ALEXANDRE DE ALMEIDA GUIMARÃES
JOSÉ EDUARDO GONÇALVES LAMAS
PEDRO GERALDO BOSCOLO
GESTÃO DO CONHECIMENTO EM ÁREAS DE P&D:
ESTUDO DE CASO EM EMPRESAS BRASILEIRAS DE
GRANDE PORTE
Monografia apresentada à Fundação
Instituto de Administração para
obtenção do Título de MBA em
Conhecimento, Tecnologia e Inovação.
São Paulo
2007
ALEXANDRE DE ALMEIDA GUIMARÃES
JOSÉ EDUARDO GONÇALVES LAMAS
PEDRO GERALDO BOSCOLO
GESTÃO DO CONHECIMENTO EM ÁREAS DE P&D:
ESTUDO DE CASO EM EMPRESAS BRASILEIRAS DE
GRANDE PORTE
Monografia apresentada à Fundação
Instituto de Administração para
obtenção do Título de MBA em
Conhecimento, Tecnologia e Inovação.
Área de Concentração:
Gestão do Conhecimento
Orientador:
Prof. Dr. Isak Kruglianskas
Co-orientador:
Prof. Dr. Paulo Tadeu de Mello Lourenção
São Paulo
2007
FICHA CATALOGRÁFICA
Guimarães, Alexandre de Almeida; Lamas, José Eduardo Gonçalves;
Boscolo, Pedro Geraldo
Gestão do Conhecimento em Áreas de P&D: Estudo de Caso em
Empresas Brasileiras de Grande Porte. - São Paulo, 2007.
50 p.
Monografia (MBA) – Fundação Instituto de Administração.
Departamento de Conhecimento, Tecnologia e Inovação.
1.Gestão do Conhecimento 2.Knowledge Management 3.Pesquisa
e Desenvolvimento I.Fundação Instituto de Administração.
Departamento de Conhecimento, Tecnologia e Inovação.
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Isak Kruglianskas e ao Prof. Dr. Paulo Lourenção pela orientação e
disponibilidade de compartilhar seus conhecimentos conosco.
A cada um dos entrevistados cuja colaboração foi fundamental para a execução deste
trabalho.
Às nossas famílias que ao longo do curso nos apoiaram e incentivaram.
A todos que, de uma forma ou de outra, nos auxiliaram na realização da presente
monografia.
RESUMO
A gestão do conhecimento (GC) tem se mostrado uma das disciplinas mais
valorizadas pelas empresas voltadas às atividades de pesquisa e desenvolvimento
(P&D). Não somente estas empresas, mas todas as que buscam um diferencial
competitivo, baseado em inovação, aprendizado constante e reaproveitamento de
experiências passadas, têm se preocupado com o tema. Universidades e centros de
pesquisa não são diferentes e também procuram aprimorar suas atividades e alcançar
seus resultados através do gerenciamento do conhecimento.
À luz desta evidente tendência (na verdade, realidade), este trabalho foi idealizado e
estruturado de forma a permitir que pessoas não familiarizadas com o tema tenham
condições de iniciar seus estudos, norteados por informações objetivas, baseadas em
literatura reconhecida e em renomados pesquisadores.
A revisão bibliográfica procura destacar, além dos conceitos teóricos ligados à gestão
do conhecimento, as principais práticas e ferramentas de GC atualmente utilizados. A
forma como é analisada a literatura, através da divisão dos aspectos de GC em
categorias, procura facilitar a compreensão do tema.
A análise das três empresas escolhidas pelos autores visa, de forma simples e
objetiva, identificar e apresentar os principais aspectos de GC usados nos
departamentos de P&D destas importantes empresas atuantes no cenário nacional.
Além disso, as recomendações feitas às empresas procuram relacionar os dados
apresentados pelos entrevistados às informações colhidas na literatura. Não existe
pretensão alguma de corrigir a forma com que as empresas atuam em relação à GC.
Tenta-se apenas identificar oportunidades de melhoria, que se aplicadas, podem
auxiliar as empresas a otimizar os resultados proporcionados pela GC.
Como mencionado anteriormente este é um tema atualmente em evidência dentro das
empresas, universidades e centros de pesquisa, no Brasil e no Mundo e todos os
esforços para que as teorias, práticas e fundamentos de GC sejam disseminados são
bem-vindos.
ABSTRACT
The knowledge management (KM) has been considered one of the most valuable
disciplines for the companies focused on research and development (R&D) activities.
Not only these companies, but all the ones that search for a competitive differential,
established in innovation, continuous learning and reuse of past experiences, have
been worried about this subject. Universities and research centers are not different
and also look for improving their activities and achieving their results through the
management of the knowledge.
Considering this evident trend (actually, reality), this work was idealized and
structured in a way that people, which are not familiar with this subject, may initiate
their studies, guided by straight-to-the-point information, based on renowned
literature and important researchers.
The revision of the available literature highlights theoretical concepts of knowledge
management besides KM main tools and practices currently used. The way the
literature is analyzed, through the division of the aspects of KM in categories, intends
to facilitate the understanding of the subject.
The analysis of three companies, chosen by the authors, aims - through a simple and
objective methodology - identify and present the main aspects of KM used in R&D
centers of these major corporations, which are currently operating in the national
market. Moreover, some recommendations are made to the companies trying to
correlate the data presented by the interviewed professionals to the information
available in the literature. Proposing such improvement opportunities is not to point
out any lack of efficiency. It is just to identify initiatives that may help the companies
to optimize the results obtained through KM.
As mentioned before this is an important subject that is currently in evidence inside
the companies universities and research centers, in Brazil and around the world. All
efforts to disseminate the theories, practices and KM fundamentals are welcome.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 1
1.1. Contextualização da Gestão de Conhecimento (GC) ........................................ 1
1.2. Objetivos ............................................................................................................ 3
1.3. Justificativas....................................................................................................... 4
1.4. Organização da Monografia............................................................................... 4
2. FUNDAMENTOS, PRÁTICAS E FERRAMENTAS DE GC ........................... 5
2.1. Aspectos gerais da GC ....................................................................................... 6
2.2. Práticas, Ferramentas e Resultados de GC Apontados na Literatura ................ 8
2.3. Análise Crítica da Literatura ............................................................................ 15
3. METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................... 19
3.1. Tipologia da Pesquisa ...................................................................................... 19
3.2. Etapas e Atividades Realizadas ....................................................................... 19
4. ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES COLETADAS............................................ 21
4.1. Categorização das Ferramentas e Práticas Encontradas na Literatura ............. 21
4.2. Resultados e Análise das Entrevistas ............................................................... 24
4.2.1 Informações da Empresa Alfa ................................................................... 24
4.2.1.1 Caracterização da empresa: .................................................................... 24
4.2.1.2 Características da unidade de P&D: ....................................................... 24
4.2.1.3 Perfil dos entrevistados: ......................................................................... 25
4.2.1.4 Práticas identificadas:............................................................................. 25
4.2.1.5 Síntese do caso: ...................................................................................... 29
4.2.2 Informações da Empresa Beta ................................................................... 31
4.2.2.1 Caracterização da empresa: .................................................................... 31
4.2.2.2 Características da unidade de P&D: ....................................................... 31
4.2.2.3 Perfil dos entrevistados: ......................................................................... 32
4.2.2.4 Práticas identificadas:............................................................................. 32
4.2.2.5 Síntese do caso: ...................................................................................... 34
4.2.3 Informações da Empresa Gama ................................................................. 35
4.2.3.1 Caracterização da empresa: .................................................................... 35
4.2.3.2 Características da unidade de P&D: ....................................................... 36
4.2.3.3 Perfil do entrevistado: ............................................................................ 36
4.2.3.4 Práticas identificadas:............................................................................. 36
4.2.3.5 Síntese do caso: ...................................................................................... 38
4.3. Análise Comparativa dos Casos ...................................................................... 39
4.4. Oportunidades de melhoria nas empresas pesquisadas.................................... 41
4.4.1 Empresa Alfa: ............................................................................................ 41
4.4.2 Empresa Beta: ............................................................................................ 43
4.4.3 Empresa Gama:.......................................................................................... 44
5. COMENTÁRIOS E CONCLUSÕES ................................................................. 46
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 48
1
Este capítulo contextualiza a Gestão de
Conhecimento e explica os objetivos e
as justificativas desta monografia, assim
como a forma como ela está organizada.
1. INTRODUÇÃO
1.1. Contextualização da Gestão de Conhecimento (GC)
Capturar, preservar, organizar e proporcionar acesso ao conhecimento não são
atividades recentes. Nas bibliotecas, desde as mais antigas, sempre houve estas
preocupações. As séries de tabletes de barro encontradas nas ruínas de antigas
cidades da Mesopotâmia também podem ser vistas como uma espécie de esforço de
gestão do conhecimento (Terra e Gordon, 2002).
“Apesar de não ser uma novidade, o conceito de gestão do conhecimento está sendo
esquematizado e tornado disponível de uma nova forma através das novas
tecnologias, meios de comunicação e técnicas” (Terra e Gordon, 2002).
A partir da segunda metade do século XX, e com maior ênfase a partir dos anos 70,
têm-se observado tendências econômicas, sociais e tecnológicas, tais como: crescente
globalização, rápida evolução dos meios de comunicação, barateamento e
universalização da informação e a diminuição do ciclo de vida de produtos, entre
outras. Estas tendências têm levado as empresas a focarem mais e mais recursos para
diferenciar seus produtos e serviços visando à sobrevivência em um mercado cada
vez mais competitivo (Prusak, 2001; Terra e Gordon, 2002). Neste cenário, as
empresas com maior capacidade de aprender e colocar o aprendizado a serviço da
inovação terão maior possibilidade de se perpetuar (Terra, 2005 e Ambrecht et al.,
2001).
Os modelos de gerenciamento já consagrados e amplamente usados desde o início do
século passado, focados basicamente na administração de recursos tangíveis, como
capital e bens de produção, não têm a mesma eficácia quando usados para gerenciar
recursos intangíveis, como o conhecimento. Assim, torna-se necessária uma nova
forma de gestão, com outras prioridades e perspectivas para se criar riqueza no
século XXI (Prusak, 2006).
2
Segundo Ambrecht et al. (2001), neste mundo turbulento e em rápida transformação
em que vivemos, cada organização enfrenta o desafio de como melhor gerenciar seus
ativos de conhecimento para gerar valor para o mercado e obter vantagem
competitiva. Tal vantagem é decorrente de capacidades especiais que são raras,
valiosas, insubstituíveis e custosas de imitar. Historicamente, o foco estava nas
capacidades relacionadas aos ativos tangíveis. Atualmente, o conhecimento é
largamente reconhecido como a principal fonte de vantagem competitiva, sendo que
os ativos tangíveis representam a manifestação física de, apenas, parte deste
conhecimento. Segundo Prusak (2006), esta mudança de foco pode ser evidenciada
pelo volume de recursos aplicados - isto é: atualmente se gasta tanto com tangíveis
quanto com intangíveis. Há 10 anos a proporção era de quatro para um.
Terra e Gordon (2002) também destacam que as companhias estão percebendo que o
recurso de conhecimento se tornou a chave para estabelecer vantagens competitivas
duradouras e que se consolidam por si próprias. Esta percepção, ligada aos avanços
na tecnologia da informação, levou ao surgimento da GC como uma disciplina ou
uma preocupação explícita em muitas organizações.
Corroborando com esta perspectiva, Krogh et al. (2001), observam que desde o início
da década de 90 a gestão do conhecimento se tornou um assunto vibrante. Destacam,
também, que pesquisadores, consultores e a mídia especializada têm aconselhado as
empresas a encarar a gestão do conhecimento como fonte de vantagem competitiva, a
se concentrar nas necessidades dos trabalhadores do conhecimento e construir um
ambiente fecundo ao aprendizado, capaz de atender às demandas da economia pós-
industrial da informação.
Um marco para iniciar a linha do tempo da gestão do conhecimento pode ser a
conferência organizada por Prusak e outros colegas, em Boston, em 1993 - a primeira
especialmente dedicada à gestão do conhecimento. Muitos dos conferencistas
tentaram definir conhecimento organizacional, diferenciando-o de dados e
informações. Porém, para os participantes, conhecimento parecia ser algo “residual”,
aquilo que “sobra” para explicar a produtividade após se levar em conta todos os
outros fatores. Como o assunto ainda era muito novo e havia poucos trabalhos
práticos, a maioria das discussões ainda foi teórica (Prusak, 2001).
3
Com o passar do tempo a gestão do conhecimento tem sido mais e mais difundida e
praticada nas empresas, tanto públicas quanto privadas. Livros e artigos sobre o tema
têm sido publicados e cada vez mais profissionais, das mais diversas áreas, se
preocupam com o tema. Atualmente o assunto é discutido em todo o mundo e,
embora ainda haja divergências conceituais, é consenso que a competência no
gerenciamento do conhecimento - ou do fluxo de conhecimento - se mostra
fundamental no desenvolvimento e na geração de riqueza nas organizações e,
também, nos países.
Ambrecht et al. (2001) afirmam que algumas organizações de pesquisa e
desenvolvimento (P&D) têm obtido significantes resultados através da aplicação de
princípios de GC para promover o fluxo de conhecimento interno e de informações
externas. Além disso, ressaltam que a função P&D necessita de um foco diferente
daquele demandado por outras áreas, especificamente no que tange o
desenvolvimento de livre acesso ao conhecimento tácito das pessoas. Destacam,
ainda, que o campo da gestão de conhecimento recebe crescente atenção de empresas
e universidades, uma vez que as organizações estão se desdobrando para desenvolver
estratégias para gerenciar seu conhecimento de forma mais proativa e estratégica.
1.2. Objetivos
Esta monografia tem como objetivo analisar algumas das principais referências
bibliográficas disponíveis sobre o tema GC e identificar as principais práticas e
ferramentas de GC mencionadas nesta literatura.
Também se objetiva a comparação das ferramentas e práticas de GC mencionadas na
literatura com aquelas utilizadas nas áreas de P&D de três empresas de grande porte
que atuam no Brasil. Para tanto, foram estabelecidos critérios de classificação das
práticas e ferramentas, procurando facilitar os processos de comparação e análise.
Outro objetivo do trabalho é o de identificar oportunidades de melhoria nas três
empresas pesquisadas e analisadas.
4
1.3. Justificativas
Os autores identificaram vários motivos que justificam a realização deste trabalho
(considerando o tema GC em P&D). Os principais são:
• Necessidade de se apresentar um material consolidado com os principais
fundamentos, práticas e ferramentas de GC abordados por algumas das
principais referências bibliográficas existentes atualmente.
• Oportunidade de analisar e apresentar a situação atual de GC de algumas das
principais empresas que realizam importantes atividades de P&D no Brasil
(atividades em segmentos de tecnologia de ponta).
• Oportunidade de comparar as práticas e ferramentas de GC de algumas
empresas que realizam P&D com as práticas e ferramentas mencionadas na
literatura.
1.4. Organização da Monografia
O capítulo “Fundamentos, Práticas e Ferramentas da GC” apresenta conceitos gerais
de GC e cita as principais práticas e ferramentas encontradas na literatura consultada.
Também mostra os resultados obtidos com a aplicação de GC em empresas ao redor
do mundo.
No capítulo “Metodologia da Pesquisa” descreve-se o tipo de pesquisa realizada e as
etapas desenvolvidas durante o trabalho.
O capítulo “Análise das Informações Coletadas” aborda a categorização feita para as
ferramentas e práticas encontradas na literatura e para aquelas encontradas nos
departamentos de P&D de três empresas brasileiras de grande porte. Além disso, este
capítulo apresenta as similaridades e diferenças entre as empresas e lista
oportunidades de melhoria para cada uma delas.
No capítulo “Comentários e Conclusões” são destacadas as principais conclusões
identificadas pelos autores, assim como possibilidades futuras de pesquisa em
relação ao tema.
5
Este capítulo apresenta os principais fundamentos, práticas e
ferramentas atualmente divulgados e aplicados nas
atividades de gestão de conhecimento.
2. FUNDAMENTOS, PRÁTICAS E FERRAMENTAS DE GC
Inicialmente devemos diferenciar os conceitos “informação” e “conhecimento”.
Aproveitamos a oportunidade para adicionar nesta diferenciação os conceitos de
“sinal” e “sabedoria”. Estes são os chamados conceitos primitivos da infoera1, e são
definidos por Zuffo (2003) como:
• Sinal: é o resultado em função do tempo de coleta, medição ou detecção de
qualquer grandeza física.
• Informação: é o resultado da coleta de sinais no instante correto.
• Conhecimento: é a forma e o método de utilização inteligente das
informações para a produção de bens.
• Sabedoria: é a utilização dos conhecimentos de forma ética, ponderada e
justa, em benefício de pessoas, comunidades e do meio ambiente, entre
outros.
Dados, informação e conhecimento também são diferenciados por Eck, C. D. (apud
Mertins et al., 2003): para dados e informação as questões típicas são: Quem? O quê?
Onde? Quando? Já para conhecimento, pergunta-se: Como? Por quê?
Vale reforçar que pedaços de informação só fazem sentido quando conectados,
colocados em um contexto e analisados através da óptica correta.
Segundo Terra e Gordon (2002), “o conhecimento não é compreendido, classificado
e medido facilmente, como um bem ou recurso, diferentemente de informação ou de
dados. Ele é invisível, intangível e difícil de ser imitado. Diferentemente dos bens
físicos, seu valor aumenta à medida que seu uso aumenta”.
Mertins et al. (2003) e Krogh et al. (2001) apontam, ainda, a distinção que se faz
entre conhecimentos explícitos e tácitos. Algumas formas de conhecimento podem
1
Infoera: segundo Zuffo é a era da informação e do conhecimento.
6
ser colocadas no papel, por meio de textos, desenhos e projetos – que são os
conhecimentos explícitos. Porém, há outras formas de conhecimento que podem ser
vinculadas aos sentidos, à expressão corporal, percepção individual, regras práticas e,
também, intuição – são os conhecimentos tácitos.
Krogh et al. (2001) ressaltam que “admitir o valor do conhecimento tácito e
descobrir como utilizá-lo é o principal desafio da empresa criadora de conhecimento.
O conhecimento tácito talvez pareça por demais misterioso para ser aplicado de
maneira útil e consistente em situações de negócios, mas essa característica de
mutabilidade e de especificidade em relação ao contexto é o que o transforma em
ferramenta poderosa para a inovação. O desafio consiste em criar condições para o
desenvolvimento dessa fonte criativa, em vez de ignorá-la e amordaçá-la”.
Embora seja difícil de definir – como visto até aqui – todos sabem, intuitivamente, o
que é conhecimento. “Se você o tem, provavelmente, entenderá as circunstâncias e
saberá qual a coisa certa a fazer. Se não o tiver, terá problemas” (Wenger, 2004).
2.1. Aspectos gerais da GC
O primeiro aspecto a ser mencionado é a relação existente entre gestão do
conhecimento e tecnologia da informação (TI). Algo que deve ficar claro é que GC
não se faz puramente com ferramentas de TI. Gestão do conhecimento envolve, sim,
aspectos tecnológicos, mas depende, muito fortemente, da atitude das pessoas. A
priorização da identidade das pessoas é fundamental em um processo de criação de
conhecimento.
Entretanto, quando se pensa em priorizar a identidade das pessoas, deve-se ter em
mente o paradoxo existente entre o que a empresa deve impor aos funcionários
(como job e roles descriptions e decisões top-down) e o que a empresa deve
incentivar, estimular nos funcionários (espírito criativo e atitudes inovadoras). É
claro que existe uma tensão entre estas forças e é extremamente difícil para um
gestor balancear esta situação.
7
Outro aspecto é que o ambiente tem influência direta sobre o processo de criação e
compartilhamento do conhecimento. A forma como a empresa se relaciona com seus
colaboradores, as formas como os gestores estimulam os seus subordinados e a forma
como as pessoas de maneira geral se inter-relacionam, afetam diretamente diversos
pontos do processo de GC em uma empresa.
O conhecimento tende a misturar as experiências das pessoas com as teorias
existentes sobre os temas explorados. Em alguns casos, um passa a ser mais
importante que o outro. Em outros casos, o contrário. O importante é que estas duas
parcelas estejam sempre presentes.
Para que experiências sejam transferidas é fundamental que, antes de tudo, se
construa uma relação de confiança entre as partes que compartilharão
conhecimentos. Sem laços sólidos de confiança, a troca será superficial e todo o
processo de troca poderá ser prejudicado.
Discussões entre as pessoas são fundamentais para o compartilhamento de
conhecimento. Além disso, o aprendizado também ocorre quando algo novo é trazido
para o grupo e debatido abertamente. Sendo aceito ou recusado, a interação
proporcionada pelo item trazido coloca em debate as competências e as experiências
das pessoas, algo tido como fundamental no processo de compartilhamento do
conhecimento.
Algo que ainda está enraizado na cabeça de algumas pessoas é o medo de perder
poder ao expor algum tipo de conhecimento. O que deve ser enfatizado pelas
empresas no momento de estimular a troca de experiências entre as pessoas é que,
trocar conhecimento com um colega só fará aumentar o seu próprio conhecimento,
exatamente por se ter a oportunidade de ouvir um ponto de vista adicional sobre o
tema em discussão.
8
Um outro aspecto a ser abordado é que a GC como disciplina é algo muito recente e
envolve diferentes áreas. Assim, ainda não há uma definição de consenso para gestão
de conhecimento. Segundo os autores Terra e Gordon (2002):
“A GC, em seu sentido mais atual, pode ser considerada como o esforço para
melhorar o desempenho humano e organizacional por meio da facilitação de
conexões significativas. Isto é:
a) Garantir que todos dentro da organização tenham acesso ao conhecimento
da organização, quando, onde e na forma em que necessitam e;
b) Ajudar e motivar que detentores de conhecimentos importantes
compartilhem seus conhecimentos, tornando mais simples o processo para
estes indivíduos codificarem parte de seu conhecimento e/ou colaborarem
com os outros.”
2.2. Práticas, Ferramentas e Resultados de GC Apontados na Literatura
Como mencionado por muitos especialistas em GC, não existe uma receita pronta
para se implementar uma filosofia de gestão de conhecimento em uma empresa. O
que existe é um conjunto conhecido de práticas e ferramentas já utilizadas ao redor
do mundo e que pode servir de referência àqueles que desejam iniciar estratégias
relacionadas à GC.
A seguir são listadas algumas das principais práticas e ferramentas de GC que foram
assim identificadas na literatura. Esta lista não tem a pretensão de enumerar os itens
em uma seqüência de importância, crescente ou decrescente. Além disso, percebe-se
que muitas práticas e ferramentas estão inter-relacionadas ou que são, na essência,
subprodutos de outras práticas e ferramentas. O objetivo desta lista é mostrar o que
as empresas, de forma geral, têm feito sobre as principais práticas e ferramentas de
GC. Este material foi baseado em Prusak (2001), Terra e Gordon (2002), Figueiredo
(2005) e Terra (2005).
9
Portal Corporativo: É um site interno da empresa que provê acesso a
informações corporativas e aplicativos que a organização torna disponível aos
seus colaboradores. São usados, também, como apoio às iniciativas de gestão
de conhecimento baseadas em recursos de TI. Como exemplos, podem ser
citados:
i. Acesso às Comunidades de Prática (veja definição a seguir), aos
fóruns de discussão e aos cursos à distância (e-learning);
ii. Disseminação de melhores práticas e lições aprendidas;
iii. Repositórios de documentos.
Sistemas de publicação e documentação: São, basicamente, bancos de dados
localizados em drives de rede ou em ambientes de correio eletrônico ou
baseados em aplicações web.
Banco de dados de lições aprendidas: Exemplo particular de banco de dados
onde lições aprendidas em projetos passados podem ser armazenadas para
posterior consulta.
Banco de dados com melhores práticas: Exemplo particular de banco de
dados onde melhores práticas identificadas por especialistas ou em projetos
passados podem ser armazenadas para posterior consulta.
Universidades corporativas e Programas de treinamento: Planos de
treinamento personalizados são fundamentais, pois cada funcionário tem suas
necessidades e deficiências. Uma universidade corporativa abre grandes
possibilidades para todos os funcionários da empresa e tende a reduzir os
gastos com treinamentos convencionais (presenciais, por exemplo).
Comunidades de Prática: Conceito originalmente cunhado por Etienne
Wenger. Tais comunidades são grupos de discussão formados por pessoas
com interesses comuns e que participam voluntariamente do grupo. Podem
agregar apenas pessoas da empresa como podem contar com a participação de
10
fornecedores, clientes e instituições de pesquisa. São fundamentais à livre
troca de idéias entre especialistas nos temas a que se destinam as
comunidades. Ajudam a resolver problemas de forma rápida e ajudam no
compartilhamento e retenção do conhecimento.
Comunidades virtuais: Estas comunidades funcionam como as comunidades
de práticas só que potencializam a interação entre muitas pessoas,
especialmente por utilizar recursos eletrônicos de comunicação e troca de
experiências.
Programa de compartilhamento de conhecimento com universidades e
institutos de pesquisa: Universidades e institutos de pesquisa formam outro
importante elo da cadeia de geração de conhecimento. As empresas têm
procurado se conectar a estas instituições de forma a colaborar com a geração
de novos conhecimentos e a utilizar experiências passadas.
Sistema de compartilhamento de conhecimento com fornecedores e clientes:
Conhecimento externo, relevante à atividade da empresa, precisa ser
capturado e colocado à disposição para uso. Fornecedores e clientes são
fontes inesgotáveis de conhecimentos ligados aos produtos e serviços
oferecidos pela empresa.
Ferramentas de busca: Sistema eletrônico de procura de dados e informações,
capaz de identificar todos os documentos armazenados e relacionados ao
tema sobre o qual a busca se destina.
Sistema de e-mail: É atualmente a principal ferramenta para a comunicação
escrita entre as pessoas.
Sistemas de colaboração: Tratam-se de, por exemplo, fóruns eletrônicos de
discussão e blogs, entre outros.
11
Páginas amarelas: Aplicativo que contém os principais dados dos
funcionários da empresa. Nome, telefone, e-mail, departamento, função atual,
conhecimentos e interesses profissionais e pessoais, são algumas das
informações possíveis de serem catalogadas e que podem facilitar o
estabelecimento de uma conexão importante entre duas pessoas.
Sistema de mensagem instantânea: Possibilita a comunicação escrita imediata
entre duas ou mais pessoas através da troca de pequenas mensagens.
Mapas de habilidades dos funcionários: Permitem a gestão dos departamentos
por competências. Árvores de habilidades e conhecimento de um
departamento são fundamentais para a identificação de funcionários-chave,
para a identificação de funcionários com baixo desempenho e também para a
determinação de treinamentos requeridos, entre outras aplicações.
Política de identificação, contração e retenção de talentos: Deve fazer parte
da política de RH da empresa. Talentos são fundamentais à manutenção dos
negócios da empresa. Identificá-los, contratá-los e retê-los deve ser o dia a
dia dos gestores.
Política de recompensas e premiações: Reconhecimento pelo
compartilhamento do conhecimento e reconhecimento por atitudes
inovadoras também são fundamentais nos dias de hoje. As pessoas precisam
ser reconhecidas para que repitam no futuro atitudes e posturas positivas.
Avaliação e pagamento por competências: Faz parte da política de
reconhecimento da empresa. Os funcionários devem ser avaliados e
recompensados da forma mais objetiva possível. Sabendo-se as competências
de uma pessoa e a aplicação destas no dia a dia da empresa, a compensação
do indivíduo acaba sendo facilitada.
12
Plano de sucessão: É o processo de definir e preparar substitutos para
profissionais que ocupam posições-chave na empresa. Fundamental para
qualquer organização, em todos os níveis hierárquicos (de diretores a
engenheiros e pesquisadores). O cuidado de ter substitutos tenta minimizar os
efeitos de eventuais saídas ou promoções de funcionários.
Programa de especialistas internos e externos: Parte da estratégia de páginas
amarelas, os especialistas da empresa precisam ser conhecidos e devem ser
acessados pelos demais funcionários. Este programa oficializa para toda
organização (ou à toda cadeia relacionada) os especialistas em cada tema, que
poderão ser consultados quando se fizer necessário. Fornecedores e clientes
podem ser envolvidos neste processo.
Programa de mentores: Funcionários experientes podem auxiliar funcionários
mais novos (de empresa ou de departamento) nas tarefas do dia a dia,
acelerando a integração dos mais novos através da contínua troca de idéias.
Programa de coaching: Muito similar ao programa de mentores só que é
caracterizado por ser, de certa forma, mais formal, com reuniões periódicas
para o acompanhamento da evolução de quem está recebendo o coaching. É
mais aplicado aos profissionais de nível gerêncial.
Políticas de publicação e participação em eventos especializados: A
participação em congressos, seminários e palestras, como autor ou ouvinte,
deve ser cada vez mais reforçada nas empresas. Compartilhar conhecimento
potencializa a sua utilização. Conhecimento não se perde, se multiplica.
Controle de propriedade intelectual: Patentes devem ser registradas sempre
que novas idéias forem identificadas. Esta é uma das melhores formas de se
catalogar e proteger o conhecimento.
Celebrações: Todas as conquistas devem ser exaltadas e comemoradas. As
celebrações devem ser utilizadas como forma de reconhecimento individual e
coletivo.
13
Cultura de inovação: A identificação e aplicação de conhecimentos devem ser
estimuladas continuamente. A empresa deve incentivar ações inovadoras.
Elas são fundamentais nos dias atuais.
Fomento à prática do diálogo: As pessoas devem ser incentivadas a falar suas
opiniões abertamente. Conflitos devem ser bem administrados e considerados
como oportunidades de aprendizado para ambas as partes.
Layout voltado ao compartilhamento do conhecimento: A disposição das
mesas dos funcionários e gerentes, a localização das impressoras e das
máquinas de café e a existência ou não de uma área interna para o convívio
dos funcionários é determinante na criação de novos laços e,
conseqüentemente, ao melhor compartilhamento dos conhecimentos.
Mapeamento e automatização de processos: Trata-se da identificação das
tarefas rotineiras e a sua automatização através de sistemas eletrônicos com o
objetivo de reduzir os custos envolvidos. As empresas precisam saber, por
departamento, o fluxo dos dados, informações e conhecimentos que entram e
saem de cada atividade e processo.
Processo de sugestões: Idéias devem ser capturadas e analisadas. O processo
de sugestões formaliza esta cultura, permitindo que todas as pessoas
exponham suas opiniões sobre temas não diretamente ligados às suas
atividades rotineiras.
Boletim eletrônico: Forma de comunicação entre a alta diretoria e o restante
da empresa, em geral através do Portal Corporativo. Todo e qualquer tipo de
informação pode ser divulgado, nivelando todos os funcionários, criando um
ambiente de transparência e incentivando o comprometimento de todos.
Um levantamento realizado por Terra (2005) apresenta os resultados obtidos por
algumas empresas através de iniciativas relacionadas à Gestão do Conhecimento,
conforme mostrado a seguir na Tabela 1.
14
Tabela 1 – Resultados obtidos com a aplicação de práticas e ferramentas de GC
Empresa Objetivo ou Projeto Resultados Apresentados
Expectativa de economia
Foco em comunidades de
Caterpillar projetada de US$ 75 milhões
prática
entre 2003 e 2008
Redução de 50% no tempo de
Hill & Portal colaborativo interno e integração de novas empresas
Knowlton com clientes Vitórias em importantes
concorrências
Lockheed Melhores práticas em Economia de US$ 2,6 bilhões /
Martin engenharia, operações, etc ano
Transferência de melhores Economia de US$ 34 milhões /
Ford
práticas em manufatura ano
Estudos de casos e lições Economia de US$ 5 milhões /
SAS
aprendidas ano
Compartilhamento de
Economia de US$ 330 milhões
Siemens soluções técnicas e propostas
em 2001
de vendas
Melhores práticas em
Texaco Economia de US$ 100 milhões
engenharia
Economia de US$ 15 milhões /
Troca de idéias em assistência ano
Xerox
técnica
350.000 problemas / ano
Em um outro estudo conduzido por Terra e Gordon (2002) é mostrado como 12
empresas - nacionais e estrangeiras, de diversos setores econômicos - implementaram
a ferramenta “Portal de Conhecimento Corporativo - PdCC”. Conforme concluíram
os autores, de um modo geral, as empresas pesquisadas buscaram, primordialmente,
os seguintes objetivos:
15
Aumentar a colaboração e o compartilhamento de conhecimento entre
diferentes funções e escritórios localizados em diferentes regiões;
Apoiar o desenvolvimento de Comunidades de Prática;
Treinar e habilitar novos funcionários a agirem rapidamente;
Facilitar a busca de conhecimento previamente desenvolvido.
2.3. Análise Crítica da Literatura
Os destaques apresentados pelos pesquisadores da área de Gestão do Conhecimento
são muito similares. Os dois pontos fundamentais citados por eles são:
Gestão do Conhecimento não se resume às ferramentas de TI. As ferramentas
de TI podem ser facilitadoras de uma estratégia de GC.
A cultura da empresa e a atitude das pessoas devem ser fortemente voltadas
ao compartilhamento do conhecimento. Sem o completo envolvimento de
todos, os resultados obtidos com as estratégias de GC serão minimizados.
A literatura enfatiza que a Gestão do Conhecimento procura dar um novo foco à
forma como uma empresa é administrada. O “olhar financeiro” continua sendo
importante, mas manter as atenções voltadas ao capital intelectual da empresa e
como ele é utilizado, ganha espaço primordial sob a óptica da GC.
As referências analisadas que tratam de estratégias na implantação de GC enfatizam
que o envolvimento da alta diretoria em todas as etapas é primordial e que o foco
principal deve ser no desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada ao
compartilhamento do conhecimento dentro da empresa e nas pessoas envolvidas
neste processo. Existem muitas ferramentas e práticas de GC disponíveis, mas, nos
casos de sucesso apresentados pela literatura, vê-se claramente que houve uma
16
atenção especial durante todo o trabalho de implementação da estratégia, não apenas
no início dos trabalhos.
Alguns pesquisadores reforçam que o sucesso efetivo da GC está intimamente ligado
ao comportamento humano e, por esta razão, os gestores das estratégias de GC
devem procurar entender a forma como o cérebro humano adquire e transforma
conhecimento. Só assim as melhores práticas e ferramentas poderão ser selecionadas
e aplicadas de forma efetiva.
A geração de conhecimento é, em alguns casos, relacionada aos chamados
“momentos de reflexão”. As pessoas precisam estar bem instaladas fisicamente
(layout adequado do escritório, por exemplo) e motivadas a colaborar para que as
novas idéias apareçam.
O compartilhamento do conhecimento mostra-se fortemente dependente das relações
de empatia e confiança existentes entre as pessoas participantes do processo de troca
de conhecimento. Os gestores devem trabalhar para aumentar a conectividade entre
as pessoas. Elas devem conversar e se relacionar continuamente. Uma empresa que
incentiva a geração de idéias está criando uma cultura de inovação. Ela abre desta
forma um canal onde as pessoas se sentem valorizadas por suas idéias.
De forma geral, a literatura menciona que uma estratégia de GC pode ser
implementada sobre duas linhas de raciocínio:
A primeira considera uma mudança do modelo organizacional e mental da
empresa. Esta seria uma abordagem geral.
A segunda considera a focalização em objetivos específicos. Esta seria uma
abordagem localizada em necessidades específicas (precisa-se, por exemplo,
melhorar o compartilhamento do conhecimento em um determinado
processo).
17
Enfim, o que se observa na literatura analisada é que, apesar de não haver um modelo
único de implementação de GC ou uma receita pronta a ser seguida, os
pesquisadores, de uma forma geral, concordam nos pontos principais relacionados ao
tema e, também, sobre as principais práticas e ferramentas disponíveis. Uma lista do
que é continuamente mencionado e recomendado pelos artigos e livros que tratam
deste tema foi compilada pelo grupo e pode ser encontrada a seguir:
Trabalhar junto à alta diretoria para ter o apoio dos vice-presidentes e
diretores. Os desafios são muitos e a alta administração precisa estar
totalmente envolvida neste processo, desde o início.
Ter o mapeamento das habilidades e competências de cada funcionário,
identificando as experiências passadas, os conhecimentos adquiridos, as
lições aprendidas e os anseios profissionais e pessoais. Este mapa permitiria
identificar as pessoas-chave na empresa, traçar planos para elas e,
conseqüentemente, para os departamentos relacionados. Como mencionado
anteriormente as pessoas são peça-fundamental nas estratégias de GC.
Trabalhar para aumentar a conectividade entre as pessoas, cultivando o
relacionamento entre elas. Empatia leva à confiança que leva ao
compartilhamento natural do conhecimento.
Aperfeiçoar o layout dos escritórios. Uma área de convivência é fundamental
para que as pessoas tenham um local neutro para se encontrar e trocar idéias.
O ambiente contribui bastante para a efetiva troca de opiniões e de
conhecimento.
18
Um programa de mentores e um programa de incentivo aos especialistas
internos e externos (algumas empresas chamam estas pessoas de “gurus”) é
algo continuamente recomendado pela literatura. Estas duas entidades fazem
com que os conhecimentos não facilmente mensuráveis sejam trocados e que
as pessoas mais novas e menos experientes tenham acesso fácil aos
especialistas.
Políticas de RH são muito importantes, como por exemplo, a forma como as
contratações são realizadas, os meios para se identificar e reter os talentos e
as políticas de remuneração e reconhecimento ao trabalho das pessoas.
Incentivar a geração de idéias, criando uma cultura de inovação na empresa.
As pessoas devem se sentir valorizadas por darem e compartilharem suas
idéias.
Incentivar a participação ativa dos gerentes, pesquisadores e engenheiros em
congressos e seminários. Estes eventos são excelentes para a troca de
experiências e o aumento de networking.
Implementar ferramentas adequadas de TI. Os Portais Corporativos têm sido
amplamente utilizados atualmente e muitas empresas têm otimizado suas
operações a partir da implementação destas aplicações. Intranet com
navegação amigável, ferramentas de busca eficientes, sistemas de integração
de informações internas e externas, banco de dados de lições aprendidas e
boas práticas, sistemas de mensagem instantânea, blogs, páginas amarelas,
ambientes virtuais para fóruns de discussões e universidade corporativa são
alguns exemplos de ferramentas mencionadas pela literatura disponível.
19
Este capítulo apresenta a metodologia da pesquisa
e as etapas realizadas para a obtenção das
informações coletadas nas entrevistas.
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1. Tipologia da Pesquisa
Esta monografia foi fundamentada em uma investigação empírica, podendo ser
classificada como “estudo de caso”. Conforme definido por Martins e Lintz (2000)
esta técnica de pesquisa visa o estudo de um ou mais sujeitos, analisados dentro de
seu contexto real, com o objetivo de compreendê-los em seus próprios termos.
No presente trabalho, procurou-se levantar as práticas e ferramentas de GC mais
utilizadas nas empresas analisadas através de entrevistas realizadas com pessoas
ligadas às áreas de P&D destas organizações.
3.2. Etapas e Atividades Realizadas
a) Levantamento das práticas e ferramentas de GC citadas na literatura: Foi
efetuada pesquisa bibliográfica para se identificar as ferramentas e práticas
mais comumente utilizadas para gestão do conhecimento;
b) Divisão das práticas e ferramentas de GC em categorias: As práticas e
ferramentas de GC encontradas na literatura foram divididas em categorias.
Em princípio, tais categorias também foram usadas para categorizar as
práticas e ferramentas indicadas pelos entrevistados;
c) Seleção dos casos: Para o estudo de caso, foram selecionadas três empresas
considerando sua estrutura de P&D e o grande potencial para o
desenvolvimento de estratégias na área de gestão do conhecimento. Apesar de
não revelados os nomes das empresas (o que foi solicitado pelas mesmas),
tratam-se de empresas líderes em seus segmentos de atuação;
d) Seleção dos entrevistados: Foram entrevistadas pessoas ligadas aos
departamentos responsáveis por P&D em cada uma das empresas;
20
e) Condução das entrevistas: As entrevistas foram conduzidas pessoalmente ou
por telefone e as questões que serviram de referência aos entrevistados e
entrevistadores foram: “Quais são as práticas e ferramentas de GC utilizadas
pela sua empresa?” e “Descreva sucintamente cada uma delas”.
Nota: O grupo tomou o cuidado de ter uma conversa inicial sobre o tema,
explicando brevemente os conceitos elementares de GC e mencionando
algumas das práticas e ferramentas muito difundidas atualmente na grande
maioria das empresas, considerando o fato dos entrevistados não serem
especialistas em GC. Esta conversa inicial foi fundamental para a boa
evolução das entrevistas e a obtenção de dados relevantes. Algo importante a
ser mencionado é que, apesar desta conversa inicial, o grupo procurou
permitir a livre expressão dos entrevistados, evitando, ao máximo, interferir
nas respostas cedidas.
f) Análise das informações coletadas nas entrevistas: As práticas e ferramentas
citadas durante as entrevistas foram classificadas à luz de semelhante
categorização realizada com os dados de literatura (item b). Além disso,
foram feitas comparações entre as práticas e ferramentas de GC adotadas
pelas empresas analisadas e entre estas e aquelas apresentadas na literatura.
Em seguida, foram feitas sugestões de melhoria para cada empresa.
21
Este capítulo apresenta as informações coletadas
nas empresas analisadas e analisa este material sob
a óptica dos conceitos teóricos apresentados.
4. ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES COLETADAS
As seguintes etapas foram cumpridas com o intuito de analisar as informações
coletadas, tanto na literatura quanto nas entrevistas realizadas:
As ferramentas e práticas citadas na literatura foram divididas por afinidade,
em categorias.
As feramentas e práticas citadas pelos entrevistados foram divididas por
afinidade, também em categorias.
Analisou-se brevemente cada uma das empresas e os comentários mais
pertinentes foram apresentados nos itens “Síntese do Caso”.
Identificaram-se as similaridades e diferenças nas práticas e ferramentas
utilizadas pelas três empresas através de uma análise comparativa dos casos.
Identificaram-se oportunidades de melhoria na forma com que cada empresa
utiliza os conceitos de GC.
4.1. Categorização das Ferramentas e Práticas Encontradas na Literatura
Procurou-se analisar as práticas e ferramentas apresentadas no item 2.2 e agrupá-las
em categorias, por afinidade, visando melhor comparação entre os dados obtidos na
literatura e aqueles provenientes das pesquisas de campo. Foram definidas quatro
categorias, assim denominadas:
Tecnologia de Informação
Compartilhamento de Conhecimento
Cultura & Infra-estrutura
Políticas de Recursos Humanos
22
Tais agrupamentos foram definidos com base nos objetivos ou filosofias centrais de
cada prática ou ferramenta, conforme descrito a seguir. Pode haver ferramentas e
práticas que se enquadram em mais de uma categoria, porém, procurou-se escolher a
característica mais influente em cada item citado.
a) Tecnologia de Informação - Nesta categoria foram agrupadas as ferramentas
usadas no gerenciamento de informações:
Banco de dados de lições aprendidas e melhores práticas
Boletim eletrônico
Ferramentas de busca
Portais Corporativos
Sistemas de colaboração
Sistema de e-mail e de mensagem instantânea
Sistemas de publicação e documentação
Páginas amarelas
b) Compartilhamento de Conhecimento - Esta categoria agrupa práticas que
favorecem e/ou controlam o fluxo de conhecimento dentro da empresa e, também, da
empresa com outras instituições:
Comunidades de prática
Comunidades virtuais
Controle de propriedade intelectual
Políticas de publicação e participação em eventos especializados
Programa de especialistas internos e externos
Programa de mentores e coaching
Sistema de compartilhamento de conhecimento com fornecedores, clientes,
universidades e institutos de pesquisa
Universidades corporativas e programas de treinamento
23
c) Cultura & Infra-estrutura - Mostram como a empresa é. Isto é: o que
valoriza, seu modo de agir interna e externamente e, também, como está organizada -
desde suas instalações até o organograma:
Celebrações
Cultura de inovação
Fomento à prática do diálogo
Layout voltado ao compartilhamento do conhecimento
Mapeamento e automatização de processos
Processo de sugestões
d) Políticas de Recursos Humanos - Como a empresa gerencia seu capital
humano. Esta categoria também poderia ser uma subdivisão de “Cultura e Infra-
estrutura”, porém, decidiu-se dar maior ênfase ao gerenciamento do capital humano
em uma categoria à parte.
Avaliação e pagamento por competências
Mapas de habilidades dos funcionários
Plano de sucessão
Política de recompensas e premiações
Política de identificação, contração e retenção de talentos
24
4.2. Resultados e Análise das Entrevistas
4.2.1 Informações da Empresa Alfa
4.2.1.1 Caracterização da empresa:
A empresa Alfa atua em um segmento tecnológico altamente competitivo há mais de
100 anos e conta com vários centros de engenharia espalhados pelo mundo. No total
são mais de 10.000 engenheiros trabalhando com pesquisa e desenvolvimento,
interagindo diariamente com outros engenheiros, dentro e fora de seus centros de
desenvolvimento.
4.2.1.2 Características da unidade de P&D:
Como mencionado anteriormente, a empresa Alfa conta com vários centros de
engenharia espalhados pelo mundo. A área diretamente responsável pelo
desenvolvimento dos novos produtos é a Engenharia de Produtos, mas existem
outros departamentos envolvidos neste processo.
A Engenharia de Produtos é responsável por capturar dos departamentos de
Maketing e Design as características esperadas para o novo produto e materializá-lo
de forma a obter, além dos resultados de desempenho esperados, um custo
competitivo.
Vale mencionar que a engenharia desta empresa trabalha não somente com novos
produtos, mas também com projetos de melhoria de produtos correntes.
25
4.2.1.3 Perfil dos entrevistados:
Foram entrevistados 09 profissionais da área de Engenharia de Produtos. Destes, 08
atuam no centro de engenharia localizado no Brasil e 01 localizado em um dos
centros de engenharia localizados no exterior. Todos os respondentes trabalham na
empresa há pelo menos cinco anos, atuantes na área de P&D. Tratam-se de líderes de
projeto e/ou engenheiros sêniores reconhecidos dentro da empresa por suas
capacidades gerencial e técnica.
4.2.1.4 Práticas identificadas:
Foram identificadas as seguintes ferramentas de Gestão do Conhecimento aplicadas
às atividades de P&D:
› Intranet: A empresa conta com uma boa rede de computadores com acesso a
uma Intranet formada por mais de 2.200 sites. Dentre eles estão os sites com
informações de engenharia, fundamentais às atividades de Pesquisa e
Desenvolvimento da empresa.
› Portal Corporativo: Existe um portal corporativo que serve de ponto de
partida para os demais web sites da empresa. Além disso, este portal é
utilizado para a atualização dos funcionários quanto ao andamento das
operações da empresa.
› Ferramenta de Busca do Portal Corporativo: O “Search Engine” está
disponível na intranet da empresa Alfa.
› Sistema Repositório de Dados de Engenharia: Existe um banco de dados
exclusivo ao armazenamento de desenhos de peças, especificações de
engenharia e documentos relativos aos processos de quotação de
fornecedores.
26
› Sistema de Correio Eletrônico – Lotus Notes®: Sistema convencional de troca
de e-mails, equipado com comandos de gerenciamento e categorização de
mensagens.
› Bancos de Dados baseados em Lotus Notes®: Existem inúmeros bancos de
dados baseados no software Lotus Notes.
› Drive Compartilhado para cada Departamento: Drive específico, existente em
cada departamento, utilizado para o armazenamento de informações de
programas em andamento e, muitas vezes, utilizado para o armazenamento de
especificações técnicas e documentos relativos aos processos de quotação de
fornecedores.
› Drive Compartilhado entre Departamentos: Drive utilizado para o
armazenamento e compartilhamento de informações de programas em
andamento, entre os vários grupos de trabalho da empresa.
› Sistema de Publicação de Informações: Banco de dados com estrutura similar
à do aplicativo Windows Explorer, utilizado para o armazenamento de
qualquer tipo de informação. Algumas pessoas utilizam este banco de dados
para o armazenamento de Lições Aprendidas, Melhores Práticas e
especificações técnicas.
› Sistema de Mensagem Instantânea: O sistema de troca de mensagens
instantâneas tem sido disponibilizado à todos os engenheiros.
› Banco de dados “Memória Técnica”: Este banco de dados está localizado na
intranet e contem várias informações técnicas, lições aprendidas e melhores
práticas.
› Lista Telefônica na Intranet: Existe um banco de dados na intranet que
contem as informações básicas de cada funcionário. Nele podem ser
encontrados: nome completo, responsabilidades atuais, foto, telefone, área em
que trabalha, lista de subordinados, nome do gestor e áreas de interesse e/ou
conhecimento.
27
› Times Globais de discussão técnica: Existem vários times globais, separados
por tipos de sistemas, que se reúnem periodicamente (quinzenalmente, por
exemplo) para nivelar os vários centros de engenharia do mundo em relação à
novas especificações técnicas requeridas, novas lições aprendidas e novas
melhores práticas desenvolvidas, entre outros itens. Todas as regiões são
representadas por pelo menos um engenheiro, que leva informações da sua
região ao time global e fica responsável por retornar aos seus colegas locais o
que foi discutido no time global.
› Fóruns Globais de Diretorias Técnicas: São similares aos Times Globais só
que reúnem os diretores de engenharia. O intuito é promover o nivelamento
entre as camadas decisórias das várias regiões.
› Repositório de Lições Aprendidas: Banco de dados localizado na base
“Memória Técnica” e que reúne a maioria das lições aprendidas pelas várias
regiões.
› Repositório de Boas Práticas: Banco de dados localizado na base “Memória
Técnica” e que reúne a maioria das boas práticas desenvolvidas pelas várias
regiões.
› Catálogo de Soluções de Engenharia: Banco de dados que reúne informações
técnicas de peças e sistemas prontos, já em utilização pela empresa. Este
banco de dados foi iniciado com o intuito de suportar a estratégia de
reutilização de peças e hoje reúne milhares de componentes que podem ser
consultados via intranet.
› Sistema de acompanhamento de problemas técnicos: Existe um sistema para
o acompanhamento da resolução de problemas técnicos que também atua
como banco de dados que relaciona problemas e respectivas soluções. Este
sistema está disponível via Lotus Notes e mostra-se fundamental ao
andamento dos projetos em andamentos.
28
› Programa de Mentores: Trata-se de uma iniciativa recente na empresa Alfa.
Especialistas em determinados sistemas são designados Mentores de novos
funcionários. O objetivo do programa é acelerar o processo de integração dos
novos funcionários e aumentar o rendimento deles, já nos primeiros dias de
empresa.
› Programa Interno de Sugestões: Através de um processo formal, qualquer
funcionário pode sugerir mudanças em instalações, processos e produtos. As
boas idéias são reconhecidas através da entrega de brindes ou de prêmios em
dinheiro (os valores podem chegar a US$ 3.000).
› Programa de Treinamentos Internacionais: Diversos engenheiros têm passado
por treinamentos técnicos (de até 3 meses) em outras regiões. O objetivo é
migrar determinados conhecimentos de uma região para outra, buscando
nivelá-las tecnicamente. Os engenheiros treinados, após retornarem às suas
regiões, ficam responsáveis por disseminar seus novos conhecimentos a
outros engenheiros. Acabam trabalhando como multiplicadores.
› Universidade Corporativa: A empresa Alfa possui uma universidade
corporativa, com cursos on-line e presenciais. A grande maioria dos cursos
está disponível 24 horas por dia, 7 dias da semana e não precisa de qualquer
tipo de aprovação da gerência do funcionário. Existem cursos corporativos,
técnicos, administrativos e comportamentais, entre outros.
› Web sites com análises de produtos dos concorrentes: São vários os web sites
que contêm informações relevantes sobre os produtos concorrentes
comercializados. Qualquer pessoa da área de P&D tem acesso à estas
informações, que podem ser utilizadas como benchmarking.
› Política de Retenção de Informações: A empresa Alfa possui uma política
clara de retenção de documentos e informações. Todos os funcionários foram
treinados e auditorias internas podem ocorrer a qualquer momento com o
intuito de monitorar a situação em cada departamento.
29
› Estratégia de Centralização de Conhecimento: Esta é uma estratégia
recentemente lançada na empresa Alfa. Especialistas globais, espalhados
pelos vários centros de desenvolvimento da empresa, ficarão responsáveis por
tudo que se diz respeito aos componentes projetados pela Engenharia. Estes
especialistas ficarão responsáveis pelas especificações de novas peças, pelo
acompanhamento da nomeação de novos fornecedores e pela definição das
peças que serão utilizadas em novos projetos, entre outras coisas. A empresa
aposta fortemente nesta estratégia para alavancar seus resultados na área de
P&D e os funcionários enxergam uma grande oportunidade para que o
conhecimento existente em toda a empresa migre para um ponto focal,
facilitando o desenvolvimento de novos projetos.
4.2.1.5 Síntese do caso:
A empresa Alfa não possui um time dedicado responsável por GC. Apesar de serem
várias as estratégias que, de alguma forma, se relacionam à teoria de GC, não se
observou qualquer convergência no sentido de se integrar as ferramentas e práticas e
de tirar todo o proveito do conhecimento disponível na empresa.
Na visão dos entrevistados, a utilização de ferramentas e práticas de GC deveria ser
maximizada para que a empresa tenha condições de atingir, mais facilmente, seus
objetivos de redução do tempo de desenvolvimento de novos produtos, melhoria de
qualidade dos produtos correntes e futuros e a redução dos custos de
desenvolvimento de produtos.
Todos os entrevistados foram enfáticos na manifestação de apoio à Estratégia de
Centralização de Conhecimento, onde especialistas globais, espalhados pelos vários
centros de desenvolvimento da empresa, ficarão responsáveis por tudo que se diz
respeito aos componentes projetados pela Engenharia. Todos acreditam que o futuro
da empresa, no que tange P&D, será diferente após a implentação desta estratégia.
30
As ferramentas que os entrevistados apontaram como as de maior uso no
desempenho de suas funções puderam ser classificadas nas quatro categorias
apresentadas no item 4.1 (Categorização das Ferramentas e Práticas Encontradas na
Literatura).
a) Tecnologia da Informação: Intranet, Portal Corporativo, Ferramenta de
Busca do Portal Corporativo, Sistema Repositório de Dados de Engenharia,
Sistema de Correio Eletrônico, Bancos de Dados Baseados em Lotus Notes,
Drives Compartilhados, Sistema de Publicação de Informações, Sistema de
Mensagem Instantânea, Banco de Dados de Memória Técnica, Lista
Telefônica na Intranet, Repositório de Lições Aprendidas, Repositório de
Boas Práticas, Catálogos de Solução de Engenharia, Web sites com Análises
de Produtos dos Concorrentes.
b) Compartilhamento do Conhecimento: Times Globais de Discussão Técnica,
Fóruns Globais de Diretorias Técnicas, Sistema de Acompanhamento de
Problemas Técnicos, Programas de Mentores, Programa de Treinamentos
Internacionais,Universidades Corporativas, Política de Retenção de
Informações, Estratégia de Centralização de Informações.
c) Cultura & Infra-estrutura: Programa Interno de Sugestões.
d) Políticas de Recursos Humanos: para esta categoria não foi citada nenhuma
ferramenta ou prática.
31
4.2.2 Informações da Empresa Beta
4.2.2.1 Caracterização da empresa:
A empresa Beta atua no setor de bens de capital há mais de 30 anos e, atualmente, é
uma das líderes no seu segmento. Nesta empresa a pesquisa e o desenvolvimento
tecnológico são fundamentais para que seus produtos se tornem cada vez mais
atrativos e competitivos, uma vez que, no mercado em que atua, os produtos têm
elevadas exigências de desempenho e segurança.
A pesquisa e o desenvolvimento têm foco tanto nos processos quanto nos produtos,
visando: redução de custos de manufatura, melhoria da qualidade nos processos,
produtos e serviços, além de redução dos custos operacionais dos clientes.
4.2.2.2 Características da unidade de P&D:
As atividades de pesquisa e desenvolvimento são responsabilidades da área de
Desenvolvimento Tecnológico. Suas principais atribuições são:
a) Efetuar estudos conceituais e pré-projeto de novos produtos;
b) Capturar, armazenar e distribuir informações tecnológicas relativas ao
mercado de atuação da empresa;
c) Coordenar cooperações da empresa com entidades de ensino e pesquisa e,
também, fornecedores;
d) Coordenar os projetos de desenvolvimento tecnológico.
A Engenharia participa ativamente nos projetos de desenvolvimento tecnológico,
desde a prospecção e elaboração de orçamentos e cronogramas, passando pela
execução das etapas do projeto e divulgação dos resultados obtidos. Com isso, as
informações e conhecimentos adquiridos ficam disponíveis para consulta e as
inovações em materiais, processos e projetos podem ser incorporados aos produtos
da empresa.
32
4.2.2.3 Perfil dos entrevistados:
As informações sobre as ferramentas usadas em P&D para gestão do conhecimento
na empresa Beta foram obtidas através de entrevistas com 6 profissionais das áreas
de Engenharia e Desenvolvimento Tecnológico. Todos ocupam cargos de gerência
ou liderança e trabalham há mais de cinco anos na empresa.
4.2.2.4 Práticas identificadas:
Os entrevistados apontaram as seguintes ferramentas de Gestão do Conhecimento:
› Intranet: Existem sites da empresa para veicular informações de caráter geral,
como: benefícios, informativos da Diretoria aos empregados e lista telefônica
interna. Além disto, também estão disponíveis sites com informações
específicas de engenharia e páginas com informes sobre desenvolvimentos
tecnológicos dentro e fora da empresa, entre outros.
› Sistema Integrado de Bibliotecas: Sistema que fornece informações sobre a
localização de livros e artigos técnicos e científicos, dentro e fora da empresa,
permitindo o fácil acesso aos documentos.
› Portal Corporativo: O portal corporativo permite o acesso aos demais web
sites da empresa. Através deste portal, fornecedores também têm acesso a
conteúdos específicos, como, por exemplo, especificações técnicas.
› Arquivo de Relatórios Técnicos: Dentro do ambiente web ficam armazenados
os relatórios técnicos da engenharia. Esta base dá acesso aos documentos
através de um mecanismo de busca por autor, título e palavras-chave, entre
outros.
› Sistema de Correio Eletrônico: Programa de envio e recepção de mensagens
eletrônicas que também permite o gerenciamento e a categorização de
mensagens.
33
› Bancos de Dados: Ainda no ambiente de correio eletrônico existem bancos de
dados “locais”, onde são arquivados artigos técnicos, relatórios e normas.
› Drive Compartilhado para cada Departamento: Drive específico, existente em
cada departamento, utilizado para o armazenamento de informações de
programas e projetos.
› Drive Compartilhado entre Departamentos: Drive utilizado para o
armazenamento e compartilhamento de informações de programas em
andamento, entre os vários grupos de trabalho.
› Programa Interno de Sugestões: Os funcionários são estimulados a sugerir
mudanças em instalações, processos e produtos. As boas idéias são
reconhecidas através da entrega de brindes ou de prêmios em dinheiro.
› Programa de Trainees: Recém-formados, em geral engenheiros, são
selecionados e participam de um curso de pós-graduação, que dura de 18 a 24
meses, elaborado pela empresa em conjunto com uma entidade de ensino. As
aulas são dadas pelos professores da entidade de ensino e, também, por
profissionais experientes da empresa. Após o curso, os alunos são
encaminhados a diferentes áreas da empresa, de acordo com perfil de cada
um e das vagas disponíveis.
› Treinamentos Internos: Cursos de duração variada, em média, de 4 a 40
horas, nos quais são abordados desde assuntos técnicos e, também, de gestão.
› Fóruns Internos de Discussões Técnicas: Profissionais da empresa que
trabalham com uma determinada tecnologia se reúnem para discutir e analisar
“o estado da arte” desta tecnologia. Com isso, detectam-se pontos fortes e
fracos da empresa e se têm subsídios para a identificação de oportunidades e
ameaças. Estas reuniões não são periódicas, porém os resultados ficam
armazenados em site específico, na intranet.
34
› Relatórios de Participação em Congressos: Os participantes de congressos
registram os pontos mais relevantes do evento. Este registro fica disponível
na intranet para consulta.
4.2.2.5 Síntese do caso:
A empresa Beta atua no setor de bens de capital há mais de 30 anos e é uma das
líderes do segmento. A pesquisa e o desenvolvimento tecnológico são fundamentais
para tornar seus produtos cada vez mais atrativos e competitivos, uma vez que, no
mercado em que atua, os produtos têm elevadas exigências de desempenho e
segurança. A pesquisa e o desenvolvimento são coordenados pela área de
Desenvolvimento Tecnológico, e têm foco tanto nos processos quanto nos produtos.
As atividades de P&D são desenvolvidas internamente e, também, em parcerias com
universidades, centros de pesquisa e fornecedores.
Com relação às ferramentas e práticas de GC, os entrevistados ainda destacaram que:
As ferramentas de arquivo e busca das informações deveriam ser mais
amigáveis para os usuários;
Certas informações disponíveis nos bancos de dados nem sempre estão
completas;
Em geral, são registradas apenas as iniciativas que deram certo;
Não há uma lista com nome de pessoas-chave em cada assunto (páginas
amarelas).
Todas as ferramentas que os entrevistados apontaram puderam ser classificadas nas
quatro categorias criadas no item 4.1 (Categorização das Ferramentas e Práticas
Encontradas na Literatura), conforme mostrado a seguir:
35
a) Tecnologia da Informação: Intranet, Sistema Integrado de Bibliotecas, Portal
Corporativo, Arquivo de Relatórios Técnicos, Sistema de Correio Eletrônico,
Bancos de Dados, Drive Compartilhado para cada Departamento, Drive
Compartilhado entre Departamentos.
b) Compartilhamento do Conhecimento: Programa de Trainees, Treinamentos
Internos, Fóruns Internos de Discussões Técnicas e Relatórios de Participação
em Congressos.
c) Cultura & Infra-estrutura: Programa Interno de Sugestões.
d) Políticas de Recursos Humanos: para esta categoria não foi citada nenhuma
ferramenta ou prática.
4.2.3 Informações da Empresa Gama
4.2.3.1 Caracterização da empresa:
A empresa Gama é uma companhia de tecnologia diversificada com presença
mundial nos mercados de consumo e escritório, display e comunicação gráfica,
elétricos e comunicações, cuidados com a saúde, industrial, produtos e serviços para
segurança, limpeza e proteção e transportes. É uma empresa que tem como
característica a cooperação entre as suas subsidiárias, em pesquisa, processos de
produção e propaganda dos produtos.
Tem operações em mais de 60 países - 29 subsidiárias com fábricas de produção e 35
subsidiárias com laboratórios. Vende seus produtos em quase 200 países e conta com
mais de 69.000 funcionários no mundo todo.
36
4.2.3.2 Características da unidade de P&D:
Sua área de P&D está organizada em seis grupos de negócios, os quais compartilham
recursos tecnológicos, de manufatura, de marketing e outros, aumentando sua
velocidade e eficiência para atender clientes em mais de 40 segmentos de mercado.
4.2.3.3 Perfil do entrevistado:
Foi entrevistado o Diretor responsável por um importante departamento ligado à área
de pesquisa e desenvolvimento no Brasil. Este profissional tem mais de dez anos de
empresa.
4.2.3.4 Práticas identificadas:
Foram identificadas as seguintes ferramentas de Gestão do Conhecimento aplicadas
às atividades de P&D:
› Liberdade para pensar: Um dia livre por semana é dedicado para pensar e
desenvolver idéias próprias a critério do funcionário. Neste programa são
selecionados os mais experientes profissionais, com maior número de
contribuição para a empresa.
› Programa “Notebook”: Usado como uma espécie de memória técnica, onde
os profissionais registram todas as suas visitas técnicas. Todo conhecimento é
registrado e disponibilizado para os demais membros da organização.
› Fóruns Técnicos: Fóruns de disseminação do conhecimento. As informações
técnicas podem ser armazenadas e consultadas posteriormente. Nestes fóruns
é possível a colocação de questões que poderão ser respondidas por
especialistas de toda a corporação, espalhados pelas diversas unidades da
empresa, e por cientistas localizados no exterior.
37
› Biblioteca técnica: Biblioteca com acesso pela intranet onde se podem
consultar os mais variados temas, com sistema de busca por palavras-chave,
entre outros.
› Banco de dados de projetos: Base de dados de todos os projetos da empresa,
com dados registrados desde a idéia inicial ao lançamento do produto final.
Isto evita perda de tempo em projetos já estudados e arquivados e a repetição
de idéias já lançadas. Especialmente útil para os funcionários mais novos.
› Retenção de pessoas: Plano de carreira para as pessoas sêniores, com
possibilidade de chegar ao nível salarial de diretor, mesmo atuando em área
técnica. Isso garante a permanência de pessoas experientes na empresa. São
divididos em níveis de T1 a T6. O nível máximo de “senioridade” tem nível
salarial de diretor.
› Net-meeting®: Recurso de informática usado para conversação rápida, de
forma global.
› Feiras técnicas internas: Dia dedicado para a exposição de projetos e troca de
experiência. Neste dia o “dono” do projeto expõe a sua idéia e troca
experiências com vários especialistas de outras áreas da empresa.
› Troca de experiência internacional: Destinado ao desenvolvimento de idéias
com o apoio de cientistas do exterior. Candidatos com comprovada
contribuição em projetos de inovação são direcionados a este fórum
internacional de troca de experiência. Um cientista é colocado como mentor
deste funcionário.
38
4.2.3.5 Síntese do caso:
A Gama é uma empresa global de tecnologia diversificada que apresenta soluções
inovadoras para as necessidades do dia-a-dia de vários segmentos da sociedade.
Cada um dos seis grupos de negócios da empresa apresenta posição de liderança no
mercado global. A empresa investe aproximadamente 6,5% das vendas anuais em
pesquisa e desenvolvimento e possui 38 plataformas tecnológicas que juntas
produzem mais de 100 tecnologias básicas por ano.
A Gestão do Conhecimento no setor de P&D desta empresa é considerado diferencial
competitivo uma vez que liberdade para pensar e empreender são processos básicos
de sua gestão.
A retenção de pessoas experientes com resultados práticos comprovados e troca de
informações nos diversos segmentos do negocio são as características desta gestão,
que utiliza avançado sistema de retenção de talentos, garantindo a disseminação de
conhecimento e a não invenção da roda em seus novos projetos.
As ferramentas e práticas indicadas pelo entrevistado como as de maior uso no
desempenho de suas funções, puderam ser separadas nas quatro categorias criadas no
item 4.1 (Categorização das Ferramentas e Práticas Encontradas na Literatura):
a) Tecnologia da Informação: Banco de dados de projetos, biblioteca técnica,
programa “Notebook”, Net-meeting.
b) Compartilhamento do Conhecimento: Fóruns técnicos, feiras técnicas
internas e troca de experiência interacional.
c) Cultura & Infra-estrutura: Liberdade para pensar.
d) Políticas de Recursos Humanos: Retenção de pessoas.
39
4.3. Análise Comparativa dos Casos
Inicialmente, observa-se que as quatro categorias usadas na classificação das práticas
e ferramentas encontradas na literatura também foram adequadas à classificação dos
resultados obtidos em todas as entrevistas conduzidas.
Na Tabela 2 são mostrados os porcentuais, por categoria, das ferramentas e práticas
que os entrevistados apontaram em cada uma das empresas.
Tabela 2 – Porcentagem das práticas e ferramentas de GC em cada categoria
Compartilhamento de Cultura & Infra- Políticas de
Empresa TI (%)
Conhecimento (%) estrutura (%) RH (%)
Alfa 64 32 4 0
Beta 61 31 8 0
Gama 44 33 11 11
Como pode ser visto na tabela 2 e reforçado graficamente a seguir, na figura 1, a
maior parte das ferramentas e práticas indicadas pelos entrevistados se refere à
Tecnologia da Informação, seguida pelo Compartilhamento de Conhecimento. Este
tipo de situação (especialmente um maior foco em TI por parte das empresas) é
citado pela grande maioria das referências bibliográficas consultadas.
40
100%
90%
Políticas de RH
80%
70%
Cultura & Infra-
60%
estrutura
50%
Compartilhamento de
40%
Conhecimento
30%
20% Tecnologia de
Informação
10%
0%
Alfa Beta Gama
Figura 1 – Perfil de distribuição (%) das categorias de práticas e ferramentas de GC
nas empresas Alfa, Beta e Gama
Também foi observado que os entrevistados das empresas Alfa e Beta não
mencionaram nenhuma prática ou ferramenta relacionada à categoria Políticas de
Recursos Humanos, enquanto que na empresa Gama, foi citada uma prática nesta
categoria. Cultura & Infra-estrutura foi uma categoria pouco mencionada nas três
empresas.
Os perfis de distribuição apresentados acima evidenciam que os entrevistados das
empresas Alfa e Beta se preocupam mais com aspectos operacionais de GC,
enquanto que o entrevistado da empresa Gama apresenta uma preocupação mais
estratégica.
Percebeu-se, também, que nas três empresas as iniciativas de gestão de conhecimento
são, em grande parte, isoladas e não há uma preocupação corporativa com o tema.
Isto é reforçado pelo fato de serem citadas muitas ferramentas e práticas ligadas à TI
e ao Compartilhamento de Conhecimento, que são categorias nas quais as iniciativas
locais podem ser levadas à diante com maior facilidade. As práticas ligadas a
Políticas de RH e Cultura & Infra-estrutura, em geral, têm maior abrangência na
organização e dependem de iniciativas da alta gerência. Vale acrescentar que a
empresa Gama apresenta uma maior estruturação da GC dentro do setor de P&D,
mas, ainda assim, a gestão de conhecimento não é pensada de modo corporativo.
41
Outro ponto a ser destacado é que, em todas as empresas, os entrevistados deram
maior ênfase ao armazenamento, distribuição e compartilhamento do conhecimento.
A geração, captação e aplicação (uso e reuso) do conhecimento foram pouco
mencionadas.
4.4. Oportunidades de melhoria nas empresas pesquisadas
4.4.1 Empresa Alfa:
Várias iniciativas interessantes foram capturadas durante as entrevistas conduzidas.
De qualquer forma, seguindo o objetivo deste capítulo, observam-se a seguir algumas
sugestões de melhoria à empresa Alfa. Vale mencionar que grande parte destas
sugestões foi baseada em manifestações dos próprios entrevistados.
Primeiramente as práticas e ferramentas de GC aplicadas pela empresa Alfa
deveriam ser totalmente integradas, compondo uma única estratégia. Esta estratégia
deveria ser corporativa e não isolada ou dependente de algumas pessoas.
Uma cultura de criação, identificação, captura, armazenamento e compartilhamento
de conhecimento deveria ser perseguida pela alta diretoria da empresa. Como
indicado pela literatura e continuamente mencionado pelos especialistas, sem o
envolvimento efetivo da alta gerência os efeitos das atividades de GC acabam sendo
minimizados.
Um departamento específico, voltado à gestão do conhecimento, deveria ser criado.
Este grupo estaria focado na determinação, implementação e monitoramento das
práticas e ferramentas de GC aplicadas à empresa.
Algumas sugestões mais específicas, relacionadas às práticas e ferramentas
anteriormente citadas, podem ser encontradas a seguir:
42
Melhorar o funcionamento da Ferramenta de Busca da Intranet, pois, como
mencionado pela maioria dos entrevistados, em inúmeras buscas realizadas,
mesmo utilizando palavras-chave diretamente ligadas a um material
sabidamente existente na intranet, este material não é localizado.
O Banco de Dados “Memória Técnica” deveria ser o único repositório de
dados para: especificações técnicas, melhores práticas e lições aprendidas.
Além disso, este banco de dados deveria ser mais utilizado pela empresa.
Percebeu-se durante as entrevistas que poucos engenheiros e pesquisadores
utilizam convenientemente esta ferramenta como fonte de consulta.
Todas as regiões deveriam publicar suas lições aprendidas e melhores
práticas. Apenas uma parte do aprendizado é identificada, capturada e
armazenada.
O programa de Mentores precisaria ser revisado. Atualmente não existem
objetivos claros e nem métricas de avaliação da evolução dos mentores e dos
“aprendizes“.
Apesar da empresa Alfa ter uma lista telefônica com várias informações
interessantes dos funcionários, não existe um sistema de busca de
especialistas. Desta forma sugere-se a criação de um sistema de Páginas
Amarelas, ferramenta de GC muito difundida atualmente.
Considerando o grande potencial técnico da empresa Alfa, sugere-se também
a criação de um programa de especialistas (alguns autores chamam isso de
programa de gurus). Este programa facilitaria a troca de experiências e
aceleraria o esclarecimento de dúvidas técnicas.
Remodelamento do programa interno de sugestões - da forma como as idéias
são capturadas ao processo de recompensa.
Rever a política de retenção de informações, principalmente facilitando a
catalogação.
43
Rever algumas das políticas de RH, especialmente as relacionadas ao
mapeamentos das habilidades dos engenheiros e à identificação e retenção de
talentos.
4.4.2 Empresa Beta:
Segundo as informações coletadas durante as entrevistas, existem apenas iniciativas
isoladas de GC na empresa Beta - tanto no setor de P&D quanto nos demais
departamentos da organização. Para que houvesse melhor aproveitamento das
vantagens proporcionadas pela gestão de conhecimento, este assunto deveria ser uma
preocupação corporativa. Na prática, isto quer dizer que as políticas e incentivos à
criação, captura, compartilhamento, uso e reuso do conhecimento deveriam partir da
alta direção.
Além disso, poderia ser criado um departamento que centralizasse as iniciativas de
GC de toda a empresa, fazendo com que o conhecimento fosse disseminado mais
facilmente, tanto internamente quanto de fora para dentro. Outra possibilidade seria
atribuir esta função a um departamento já existente.
Com isso poderia haver maior agilidade no desenvolvimento de novas idéias,
gerando redução de custos e aumento na capacidade de inovar.
Deveriam ser criadas, também, métricas para avaliar o desempenho das práticas e
ferramentas, permitindo que fossem aprimoradas e se tornassem cada vez mais úteis
e fáceis de usar.
De acordo com os próprios entrevistados, as ferramentas de arquivo e busca das
informações deveriam ser mais amigáveis e os usuários deveriam ser incentivados a
colocar informações completas nos bancos de dados. Outras sugestões levantadas
durante as entrevistas foram:
44
Registrar as iniciativas que não deram certo. Este também é um
conhecimento valioso, que deve ser aproveitado, evitando desperdício de
recursos. Por outro lado, as iniciativas que não deram certo em um
determinado período poderiam ser retomadas em uma nova oportunidade,
com outra abordagem ou ferramentas não disponíveis anteriormente.
Criar uma lista de profissionais-chave para cada assunto (páginas amarelas).
Esta lista facilitaria a conexão entre os interessados por um determinado
tema, permitindo a formação de grupos dedicados - por exemplo:
Comunidades de Prática. Além disso, reduziria o tempo necessário para que
um conhecimento ou informação já disponível na empresa pudesse ser
acessado por outras pessoas.
4.4.3 Empresa Gama:
Pela comparação entre o que observamos na literatura e as respostas obtidas do
entrevistado da empresa Gama, pode-se considerá-la referência na Gestão do
Conhecimento tácito no setor de P&D. Além disso, as pessoas que trabalham na
organização são valorizadas pelo empreendedorismo e postura de inovação. Esta
empresa usa com intensidade as necessidades dos clientes para geração de novos
produtos e conhecimento.
Podemos citar a empresa Gama como umas das líderes na gestão de conhecimento
aplicado à P&D e inovação de produtos.
Por outro lado, a GC não é um processo corporativo nesta empresa e algumas
oportunidades de melhoria puderam ser identificadas:
Compartilhamento de desenvolvimento tecnológico: diferentemente do que é
feito no desenvolvimento de produtos, na parte de tecnologia não existe
compartilhamento do conhecimento, que é feito por centros isolados em
algumas subsidiárias;
45
Gestão corporativa da estratégia: por ser uma empresa com atuação
globalizada, a gestão estratégica não é corporativa o que causa descompasso
entre as tendências tecnológicas mundiais e os desenvolvimentos específicos
tratados isoladamente nas subsidiárias.
46
Este capítulo destaca as principais
descobertas realizadas pelo grupo assim
como relaciona as possibilidades futuras
de pesquisa em relação ao tema
5. COMENTÁRIOS E CONCLUSÕES
Este trabalho teve por objetivo identificar as principais práticas e ferramentas de
gestão do conhecimento citadas nas referências bibliográficas consultadas. Além
disso, também objetivou comparar estas ferramentas e práticas com aquelas
utilizadas nas áreas de P&D de três empresas de grande porte que atuam no Brasil e
apontar oportunidades de melhoria na GC destas empresas.
As práticas e ferramentas de gestão do conhecimento citadas na bibliografia foram
divididas em quatro categorias: Tecnologia da Informação, Compartilhamento do
Conhecimento, Cultura & Infra-Estrutura e Políticas de Recursos Humanos. Tais
categorias foram definidas de acordo com a filosofia central de cada prática ou
ferramenta. Estas mesmas categorias puderam ser usadas para a classificação das
ferramentas e práticas citadas pelos entrevistados das empresas, o que permitiu uma
melhor comparação entre a literatura e as informações coletadas nas entrevistas.
Segundo as informações obtidas, condensadas na tabela 2, grande parte das
ferramentas e práticas de GC nos departamentos de P&D das três empresas têm
como base a tecnologia da informação e o compartilhamento de conhecimento,
situação esta frequentemente descrita e analisada pela literatura consultada.
Também foi constatado não existir uma preocupação corporativa de GC nas
empresas analisadas. Os resultados da pesquisa mostraram que há apenas iniciativas
isoladas dos respectivos setores de P&D. Além desta, outras oportunidades de
melhoria detectadas para cada empresa estão destacadas no item 4.4.
Nota-se que o sucesso das empresas analisadas é dado, também, pela vantagem
competitiva obtida pela aplicação do conhecimento por elas gerado ao longo dos
últimos anos, pois, como destacado inicialmente nesta monografia, o capital
intelectual acumula e gera riquezas, cria competência e resultados.
47
Não se pode esquecer que conhecimento e colaboração andam juntos. Assim, torna-
se importante padronizar dados e informações para que estes possam ser facilmente
acessados e compartilhados. Além disso, conectar pessoas permite inovar, reusar,
criar e aliar conhecimento tático ao explícito para melhorar o desempenho das
organizações. Isto resulta em diferencial competitivo.
É importante salientar, também, que as empresas – em especial aquelas que lidam
com tecnologias de ponta – devem estimular a pesquisa e a inovação tecnológica. O
uso das ferramentas listadas neste trabalho pode facilitar estes processos.
Contudo, a maior mudança ainda é a cultural. As pessoas precisam assumir novos
papéis na empresa, compartilhando conhecimento, gerenciando novos processos e
trabalhando seu dia a dia por mudanças, convivendo com inovações, colaboração e
ao mesmo tempo competição, em um mundo globalizado.
Os autores entendem que este trabalho permitirá que pessoas não familiarizadas com
o tema tenham condições de iniciar seus estudos, norteados por informações
objetivas, baseadas em literatura reconhecida, renomados pesquisadores e dados
coletados em importantes empresas que atuam no mercado nacional.
Para futuras pesquisas relacionadas à gestão de conhecimento, recomenda-se
estender a análise das ferramentas e práticas de GC a outras áreas da empresa, como,
por exemplo, manufatura e planejamento estratégico, entre outros. Pode-se também
avaliar o grau de contribuição de cada ferramenta e prática de GC ao aumento da
competitividade das organizações.
48
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALBUQUERQUE, L. G. Características da estrutura salarial e aspectos
comportamentais em instituições de P&D – Relato de uma Pesquisa. Revista de
Administração de Empresas, Rio de Janeiro, v. 24 (4): p. 52 – 62, out./dez.
1984.
ARMBRECHT Jr, F.M.R. et al. ”Knowledge management in research and
development”. Research-Technology Management, Virginia, p.28-48, jul.
2001.
ASHDOWN, B.; Smith, K. Development of a model for managing organizational
Knowledge In: Inforum 99 - Proceedings, 5-6 mai, 1999. Disponível em:
http://www.osti.gov/inforum99/papers/orgknowl.pdf. Consultado em 26 de
fevereiro de 2007.
DAVENPORT, T. H. Working knowledge: how organizations manage what they
know. EUA : Harvard Business School Press, 1998.
FIGUEIREDO, S. P. Gestão do conhecimento: Estratégias competitivas para a
criação e mobilização do conhecimento na empresa: descubra como
alavancar e multiplicar o capital intelectual e conhecimento da organização.
Rio de Janeiro : Qualitymark, 2005.
HITACHI Consulting Corporation Knowledge Management: The ROI of employee
braintrusts , Tokyo, 2005. Disponível em:
http://www.hitachiconsulting.com/downloadPdf.cfm?ID=266. Consultado em 26
de fevereiro de 2007.
KROGH, G.; Ichijo, K.; Nonaka, I. Facilitando a criação do conhecimento. 1ª ed.,
São Paulo : Campus 2001.
49
MARTINS, G. A.; Lintz, A. Guia para elaboração de monografias e trabalhos de
conclusão de curso. 1ª. ed., São Paulo : Atlas, 2000.
MERTINS, K., Heisig P., Vorbeck, J. (org.) Knowledge management: concepts
and best practices – 2a ed., Berlin : Springer-Verlag, 2003.
MYERS, P. S. Making the Business Cases for Knowledge Management, ICEX –
Intellectual Capital Exchange, p. 1 - 9, jan. 2001. Disponível em:
http://www.icex.com/research/files/Making_Business_Case.pdf. Consultado em
26 de fevereiro de 2007.
NEWMAN, B.; Conrad, K. A Framework for characterizing knowledge
management: methods, practices, and technologies, In: Documentation 99.
Toronto, nov. 1999. Disponível em: http://www.km-forum.org/KM-
Characterization-Framework.pdf. Consultado em 26 de fevereiro de 2007.
PRUSAK, L. Where did knowledge management come from?. IBM Systems
Journal, v. 40, n. 2, 2001.
PRUSAK, L. Conferência: Produtividade do trabalhador do conhecimento. FEA -
USP, São Paulo, 27 de março de 2006.
SHAY, A.; Chan, S.; Ranalli, H. Knowledge & knowledge management – ii3
Inc, set. 2004. Disponível em: http://hosteddocs.ittoolbox.com/ii311405.pdf.
Consultado em 26 de fevereiro de 2007.
SHARP, P.; Eardley, A.; Shah H. Visual tools within MaKE - A knowledge
management method, 2003. Electronic Journal on Knowledge Management,
v.1, p. 177 – 186, 2003. Disponível em: http://www.ejkm.com/volume-
1/volume1-issue-2/issue2-art17-sharp.pdf. Consultado em 26 de fevereiro de 2007
50
SIQUEIRA, M.C. Gestão estratégia da informação. Rio de Janeiro : Brasport,
2005.
TERRA, J.C.C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. 5ª ed.
São Paulo : Elsevier, 2005
TERRA, J.C.C.; GORDON, C. Portais corporativos: A revolução na gestão do
conhecimento”. 5ª ed., São Paulo : Elsevier, 2002.
TOBIN, T. Ten Principles for Knowledge Management Success, 2003. Disponível
em: http://wp.bitpipe.com/resource/org_967659045_63/10038_TenPrinciplesForKM.pdf.
Consultado em 26 de fevereiro de 2007
VESTAL, W. Measuring Knowledge Management, 2002. Disponível em:
http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Measuring_KM.pdf. Consultado
em 26 de fevereiro de 2007.
WENGER, E. Knowledge management as a doughnut: Shaping your knowledge
strategy through communities of practices”. Ivey Business Journal, Ontario,
Reprint #9B04TA03, p.1-5, Jan/Fev 2004.
ZUFFO, J.A. A Sociedade e a Economia no Novo Milênio: Os Empregos e as
Empresas no Turbulento Alvorecer do Século XXI, livro 1: A tecnologia e a
infossociedade. 1ª. Ed., São Paulo : Manole, 2003