ENSAYO MODELOS AOP, GILBERT YARTÍCULO DE LA ORGANIZACIÓN COMO UN
SISTEMA ABIERTO Y COMPLEJODE SCHEIN
Formación General II
Jesús Fabián Parra Estrada
Geary Rummler, Ph.D., un consultor de gestión con experiencia en la aplicación de las
tecnologías de instrucción y el desempeño de las organizaciones. Geary fundador o co-
fundador de varias firmas de consultoría - Praxis Corporation en la década de 1960, El Grupo
de Rummler-Brache en la década de 1970 y de rendimiento Laboratorio de Diseño en 2000.
Geary falleció 29 de octubre 2008 pero sus socios en el Performance Design Lab continúan en
honor a su legado.
El modelo de Anatomía de la Performance (AOP) de Rummler (Rummler y Brache, 1995) parte
de considerar tres niveles: el nivel de la tarea o puesto, desempeño individual, el nivel de los
procesos que conectan ejecutantes y desempeños individuales y el nivel organizacional.
El método Rummler-Brache parece más apropiado para un rediseño más radical. Hace más
énfasis en
1. la planificación y selección de qué procesos necesitan una reingeniería
2. el análisis del mapa de procesos, desconexiones, requerimientos de diseño,
etc.
Rummler avanza con respecto a su antiguo socio Gilbert considerando que el mínimo nivel es
el significado, es el de la organización, entendida como un sistema que se adapta a las
condiciones de su “supra-sistema” creando valor mediante la transformación de insumos a
través de procesos.
Rummler llama a su modelo de Anatomia de la Performances (AOP), proponiéndolo como un
mapa para describir a la organización. Este es un análisis de tipo vertical, si bien el modelo de
Rummler lo considera como una referencia para el análisis de procesos antes que para un
diagnostico en si mismo de la formulación de estratégicos.
El nivel organización, considera las divisiones funcionales y esferas de autoridad de la
organización en relación con cuatro componentes externo de configuran un supra-sistema:
sociedad, clientes, mercado e inversores o accionistas.
Toda organización esta internamente divida en subsistemas funcionales, especializados según
las tecnologías y competencias especializadas-administracion, ventas, producción, recursos
humanos, sistemas de información.
Los subsistemas, según Rummler, tienden a aislarse y priorizarse sus metas funcionales en
detrimento de la creación del valor compartido, por ejemplo un sistema de información
optimiza el uso de ancho banda perjudicando la velocidad de respuesta de ventas, en lo que
llama Rummler “Silos” funcionales.
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El nivel de proceso, considera las secuencias de procesos de trabajo que interrelacionan los
diferentes departamentos, en un análisis evalúa su alineamiento con los resultados.
Para Rummler y Brethiower, los procesos horizontales son la clave para comprender y analizar
el desempeño de las tareas de la creación de valor en las organizaciones. Los procesos
conectan los insumos recibidos del exterior con los pasos internos de transformación hasta su
entrega al cliente externo. De este modo, la cadena de valor atraviesa la organización y
constituye el hilo conductor para mejorar el performance.
Método Rummler-Brache:
Siguiendo el modelo de planeamiento, coordinación y control propuesto por fayol, Rummler
agrega a Gilbert 2 niveles adicionales, organización y procesos y tres dimensiones o etapas: la
planeación o formulación de objetivos; la de diseño de procesos para obtenerlos y la gestión o
control de esos procesos o Management.
El modelo de Rummler tiene por tanto un proceso de doble realimentación, en que las metas o
entregables de la organización y los procesos establecidos para lograrlos deben ser
controlados por la misma organización en dos niveles:
Externo, determinado por la satisfacción de los clientes y accionistas y la provisión de insumos
externos, por ejemplo compra de materiales o financiación.
Interno, entre los diferentes pasos que el proceso lleva dentro de la organización.
A diferencia de Gilbert, que se concentra en un solo nivel supervisión. Rummler propone una
estructura de múltiples niveles, en la que los niveles gerenciales supervisan los procesos más
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amplios de creación de valor y los intermedios e inferiores subprocesos requeridos por los
mismos.
Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la
definición de organización:
- La organización debe ser considerada como un sistema abierto.
- La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones múltiples.
- La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en
interacción dinámica unos con otros.
- Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a los
demás.
- La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.
- Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir las
fronteras de cualquier organización.
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Modelo de Gilbert
En las organizaciones se realizan diversas actividades con su personal, tal es el caso de:
cursos de capacitación, inclusión de nuevos empleados, nuevos sistemas de incentivos,
rotación de personal, cambio de funciones laborales, entre otros, sin embargo a pesar de
esas intervenciones, en la mayoría de los casos, las empresas no presentan cambios o en su
defecto si los presentan, duran por un lapso de tiempo muy corto.
De repente el escuchar hablar de esto suena lógico, en el sentido de que si el individuo no
está funcionando en la empresa, pues hay que hacer algo, sin embargo es importante aclarar
lo siguiente: el hecho de que la persona adquiera conocimientos o habilidades volviéndose
competente, no significa que modifica su comportamiento, lo cual establece que no siempre
el cambio de comportamiento implica una mejora en el desempeño.
El modelo de Thomas Gilbert (1978), identifica siete factores claves que deben analizarse
cuando se plantea la necesidad de mejorar del desempeño de una persona o un grupo de
personas:
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Adicionalmente, Gilbert señala la importancia de las consecuencias del desempeño, que
actúan como reforzadores o disuasores, y de efectuar un análisis de las causas del
problema, considerando los siguientes aspectos:
1. ¿Cómo inciden los diferentes factores en el desempeño deseado?
2. ¿Cómo se afectan unos a otros?
3. ¿Cuál es el peso relativo o impacto en el resultado final?
Gilbert señala que analizando estos siete puntos las empresas estarán en posibilidades de
realizar un diagnóstico del desempeño de sus trabajadores, lo que le permitirá identificar
problemas que obstaculizan a los empleados el logro de sus resultados y se estará en
posibilidades de establecer las intervenciones convenientes a cada situación o problema
detectado.
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Bibliografia
Modelo AOP de Geary Rummler
http://books.google.com.mx/books?id=5_wrthx_Ze8C&pg=PA71&lpg=PA71&dq=modelo
+AOP+de+geary+rummler&source=bl&ots=jw0O3O6_yn&sig=YY0c2TLnVPyRJ3wpOR
CAk_81bOs&hl=es&ei=TV31S-
z6IoSsswPB9dmHBQ&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CBcQ6AEwA
A#v=onepage&q=modelo%20AOP%20de%20geary%20rummler&f=false
Gilbert, Tom, Human competence: engineering worthy performance, ISPI, 1962, Reprint
2002.
http://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml
SCHEIN,Edgar H., Psicología de la Organización