ES UN CONJUNTO DE TÉCNICAS
ORIENTADAS A VENDER LA IDEA DE “EMPRESA” A UN
      MERCADO OBJETIVO (TRABAJADORES),
     A EFECTOS DE MOTIVARLOS Y PROMOVER
 QUE SEAN PRODUCTIVOS Y ESTÉN SATISFECHOS.-

                                                71
       MARKETING INTERNO
             TENGO QUE VENDER UN CAMBIO
              ME LO TIENEN QUE COMPRAR!
                    ATENCIÓN
                  CON QUÉ COMPITO?

           TENGO MERCADO CAUTIVO: ventaja?
             TENGO MERCADO CALIFICADO?
                      INTERÉS
                (tiene recursos para comprar?)
    JUSTO INTERCAMBIO DE VALORES Y BENEFICIOS?
     PERCEPCIÓN DE RIESGO Y COSTO DE CAMBIO?

                       DESEO
          FACILITO LA COMPRA? (comunicación,

     estímulos promocionales, experimentación, etc.)
     EL CAMBIO ESÁ SATISFACIENDO NECESIDADES

              Y EXPECTATIVAS DE QUIÉN?
                       ACCIÓN
                                                       72
MARKETING INTERNO
 CONCIENCIA    Sé que el cambio existe


CONOCIMIENTO   Sé para qué es el cambio


   AFECTO      El cambio me gusta


PREFERENCIA    Elijo el cambio


 CONVICCIÓN    Lo prefiero: es la mejor opción


  COMPRA       Lo hago propio: es mío
                                             73
MARKETING INTERNO
   MARKETING MIX:
         • PUBLICIDAD
    PRODUCTO: EL FUTURO DESEADO +
         • VENTA PERSONAL
    EL PROCESO DE CAMBIO
         • RRPP
    PRECIO: ESFUERZO, CAPACITACIÓN,
         • PROMOCIÓN DE VENTA
    STRESS, DUDAS, INCERTIDUMBRE,
    RIESGOS(estímulos promocionales,
           experimentación)
    REDES DE DISTRIBUCIÓN: AGENTES
    DE CAMBIO
    PROMOCIÓN:   COMPUESTO DE
    COMUNICACIÓN (es todo lo anterior
    + la comunicación propiamente dicha) 74
     MARKETING INTERNO
    ¿CUÁL ES EL CLARAMENTE EL
    ESTRUCTURAR OBJETIVO DE LA MENSAJE,
      COMUNCIACIÓN?:
    (No decir “Gre Gre” para decir Gregorio)
       ¿INFORMAR?
    Y ADECUARLO AL PÚBLICO OBJETIVO
      ¿PERSUADIR?
   CANALES ADECUADOS (línea, líder informal,
        ¿RECORDAR?
    instrumentos “duros” como carteleras,
      ¿QUÉ NECESIDADES
    mail, circulares, etc.) SATISFACE LA
       COMUNICACIÓN?:
   NEUTRALIZAR “RUIDOS” (vacíos de
        FUNCIONALES? (cognoscitivo)
    información, ambigüedad, rumores,
        EMOCIONALES? (afectivo)
    burbujas lógicas de los diferentes
        SIMBÓLICAS?
    subsistemas, etc.)
      DE   EXPERIENCIA?                   75
    MARKETING INTERNO
   EXPERIENCIA – APRENDIZAJE:
     APARTIR DE LA EXPERIENCIA
     PUEDE CAMBIAR EL NIVEL DE
     ACEPTACIÓN DE LA QUE COMPREN TODOS
                      INFORMACIÓN
                      UN LENGUAJE COMÚN!!!
       CONDICIÓN
                      FILOSOFÍA
   EL MENSAJE NO SÓLO ESTÁ
     SINE QUA NON  ASPECTOS TÉCNICOS
    VEHICULIZADO POR AGENTES DE
    PARA EL CAMBIO  OBJETIVOS YO
    CAMBIO LEGITIMADOS SINO QUE
    LEGITIMO LAS BONDADES DEL
    CAMBIO A TRAVÉS DE MI
    EXPERIENCIA (COMPRÉ)
                                          76
IX. CAMBIO CULTURAL Y
       COMPROMISO
     AUTOSUSTENTABLE
CAMBIO CULTURAL Y
COMPROMISO        MODELOS
                       MENTALES
                     COMUNES SON
                      CONDICIÓN
                      “SQN” PARA
                       EL CAMBIO



                  Paradigmas
                  Prácticas visibles

                  Valores, Principios,

                 Creencias, Normas




                                     78
    CAMBIO CULTURAL Y
    COMPROMISO AUTOSUSTENTABLE

   LA CULTURA ES LA FORMA DE SER Y DE
    HACER DE UNA ORGANIZACIÓN
   IMPLICA LA CONDUCTA EN SUS TRES
    ÁREAS: MENTE, CUERPO, MUNDO EXTERNO
   IMPLICA LA CONDUCTA EN SUS TRES
    ÁMBITOS: INDIVIDUAL, GRUPAL E
    INSTITUCIONAL
   CONDUCTA: CONJUNTO DE RESPUESTAS
    SIGNIFICATIVAS POR LAS CUALES UN
    INDIVIDUO EN SITUACIÓN REDUCE E
    INTEGRA LAS TENSIONES QUE LO MOTIVAN
    (Lagache)
                                         79
    CAMBIO CULTURAL Y
    COMPROMISO AUTOSUSTENTABLE
   VISIÓN COMPARTIDA
    Proyecto de futuro compatible entre los miembros de la
    empresa. Motivación: teoría de las metas /expectativas.
    En qué medida el proyecto y el proceso de cambio toca
    mi sistema de ideales. Yo. Syo. I del yo)
   DOMINIO PERSONAL
    Compromiso con la verdad: en la medida en que la
    verdad nunca se alcanza el proceso de cambio es
    interminable)
   MODELOS MENTALES
    Paradigmas, esquemas de interpretación de la realidad
   APRENDIZAJE EN EQUIPO
    Diálogo, persuasión, resolución de conflictos, confianza,
    instancias virtuales de aprendizaje
   PENSAMIENTO SISTÉMICO
    Ver procesos de mutua influencia en vez de fotos
                                                          80
    estáticas
Muchas gracias!

    Liga de Defensa Comercial
 Montevideo, 24 y 25 de Junio de 2009
             Sede UPAEP

				
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