SIQ - Plan stratégique 2009-20012 by pengxiang

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									LA SOCIÉTÉ IMMOBILIÈRE DU QUÉBEC

La Société immobilière du Québec (SIQ) a pour mission de mettre à la disposition des ministères et organismes publics des immeubles et
de leur fournir des services de construction, d’exploitation et de gestion immobilière.
Créée en 1984, la SIQ gère le parc immobilier du gouvernement du Québec, à l’exception des établissements des réseaux de la santé et
de l’éducation. Plus de 60 000 employés de l’État, œuvrant pour près de 120 ministères, organismes et autres organisations du secteur public,
bénéficient de nos services et de notre expertise de pointe dans toutes les sphères de la construction, de l’exploitation et de la gestion
d’immeubles.
Notre parc immobilier compte près de 3 millions de mètres carrés d’espaces répartis dans plus de 1 000 édifices en propriété et en location
sur tout le territoire du Québec. Il représente un actif de près de 2 milliards de dollars qui comprend des immeubles de bureaux et des entrepôts,
de même que de nombreuses installations spécialisées comme des postes de police, des palais de justice, des établissements de détention et
des centres de transport. Plusieurs de nos édifices figurent parmi les joyaux du patrimoine immobilier québécois.
Étant l’un des plus importants propriétaires immobiliers et l’un des principaux locateurs d’espaces sur le marché, la SIQ contribue activement
au dynamisme de l’économie et à l’excellence de l’industrie immobilière québécoise.
Soutenue par un personnel qualifié à l’écoute des besoins de ses clients et soucieux de leur donner satisfaction, notre expertise en gestion et
en exploitation d’immeubles est répartie dans nos directions immobilières, qui sont la porte d’entrée pour l’ensemble des services offerts
à notre clientèle.
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SOMMAIRE

Mot de la ministre des Services gouvernementaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                                            2
Mot de la présidente du conseil d’administration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                                       3
Mot du président et chef de la direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                               4
Le contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .    5

Le plan stratégique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .            6
        La mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .    6
        La vision          ...............................................................................................................................                                                                                                                        7
        Les valeurs de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                     8
        Les enjeux et les orientations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                      9
        Les tableaux synoptiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                   12
        Les cibles et les indicateurs                          ............................................................................................................                                                                                                      14

La contribution aux priorités et orientations gouvernementales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                                                     24
La mise en œuvre et le suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                   25




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         Plan stratégique 2009-2012




                 MOT DE LA MINISTRE DES
                 SERVICES GOUVERNEMENTAUX



                C’est avec plaisir que je rends public le plan stratégique 2009-2012 de la Société immobilière du Québec.
                Ce document exprime clairement l’engagement de la SIQ à soutenir avec encore plus de rigueur et
                de professionnalisme la mission des ministères et organismes du gouvernement du Québec, en mettant
                à leur disposition des locaux de qualité répondant à leurs besoins, ainsi qu’une expertise de pointe
                en construction, en exploitation et en gestion immobilière.
                Face aux enjeux de taille que constituent une conjoncture économique difficile, un contexte de main-d’œuvre
                en mutation et un environnement dont l’équilibre fragile requiert de revoir la façon de construire et d’exploiter
                les immeubles, la SIQ a élaboré un plan stratégique à la mesure de ses ambitions et de sa capacité d’évolution.
                Ce plan lui permettra, j’en suis convaincue, d’accroître encore la qualité des services qu’elle offre à sa clientèle
                gouvernementale, ce qui contribuera ultimement à la qualité des services gouvernementaux offerts aux citoyens
                du Québec.


                La ministre des Services gouvernementaux,
                ministre responsable de la Société immobilière du Québec,



                Dominique Vien




2   Société immobilière du Québec
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 MOT DE LA PRÉSIDENTE
 DU CONSEIL D’ADMINISTRATION




J’ai le plaisir de vous informer que le conseil d’administration de la Société immobilière du Québec
a adopté à l’unanimité le présent plan stratégique. Ce plan s’inscrit dans la foulée de l’adoption d’un nouveau
cadre de gouvernance des sociétés d’État qui prescrit l’élaboration des plans stratégiques dans une perspective
d’efficience accrue des outils de planification et d’imputabilité de l’administration publique.
Ce plan répond également aux recommandations du Vérificateur général du Québec faites dans son rapport
à l’Assemblée nationale pour l’année 2007-2008, à l’égard des éléments de planification de la Société immobilière
du Québec.
Nous sommes convaincus que la vision, les valeurs, les orientations et les objectifs qu’il contient sauront donner
à la SIQ, au cours des trois prochaines années, une impulsion déterminante en matière de leadership immobilier,
tout en faisant fructifier les acquis déjà bien implantés de son service à la clientèle.
Le conseil d’administration compte effectuer un suivi régulier de l’application du plan stratégique et veiller
à ce que les résultats obtenus soient à la hauteur des attentes créées par son adoption. Le professionnalisme et
les compétences du personnel de la SIQ, de même que la volonté fermement exprimée de la nouvelle direction
à faire de l’entreprise un véritable modèle de référence, permettent d’anticiper que les cibles identifiées seront
atteintes, sinon dépassées et que la Société immobilière du Québec consolidera sa réputation d’excellence.


La présidente du conseil d’administration,



Michelle Cormier




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         Plan stratégique 2009-2012




                 MOT DU PRÉSIDENT ET
                 CHEF DE LA DIRECTION




                C’est avec fierté que je vous présente le plan stratégique de la Société immobilière du Québec pour la période
                triennale 2009-2012. Ce plan, élaboré dans le contexte de changements majeurs à la direction de l’entreprise
                et du conseil d’administration, est à la fois ambitieux et réaliste. Il propose, au moment où l’entreprise célèbre
                son 25e anniversaire, d’améliorer la performance globale de l’entreprise en matière de gestion des actifs
                immobiliers de l’État, en maintenant la priorité accordée à la satisfaction de sa clientèle.
                L’identification, le choix et l’ordonnancement des composantes du plan dans un tout cohérent, qui exprime
                la volonté ferme de la SIQ de poursuivre son développement en s’adaptant de façon dynamique à l’évolution
                du marché immobilier et en répondant avec toujours plus d’efficacité aux attentes gouvernementales, sont
                le résultat d’un vaste chantier participatif qui a donné lieu à de multiples consultations et qui est garant
                d’une large adhésion envers sa réussite.
                La réalisation du plan stratégique constitue un défi d’envergure qui exigera une mobilisation de chacun des
                employés à l’égard des nombreuses cibles qui touchent l’ensemble des activités de la SIQ. Le talent et l’expertise
                de son personnel, son remarquable savoir-faire et le désir de toujours faire mieux qui accompagnent chacune
                de ses actions m’apparaissent comme autant de gages de succès dans l’atteinte des objectifs du plan.
                Fruit d’une intense réflexion corporative, le plan stratégique reflète fidèlement l’engagement de la SIQ à jouer
                activement son rôle de leader de l’immobilier public et à assurer la pleine satisfaction de sa clientèle en mettant
                à la disposition des clients des produits et des services de grande qualité, qui répondent à leurs besoins et
                à leurs attentes dans un esprit d’innovation et de recherche constante d’amélioration.

                Le président et chef de la direction,



                Richard Verreault




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LE CONTEXTE

Au cours des dernières années, la Société immobilière du Québec a accompli un redéploiement de ses activités dans le cadre du « virage
clientèle ». Ce virage, articulé autour d’une nouvelle approche client et d’une relation d’affaires basée sur le partenariat, a permis d’améliorer
grandement la satisfaction de notre clientèle.
Bien qu’il se situe à plusieurs égards en continuité avec le plan stratégique 2006-2009, notamment en ce qui regarde la priorité accordée
au service à la clientèle, le plan stratégique 2009-2012 incorpore des éléments nouveaux qui visent à faciliter sa compréhension par l’ensemble
des parties prenantes, à susciter l’adhésion du personnel ainsi qu’à encadrer efficacement le suivi et la vérification de l’atteinte des objectifs.
Ce plan se veut une véritable feuille de route de l’entreprise pour les trois prochaines années. Il s’inscrit directement, par les enjeux qu’il identifie
et les cibles qu’il vise, dans l’impulsion renouvelée d’amélioration constante de la qualité des services conférée à l’entreprise par l’arrivée,
au cours de la dernière année, d’un nouveau président et chef de la direction et d’une nouvelle présidente du conseil d’administration.
Le prochain cycle triennal de planification confrontera l’administration publique, et plus particulièrement les organisations de soutien à l’appareil
gouvernemental, à des défis considérables auxquels le plan stratégique de la SIQ entend répondre efficacement :
• L’intégration de la clientèle dans une relation d’affaires en mode d’amélioration continue est une nécessité pour toute entreprise publique
  de services qui entend pouvoir continuer à se comparer favorablement au secteur privé.
• Le contexte économique qui affecte la capacité financière de l’État exige de redoubler d’efforts pour que les investissements publics à court
  terme se traduisent par des économies à long terme, notamment en ce qui concerne la conservation des actifs immobiliers.
• L’évolution du marché du travail, caractérisée par des départs massifs à la retraite et l’émergence d’une nouvelle vague de travailleurs rompus
  à l’utilisation des plus récentes technologies de l’information, présente des défis majeurs en termes de maintien et de continuité des savoirs et
  des habiletés.
• La préoccupation de plus en plus présente envers un développement qui tient compte de la préservation des ressources dans une perspective
  d’équilibre environnemental influence déjà irrévocablement les modes d’opération des organisations.
Le plan stratégique 2009-2012 donne suite aux recommandations émises par le Vérificateur général du Québec dans son rapport sur certaines
activités de la SIQ, déposé à l’Assemblée nationale le 18 mars 2008. Il a, par ailleurs, été élaboré conformément à la Loi sur la gouvernance
des sociétés d’État.




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            Plan stratégique 2009-2012




    LE PLAN STRATÉGIQUE

    Le plan stratégique 2009-2012 décline l’ensemble des éléments qui orienteront et détermineront les actions et les activités de l’entreprise au cours
    des trois prochaines années, depuis la mission, qui définit sa raison d’être, jusqu’aux cibles et indicateurs qui constituent les résultats attendus au
    terme de la période.


    La mission
    Mettre à la disposition des ministères et organismes publics des immeubles et leur fournir des services de construction, d’exploitation et
    de gestion immobilière.
    L’énoncé de la mission est directement issu de la Loi sur la Société immobilière du Québec (L.R.Q., chapitre S-17.1). Il identifie les produits et
    services à offrir et la clientèle à qui ils sont destinés.

    METTRE À LA DISPOSITION DES MINISTÈRES ET ORGANISMES PUBLICS…
    La clientèle de la SIQ est constituée de quelque 120 ministères et organismes du gouvernement du Québec qui ont été désignés par décret.
    À l’exception de la Santé et de l’Éducation, la SIQ loge les grandes fonctions de l’État, telles que la Justice, la Sécurité publique, le Transport et
    l’Administration.
    Outre ses clients assujettis, la SIQ peut également offrir des services immobiliers à d’autres entités publiques.

    DES IMMEUBLES…
    Le parc immobilier de la SIQ compte près de 3 millions de mètres carrés d’espaces répartis dans plus de 1 000 édifices en propriété et en location
    sur tout le territoire du Québec. Il représente un actif de près de 2 milliards de dollars qui comprend des immeubles de bureaux et des entrepôts,
    de même que de nombreuses installations spécialisées comme des postes de police, des palais de justice, des établissements de détention et
    des centres de transport. Plusieurs de ces édifices figurent parmi les joyaux du patrimoine immobilier québécois.

    ET LEUR FOURNIR DES SERVICES DE CONSTRUCTION…
    Les services de construction fournis par la SIQ incluent l’analyse et la programmation des besoins fonctionnels et techniques, les études
    de faisabilité et les expertises, ainsi que l’estimation des coûts, la conception et la gestion des projets. Ces services s’appliquent à la
    construction, à la rénovation et à l’agrandissement des édifices en propriété, ainsi qu’aux aménagements réalisés dans les locaux en
    propriété et en location.




6    Société immobilière du Québec
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D’EXPLOITATION…
Les services d’exploitation ou de gestion d’immeubles sont constitués de l’ensemble des prestations permettant d’offrir aux occupants
des espaces sains, confortables et sécuritaires, tout en assurant le maintien en bon état du patrimoine immobilier de l’État. Ces services
comprennent notamment le chauffage, la ventilation et la climatisation, l’énergie, l’éclairage, l’entretien et les réparations, ainsi que
le déneigement, l’entretien ménager et paysager, la signalisation générale et les systèmes de protection et de surveillance.

ET DE GESTION IMMOBILIÈRE
Les services de gestion immobilière ou de gestion des espaces visent à fournir à la clientèle des locaux dont la localisation, la qualité et
les coûts répondent à leurs attentes, et à assurer l’occupation optimale du parc immobilier de manière à minimiser les espaces vacants
et à gérer avec rigueur la facture de loyer gouvernementale.
Ces services comprennent la planification et l’attribution des espaces aux clients, la recherche de locaux sur le marché immobilier,
l’acquisition et la disposition d’immeubles, ainsi que la négociation et la gestion des baux.


La vision
Être une société d’État performante, innovatrice et un modèle de référence, reconnue pour la qualité de son service à la clientèle.

ÊTRE UNE SOCIÉTÉ D’ÉTAT PERFORMANTE...
La Société immobilière du Québec aspire à se maintenir au sein des entreprises immobilières publiques les plus performantes et fait en sorte
que son actionnaire, le ministre des Finances, et plus largement le gouvernement du Québec, soit assuré que les actifs immobiliers de l’État
sont gérés avec la plus grande rigueur, dans un souci constant d’économie et de préservation optimale.

INNOVATRICE…
Pour demeurer performante, la SIQ doit être en constante recherche d’innovation, non seulement dans ses méthodes et techniques
de construction ou d’exploitation d’immeubles, mais également dans ses processus d’affaires et ses modes d’opération internes. L’évolution
constante de l’industrie de la construction, influencée de plus en plus par les impératifs du développement durable et les avancées
technologiques en gestion informatisée des édifices, sont autant d’occasions d’améliorer la performance de l’entreprise. De même,
la modernisation de ses systèmes d’information, ainsi qu’une préoccupation marquée envers le développement des compétences du personnel,
sont autant de manifestations de l’engagement de la SIQ à évoluer et à se renouveler dans une optique d’amélioration continue.




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    UN MODÈLE DE RÉFÉRENCE...
    Par ses nombreuses relations d’affaires avec le secteur privé, tant comme locataire institutionnel majeur que comme donneur d’ouvrage,
    la SIQ joue un rôle de premier plan sur la scène immobilière québécoise. Elle doit par conséquent faire preuve d’exemplarité par la qualité de sa
    gestion et de ses produits et services. À travers les multiples interventions dans sa sphère d’activités, elle doit également participer directement
    à l’atteinte des objectifs stratégiques du gouvernement, tels que l’amélioration du bilan énergétique du Québec, l’utilisation accrue du bois dans
    la construction, le développement des processus d’acquisitions écoresponsables ou encore l’élimination des obstacles à l’égard des personnes
    handicapées.

    RECONNUE POUR LA QUALITÉ DE SON SERVICE À LA CLIENTÈLE
    L’exclusivité des services immobiliers fournis aux clients crée pour la SIQ l’obligation de leur rendre ces services avec le souci constant
    de satisfaire leurs besoins et de répondre à leurs attentes. Les conditions d’occupation des locaux, notamment le confort, la qualité
    de l’air et l’éclairage, sont reconnues comme des facteurs importants de bien-être au travail et de productivité. Ces préoccupations croissantes
    des ministères et organismes se traduisent par des attentes toujours plus grandes en matière de service à la clientèle.


    Les valeurs de l’organisation
    Les meilleures entreprises ont notamment en commun d’identifier leurs valeurs fondamentales, de les communiquer et enfin, d’aligner leurs
    pratiques avec celles-ci. Sans exclure des valeurs déjà fortement ancrées dans l’organisation, la SIQ a convenu d’en prioriser trois qui
    imprègnent la vision, les orientations et les objectifs du plan stratégique. Ces valeurs, qui servent de réponse à la question « En quoi croyons-
    nous ? », sont les suivantes :
    1. Le respect
       Le respect est un sentiment de considération ressenti à l’égard d’une personne ou d’une organisation en raison de la valeur qu’on lui
       reconnaît. Le respect induit une conduite de réserve et de retenue qui s’exprime dans les comportements et les attitudes. Comme entreprise
       de service, la SIQ applique cette valeur à ses rapports avec ses clients et ses fournisseurs et, comme organisation, elle veille à ce que
       le respect conditionne les rapports entre la direction et ses employés, et entre tous les membres du personnel. Sur le plan individuel comme
       sur le plan organisationnel, le respect s’accompagne de rigueur, de loyauté, d’écoute et d’ouverture.
    2. La qualité
       La notion de qualité est vaste puisqu’elle englobe des concepts tels que l’efficacité, le rendement, l’efficience et la performance. La valeur
       de qualité touche à la fois les services offerts, la façon dont ils sont fournis, ainsi que l’adéquation entre les services, les besoins et
       les attentes des clients.
       La qualité s’exprime également par la capacité de s’adapter et d’innover, en visant à fournir la solution optimale dans un contexte en évolution
       constante.
       Enfin, la qualité exige d’être régulièrement évaluée et validée dans un souci d’amélioration continue.
       Pour une entreprise comme la SIQ, l’élément qui permet globalement de mesurer le niveau de qualité de l’organisation est nécessairement
       la satisfaction de sa clientèle.
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3. Le leadership
   Considéré comme le facteur le plus important de la réussite des organisations, le leadership se définit, au-delà du pouvoir d’autorité,
   comme le pouvoir d’influencer par des attitudes, des comportements, des opinions. À la SIQ, il s’agit d’une valeur qui dépasse le niveau
   individuel pour s’exprimer collectivement à travers la fierté d’appartenir à une entreprise performante, de participer à son évolution,
   de contribuer à son rayonnement et d’être partie prenante de ses succès. Le leadership rejoint alors la notion d’amélioration continue,
   puisqu’il doit, pour se maintenir, s’accompagner d’une recherche permanente de moyens pour demeurer parmi les meilleurs.
   Manifester du leadership, c’est développer avec les clients une relation d’affaires établie sur la confiance, la franchise, le respect.
   C’est être proactif, utiliser efficacement l’expertise dont on dispose et développer cette expertise en la mettant quotidiennement
   au service de la recherche de l’excellence. C’est finalement faire preuve d’un sens des responsabilités pleinement assumé.


Les enjeux et les orientations
Le plan stratégique s’articule autour de quatre enjeux majeurs issus du contexte global dans lequel évoluera la SIQ au cours des trois
prochaines années. Pour répondre aux multiples défis que comportent ces enjeux, la SIQ a retenu pour chacun une orientation qui,
à son tour, détermine le choix des objectifs à atteindre.


Enjeu 1 :    la satisfaction de la clientèle
Orientation : poursuivre la démarche d’amélioration de la satisfaction de la clientèle
En tant qu’entreprise publique desservant les ministères et organismes gouvernementaux, la SIQ contribue directement à améliorer
la capacité de l’État à offrir des produits et services de qualité aux citoyens du Québec. La satisfaction de la clientèle à l’égard des
prestations de la SIQ est par conséquent un enjeu fondamental qui définit en quelque sorte sa raison d’être.
La SIQ a entrepris depuis 2005 un important virage vers le service à la clientèle. Ce virage, désormais fermement ancré dans l’approche
d’affaires de l’entreprise, exige maintenant d’élargir la notion même de clientèle. Cette notion doit inclure, pour des fins de mesure
de la satisfaction et de prise en compte des attentes, les parties prenantes qui sont les occupants auxquels la SIQ fournit chaque jour
un lieu de travail, ainsi que les autorités des ministères et organismes soutenus dans la réalisation de leur mission par la qualité et
la fonctionnalité des locaux mis à leur disposition.
Par ailleurs, les services de la SIQ sont dispensés en bonne par l’intermédiaire de contrats accordés à des fournisseurs, des firmes
professionnelles et des entrepreneurs, souvent en contact direct avec la clientèle de la SIQ. Or, la qualité des mandats réalisés par
ces prestataires, qui a un impact direct sur la satisfaction des clients, dépend en grande partie de la capacité de la SIQ à établir et
à maintenir des relations d’affaires empreintes de rigueur et de respect mutuel. La SIQ entend donc porter un regard critique sur
ces relations d’affaires, dans un souci d’amélioration et de simplification.




                                                                                                                   Société immobilière du Québec   9
             Plan stratégique 2009-2012




     Enjeu 2 :    la performance de l’entreprise
     Orientation : offrir des services immobiliers performants, innovateurs et concurrentiels
     Au cours des prochaines années, l’industrie de la construction et celle de l’immobilier, deux secteurs d’activité dans lesquels la SIQ joue
     un rôle de premier plan, seront particulièrement exposées aux soubresauts de l’économie québécoise.
     Dans ce contexte où les ministères et organismes gouvernementaux devront contribuer, chacun dans le cadre de leur mission et dans
     la mesure de leur capacité d’influence, à la santé des finances publiques, l’apport de la SIQ sera d’autant plus déterminant qu’il saura
     offrir des services à valeur ajoutée, et ce, à des taux concurrentiels. Pour ce faire, la SIQ entend redoubler d’efforts dans l’optimisation
     de l’occupation de son parc d’espaces. Elle mettra un accent particulier sur la qualité de sa gestion de projets, sur l’établissement
     de budgets et d’échéanciers réalistes et rigoureusement respectés, et sur l’adoption de modes de conception et de réalisation
     particulièrement innovants. Afin de maximiser l’impact de ces initiatives, elle entend améliorer ses processus d’affaires en se dotant
     d’une infrastructure technologique moderne et performante.


     Enjeu 3 :    la gestion stratégique des ressources humaines
     Orientation : assurer une contribution optimale des employés à l’atteinte des objectifs de l’organisation
     Pour toute entreprise de service, et particulièrement pour la SIQ, son personnel en constitue la ressource principale, une ressource
     dont la compétence, la motivation et l’efficacité composent le fondement même de sa performance.
     Ces qualités doivent être présentes à tous les niveaux de l’organisation et dans tous les secteurs d’activité, tant du côté administratif et
     transactionnel que technique. Recruter les meilleurs candidats, assurer par une formation continue l’optimisation des connaissances
     du personnel en place et maintenir le niveau collectif d’expertise et d’expérience par le transfert des savoirs sont des enjeux d’autant plus
     d’actualité qu’ils s’inscrivent dans un contexte de rareté de la main-d’œuvre et de concurrence accrue du secteur privé. L’arrivée
     de nouvelles générations de travailleurs, dont les rapports au travail et la sensibilité au changement sont différents de ceux de leurs
     prédécesseurs, crée des défis d’intégration que l’entreprise doit gérer de façon proactive.
     L’adhésion de chacun des employés à la réalisation du plan stratégique, condition essentielle de l’atteinte de ses objectifs, exige une
     approche de mobilisation par laquelle chacune et chacun pourra identifier et mesurer sa contribution personnelle, et ainsi s’approprier
     sa part du plan.




10    Société immobilière du Québec
                                                                                                           Plan stratégique 2009-2012




Enjeu 4 :    le développement durable
Orientation : renforcer le leadership en développement durable
Depuis plus de 10 ans, la SIQ a manifesté, autant dans ses activités propres que par ses exigences envers ses partenaires d’affaires,
un véritable leadership en matière de gestion immobilière écoresponsable.
Sa préoccupation initiale à l’égard de l’efficacité énergétique s’est enrichie progressivement de mesures environnementales intégrées
aux projets de construction et aux programmes d’exploitation d’immeubles. En 2005, elle fut une des premières sociétés d’État québécoises
à se doter d’une politique de développement durable. Cette évolution corporative s’est effectuée de pair avec l’émergence d’une
conscience collective des enjeux écologiques qui a déjà commencé à modifier les comportements des individus et des entreprises.
La rareté croissante des ressources non renouvelables, l’accélération des changements climatiques, la nécessité de préserver
la biodiversité, la capacité limitée de support des écosystèmes sont autant de facteurs qui font déjà du développement durable un enjeu
sociétal et économique fondamental.
Compte tenu de l’impact de ses opérations sur l’environnement, la SIQ doit faire preuve d’exemplarité et améliorer constamment
ses pratiques de façon à réduire son empreinte écologique. Elle doit également user de son influence pour inciter ses fournisseurs et
prestataires, et plus largement l’industrie immobilière, à intégrer la dimension environnementale dans leurs façons de faire.




                                                                                                               Société immobilière du Québec   11
                          Plan stratégique 2009-2012                           Tableau synoptique


MISSION              Mettre à la disposition des ministères et organismes publics des immeubles et leur fournir des services de construction, d’exploitation et de gestion immobilière.



VISION               Être une société d’État performante, innovatrice et un modèle de référence, reconnue pour la qualité de son service à la clientèle.


VALEURS DE           Respect, qualité et leadership
L’ORGANISATION


ENJEUX
                            Satisfaction de                                     Performance                            Gestion stratégique des                    Développement
                             la clientèle                                      de l’entreprise                          ressources humaines                          durable


ORIENTATIONS                    Poursuivre la                        Offrir des services immobiliers                 Assurer une contribution optimale          Renforcer le leadership
                       démarche d’amélioration de                     performants, innovateurs et                      des employés à l’atteinte des          en développement durable
                       la satisfaction de la clientèle                        concurrentiels                            objectifs de l’organisation
                          Qualité        Relations              Gestion des         Gestion           Processus           Relève         Mobilisation          Exploitation Construction
AXES                        des          d’affaires            immeubles et          des             d’affaires et          du               du                    des           et
D’INTERVENTION            services                              des espaces         projets        technologies de       personnel        personnel            immeubles     locations
                           offerts                                                                  l’information
                             1              2                        1                 2                3                   1                2                      1              2
                              1              3                        5                 7                  9                 11               13                    15             17
OBJECTIFS                                                                                           Harmoniser
                          Améliorer       Faciliter               Maintenir         Réaliser                               Favoriser        Associer            Améliorer la   Construire
                                                                                                   les processus
                         le degré de      l’accès               la tarification   les projets                            l’attraction,   le personnel           performance        et
                                                                                                     d'affaires et
                         satisfaction   aux services              à un taux        selon les        simplifier les      l’intégration         à la              énergétique    aménager
                             de la                              concurrentiel     paramètres       règles admi-                et          réalisation               de         de façon
                           clientèle                                               convenus           nistratives        la rétention       du plan             l’entreprise   écologique
                                                                                                       internes                           stratégique

                              2              4                        6                 8                10                  12               14                     16             18
                         Adapter et      Renforcer               Maintenir          Adapter         Moderniser           Assurer la      Adapter et             Optimiser      Intégrer des
                         harmoniser      la relation              les actifs       les modes        les services         continuité      développer              la gestion     exigences
                          l’offre de      d’affaires            fonctionnels      de réalisation   des technolo-         de service           les               environne-      environne-
                           services       avec les                et en bon        des projets         gies de            dans les         compé-               mentale des      mentales
                                        fournisseurs                 état           majeurs        l’information         postes clés        tences              propriétés        dans les
                                                                                                                                                                                 locations




               12   Société immobilière du Québec
                                                                                         Tableau synoptique                                     Plan stratégique 2009-2012



                                 1. Améliorer le degré de satisfaction      5. Maintenir la tarification à un taux concurrentiel       11. Favoriser l’attraction,               15. Améliorer la performance
                                    de la clientèle                                                                                        l’intégration et la rétention             énergétique de l’entreprise

                                   1.1. système d'évaluation globale          5.1 tarification bureaux en propriété < tarification        11.1 état de situation et plan            15.1 consommation énergétique
O B J E C T I FS ET C I B LE S


                                        mis en place                              bureaux en location                                          d’action élaborés                         des propriétés p/r à 2002-2003
                                   1.2 taux de satisfaction global > 80 %     5.2 % d’augmentation des frais d’exploitation                                                              réduite de 17 %
                                   1.3 taux de satisfaction des projets >         excluant énergie < % d’augmentation IPC                                                           15.2 émissions de GES des
                                        90 %                                      si > 1,5 %                                                                                             propriétés p/r à 2002-2003
                                   1.4 taux de satisfaction du                5.3 ratio frais administratifs/revenus location < 2 %                                                      réduites de 30 %
                                        Centre d'appels > 90 %                5.4 taux d’inoccupation < 2 %
                                   1.5 attentes des clients sondées
                                        annuellement

                                 2. Adapter et harmoniser l'offre           6. Maintenir les actifs fonctionnels et en bon état        12. Assurer la continuité de service      16. Optimiser la gestion environne-
                                    de services                                                                                            dans les postes clés                      mentale des propriétés
                                   2.1 offre de services révisée              6.1 5% < indice de vétusté physique < 10 %                  12.1 tous les postes clés comblés         16.1 certification BESt de BOMA
                                   2.2 accréditation ISO maintenue            6.2 indice de vétusté fonctionnelle < 5 %                                                                  obtenue pour 100 % des
                                                                                                                                                                                         superficies admissibles
                                                                                                                                                                                    16.2 évaluation BESt de BOMA
                                                                                                                                                                                         réalisée pour 50 % des
                                                                                                                                                                                         superficies non admissibles

                                 3. Faciliter l’accès aux services          7. Réaliser les projets selon les paramètres convenus      13. Associer le personnel à la            17. Construire et aménager de
                                                                                                                                           réalisation du plan stratégique           façon écologique

                                   3.1 formulaires et documents               7.1 taux de satisfaction du respect des besoins > 90 %      13.1 cadre de référence et stratégie      17.1 enregistrement LEED-NC pour
                                       transactionnels révisés                7.2 % des projets d’aménagement et de                            élaborés                                  tous les projets de construction
                                   3.2 services en ligne améliorés                développement conformes au budget > 90 %                13.2 attentes liées au plan                    > 2,5 M$
                                                                              7.3 % des projets d’aménagement et de                            stratégique attribuées à tous        17.2 certification LEED-CI obtenue
                                                                                  développement conformes à l’échéancier > 90 %                les employés                              pour 75 % des aménagements
                                                                              7.4 % des projets de conservation et d'amélioration         13.3 appréciation des contributions            en propriété > 1 000 m2
                                                                                  conformes au budget > 80 %                                   réalisée pour tous les employés


                                 4. Renforcer la relation d’affaires        8. Adapter les modes de réalisation                        14. Adapter et développer                 18. Intégrer des exigences environ-
                                    avec les fournisseurs                      des projets majeurs                                         les compétences                           nementales dans les locations

                                   4.1 sondages des fournisseurs              8.1 bureaux de projet en PPP mis en place                   14.1 100 % des profils de compétence      18.1 certification BESt obtenue pour
                                       réalisés                               8.2 comités d’experts des projets en mode                        révisés                                   toutes les locations > 1 000 m2
                                   4.2 plan d'action d’amélioration               conventionnel > 40 M$ intégrés au processus             14.2 programmes de formation              18.2 certification LEED-CI obtenue
                                       mis en place                                                                                            individuels et corporatifs mis            pour 75 % des aménagements
                                                                                                                                               en œuvre                                  en location > 1 000 m2

                                                                            9. Harmoniser les processus d'affaires et simplifier
                                                                               les règles administratives internes

                                                                              9.1 plan d'action de révision déposé
                                                                              9.2 processus d’affaires et règles administratives
                                                                                  révisés



                                                                            10. Moderniser les services des technologies
                                                                                de l'information

                                                                              10.1 stratégie de modernisation des services
                                                                                   des technologies de l'information déposée




                                                                                                                                                       Société immobilière du Québec         13
              Plan stratégique 2009-2012




     LES CIBLES ET LES INDICATEURS

     Chacun des objectifs retenus dans le cadre du plan stratégique se voit attribuer une ou des cibles qui correspondent au résultat attendu
     en regard de l’objectif visé. Par ailleurs, à chaque cible correspond un indicateur permettant d’en valider l’atteinte. Les indicateurs sont donc
     le moyen privilégié de mesure de la performance et l’outil de base de la reddition de comptes. Choisis en fonction de leur simplicité, de leur
     réalisme et de leur capacité à traduire concrètement l’atteinte des cibles, les indicateurs rythmeront les opérations de suivi et d’harmonisation
     des plans d’action sectoriels qui seront mis en place pour réaliser l’ensemble du plan stratégique.


     ENJEU 1 – SATISFACTION DE LA CLIENTÈLE
     AXE 1.1 QUALITÉ DES SERVICES OFFERTS

     OBJECTIF 1           AMÉLIORER LE DEGRÉ DE SATISFACTION DE LA CLIENTÈLE
                          Demeurer à l’écoute de chacun des clients et mesurer régulièrement leur satisfaction à l’égard des différents services offerts,
                          afin de répondre adéquatement à leurs besoins et à leurs attentes, dans une approche d’amélioration continue.

                          CIBLES
                          1 système d’évaluation de la satisfaction des clients à l’égard de l’ensemble des services offerts par la SIQ
                            mis en place d’ici le 1er octobre 2009
                              Indicateur : dépôt au comité de direction des résultats des sondages-clients
                          2 taux global de satisfaction des clients à l’égard de l’ensemble des services ayant atteint 80 % d’ici le 1er avril 2011
                              Indicateur : taux global annuel de satisfaction
                          3 taux de satisfaction des clients à l’égard des projets maintenus au-delà de 90 %
                              Indicateur : taux annuel de satisfaction à l’égard des projets
                          4 taux annuel de satisfaction des clients à l’égard des services du Centre d’appels (1) maintenu au-delà de 90 %
                              Indicateur : taux de satisfaction du Centre d’appels
                          5 attentes des clients envers la SIQ sondées annuellement
                              Indicateur : dépôt au comité de direction des résultats des sondages-clients



     (1) Centre d’appels : centre de réception et de suivi d’appels téléphoniques à l’usage des clients en propriété et en location, destiné à traiter toutes les demandes relatives
         à l’exploitation quotidienne des immeubles (sécurité, bris, inconfort, entretien ménager, etc.).


14    Société immobilière du Québec
                                                                                                                 Plan stratégique 2009-2012




OBJECTIF 2     ADAPTER ET HARMONISER L’OFFRE DE SERVICES
               Offrir des services de qualité équivalents sur l’ensemble du territoire, tout en les adaptant aux besoins particuliers ou
               nouveaux de la clientèle.

               CIBLES
               1 offre de services aux clients révisée d’ici le 1er avril 2010
                  Indicateur : date du dépôt au comité de direction du Guide du client mis à jour
               2 accréditation ISO 9001 maintenue pour l’ensemble des unités opérationnelles
                  Indicateur : maintien annuel de l’accréditation ISO par le Bureau de normalisation du Québec


AXE 1.2 RELATIONS D’AFFAIRES

OBJECTIF 3     FACILITER L’ACCÈS AUX SERVICES
               Accroître la convivialité des documents transactionnels et améliorer les services en ligne destinés aux clients.

               CIBLES
               1 100 % des formulaires et documents types destinés aux clients révisés d’ici le 1er avril 2011
                  Indicateur : pourcentage des formulaires et documents types révisés
               2 offre de services disponibles en ligne améliorée en fonction des attentes des clients d’ici le 1er avril 2012
                  Indicateur : nouveaux services rendus disponibles en ligne


OBJECTIF 4     RENFORCER LA RELATION D’AFFAIRES AVEC LES FOURNISSEURS
               Améliorer, dans un esprit de partenariat, les relations avec les professionnels, les entrepreneurs, les locateurs et autres
               contractants, afin d’accroître la qualité des services offerts à la clientèle par l’intermédiaire de ces fournisseurs.

               CIBLES
               1 sondages sur les relations d’affaires auprès des catégories de fournisseurs réalisés d’ici le 1er avril 2010
                  Indicateur : dépôt au comité de direction du rapport sur les sondages réalisés
               2 plan d’action d’amélioration des relations d’affaires avec les fournisseurs mis en œuvre d’ici le 1er avril 2012
                  Indicateur : état d’avancement de la mise en œuvre du plan d’action

                                                                                                                    Société immobilière du Québec   15
              Plan stratégique 2009-2012




     ENJEU 2 – PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

     AXE 2.1 GESTION DES IMMEUBLES ET DES ESPACES

     OBJECTIF 5          MAINTENIR LA TARIFICATION À UN TAUX CONCURRENTIEL
                         Offrir une tarification des services concurrentielle par rapport aux coûts des services équivalents offerts par le secteur privé,
                         en gérant efficacement les composantes de la facturation.

                         CIBLES
                         1 tarification moyenne des espaces de bureaux en propriété maintenue inférieure à la tarification des espaces de bureaux
                           en location
                             Indicateur : écart entre les tarifications des espaces de bureaux en propriété et en location
                         2 pourcentage d’augmentation annuelle des frais d’exploitation (excluant l’énergie), des propriétés spécialisées (2),
                           maintenu inférieur au pourcentage d’augmentation de l’indice des prix à la consommation, lorsque celui-ci excède 1,5 %
                             Indicateur : écart entre le pourcentage d’augmentation des frais d’exploitation (excluant l’énergie) des immeubles spécialisés et
                             le pourcentage d’augmentation de l’indice des prix à la consommation, lorsque celui-ci excède 1,5 %
                         3 ratio des frais administratifs par rapport aux revenus de location d’espaces aux ministères et organismes maintenu inférieur
                           à 2 % annuellement
                             Indicateur : ratio annuel
                         4 taux d’inoccupation global du parc immobilier maintenu égal ou inférieur à 2 %
                             Indicateur : taux d’inoccupation global calculé annuellement


     OBJECTIF 6          MAINTENIR LES ACTIFS FONCTIONNELS ET EN BON ÉTAT
                         Conserver les propriétés dans un état physique qui répond aux normes de l’industrie immobilière et aux exigences
                         de protection du patrimoine immobilier public.




     (2) Propriétés spécialisées : tous les immeubles en propriété à l’exception des entrepôts et des immeubles de bureaux ou à vocation administrative prépondérante
         (palais de justice, postes de la SQ, établissements de détention, centres de transport, conservatoires, etc.).




16    Société immobilière du Québec
                                                                                                                               Plan stratégique 2009-2012




                     CIBLES
                     1 indice global annuel de vétusté physique (3) des propriétés maintenu entre 5 % et 10 %
                       Indicateur : valeur annuelle de l’indice global de vétusté physique
                     2 indice global annuel de vétusté fonctionnelle (4) des propriétés maintenu en deçà de 5 %
                       Indicateur : valeur annuelle de l’indice global de vétusté fonctionnelle

AXE 2.2 GESTION DES PROJETS

OBJECTIF 7           RÉALISER LES PROJETS SELON LES PARAMÈTRES CONVENUS
                     Faire en sorte que les projets de développement, d’aménagement, d’amélioration et de conservation soient réalisés
                     conformément au programme, au budget et à l’échéancier convenus avec les clients.

                     CIBLES
                     1 taux de satisfaction des clients à l’égard du respect des besoins exprimés pour les projets de développement et
                       d’aménagement maintenu au-delà de 90 %
                       Indicateur : résultats semestriels des questionnaires-clients
                     2 90 % des projets de développement et d’aménagement réalisés conformément au budget autorisé majoré du coût
                       des changements de programme approuvés par les clients
                       Indicateur : pourcentage annuel des projets réalisés conformément au budget
                     3 90 % des projets de développement et d’aménagement réalisés conformément à l’échéancier initial
                       Indicateur : pourcentage annuel des projets réalisés conformément à l’échéancier
                     4 80 % des projets de conservation et d’amélioration réalisés conformément au budget autorisé
                       Indicateur : pourcentage annuel des projets de conservation et d’amélioration réalisés conformément au budget

OBJECTIF 8           ADAPTER LES MODES DE RÉALISATION DES PROJETS MAJEURS
                     Adapter les modes de réalisation des projets majeurs en fonction du nouveau cadre de gouvernance et de l’évolution
                     des méthodes et des technologies de conception.

(3) Indice de vétusté physique : cet indice correspond au ratio de la valeur totale des travaux de conservation (remplacement des systèmes ou composantes au terme
    de leur vie utile) à réaliser en 3 ans, par rapport à la valeur totale de remplacement du parc immobilier en propriété. Au 1er février 2009, ces valeurs étaient
    respectivement estimées à 294 M$ et 5,9 G$, résultant en un IVP de 5 %.
(4) Indice de vétusté fonctionnelle : cet indice correspond au ratio de la valeur totale des travaux d’amélioration (ajout ou rehaussement de systèmes ou composantes)
    à réaliser en 3 ans, par rapport à la valeur totale de remplacement du parc immobilier en propriété. Au 1er février 2009, ces valeurs étaient respectivement estimées à
    180 M$ et 5,9 G$, résultant en un IVF de 3,1 %.

                                                                                                                                     Société immobilière du Québec            17
              Plan stratégique 2009-2012




                          CIBLES
                          1 structure type de bureau de projet en mode de partenariat public-privé mise en place 3 mois suivant l’autorisation
                            de tout projet en PPP
                             Indicateur : date de mise en place du bureau de projet, incluant l’embauche des ressources requises
                          2 intégration des comités d’experts (5) dans le mode conventionnel de réalisation des projets majeurs supérieurs
                            à 40 M$ réalisée 3 mois suivant l’autorisation du gouvernement
                             Indicateur : date de réalisation des ajustements des documents contractuels, incluant les mandats

     AXE 2.3 PROCESSUS D’AFFAIRES ET TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION

     OBJECTIF 9           HARMONISER LES PROCESSUS D’AFFAIRES ET SIMPLIFIER LES RÈGLES ADMINISTRATIVES INTERNES
                          Revoir, en lien avec la modernisation des services des technologies de l’information, les principaux processus d’affaires et
                          le cadre administratif interne afin d’augmenter l’efficience des opérations.

                          CIBLES
                          1 plan d’action de la révision des processus d’affaires et des règles administratives internes élaboré d’ici le 1er octobre 2009
                             Indicateur : dépôt du plan d’action au comité de direction
                          2 processus d’affaires et règles administratives internes révisés d’ici le 1er avril 2012
                             Indicateur : état d’avancement annuel de la révision

     OBJECTIF 10          MODERNISER LES SERVICES DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION
                          Moderniser la plate-forme, les outils technologiques et les systèmes d’information en lien avec l’harmonisation
                          des processus d’affaires, de façon à améliorer la cohérence des processus d’affaires et la production des informations
                          de gestion, et à soutenir la mise en place de services transactionnels à la clientèle.

                          CIBLE
                          1 stratégie de modernisation des services des technologies de l’information élaborée d’ici le 1er octobre 2009
                             Indicateur : dépôt de la stratégie au comité de direction et suivi annuel de la mise en œuvre

     (5) Comités d’experts : en vertu de la Politique-cadre sur la gouvernance des grands projets d’infrastructure publique, les projets d’immobilisation dont le budget est
         supérieur à 40 M$ doivent faire l’objet, à des étapes prédéterminées de leur planification et de leur conception, d’un examen par un comité d’experts indépendants
         de la qualité des documents contractuels et de la justesse des estimations de coûts, afin que le gouvernement soit assuré que le projet sera réalisé à l’intérieur
         des balises de programme et de budget autorisées.

18    Société immobilière du Québec
                                                                                                                 Plan stratégique 2009-2012




ENJEU 3 – GESTION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

AXE    3.1    RELÈVE DU PERSONNEL

OBJECTIF 11   FAVORISER L’ATTRACTION, L’INTÉGRATION ET LA RÉTENTION
              Assurer la continuité du service, l’intégration rapide des nouveaux employés et le développement du sentiment
              d’appartenance à l’entreprise par la mise en place d’une stratégie de dotation, d’accueil et de reconnaissance.

              CIBLE
              1 état de situation et plan d’action élaborés d’ici le 1er octobre 2009
                 Indicateur : dépôt du plan d’action au comité de direction


OBJECTIF 12   ASSURER LA CONTINUITÉ DE SERVICE DANS LES POSTES CLÉS
              Disposer en tout temps des ressources qualifiées requises pour assurer le maintien du niveau d’expertise interne et
              le transfert des connaissances.

              CIBLE
              1 tous les postes clés comblés selon les échéances prévues au plan de main-d’œuvre
                 Indicateur : délais de remplacement dans les postes clés

AXE    3.2    MOBILISATION DU PERSONNEL

OBJECTIF 13   ASSOCIER LE PERSONNEL À LA RÉALISATION DU PLAN STRATÉGIQUE
              Favoriser l’adhésion du personnel aux objectifs du plan et s’assurer de la contribution individuelle à l’atteinte des cibles.

              CIBLES
              1 cadre de référence et stratégie visant l’adhésion et la mobilisation du personnel élaborés d’ici le 1er octobre 2009
                 Indicateur : dépôt du cadre de référence et de la stratégie au comité de direction
              2 tous les employés en place ont reçu des attentes annuelles liées au plan stratégique
                 Indicateur : nombre annuel d’employés ayant reçu des attentes liées au plan stratégique
              3 tous les employés en place ont fait l’objet d’une appréciation annuelle de leur contribution au plan stratégique
                 Indicateur : nombre annuel d’employés ayant fait l’objet d’une appréciation de leur contribution au plan stratégique

                                                                                                                      Société immobilière du Québec   19
           Plan stratégique 2009-2012




     OBJECTIF 14    ADAPTER ET DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES
                    Maintenir et améliorer l’expertise du personnel de la SIQ, tant sur les plans technique et administratif qu’en ce qui touche
                    le service à la clientèle, en fonction des attentes des clients et de l’évolution des technologies et des modes de gestion
                    et de construction.

                    CIBLES
                    1 100 % des profils de compétence des emplois révisés d’ici le 1er avril 2010
                       Indicateur : pourcentage de profils de compétence révisés
                    2 programmes de formation individuels et corporatifs en lien avec les profils de compétence mis en œuvre
                       Indicateur : bilan annuel des programmes déposé au comité de direction




20    Société immobilière du Québec
                                                                                                                            Plan stratégique 2009-2012




ENJEU 4 – DÉVELOPPEMENT DURABLE

AXE 4.1 EXPLOITATION DES IMMEUBLES

OBJECTIF 15         AMÉLIORER LA PERFORMANCE ÉNERGÉTIQUE DE L’ENTREPRISE
                    Améliorer le bilan énergétique global, en réduisant la consommation d’énergie dans les propriétés, tout en diminuant
                    la consommation de combustibles fossiles, en privilégiant le recours à des sources d’énergie renouvelable et en étant
                    proactif en regard de la Stratégie énergétique du Québec.

                    CIBLES
                    1 consommation énergétique globale des immeubles en propriété réduite de 17 % au 1er avril 2012, par rapport à l’année
                      de référence 2002-2003 fixée par le gouvernement
                        Indicateur : pourcentage de réduction de la consommation énergétique globale
                    2 quantité de GES (6) émis par les immeubles en propriété réduite de 30 % au 1er avril 2012, par rapport à l’année de référence
                      2002-2003 fixée par le gouvernement
                        Indicateur : pourcentage de réduction des émissions de GES pour l’ensemble des immeubles en propriété


OBJECTIF 16         OPTIMISER LA GESTION ENVIRONNEMENTALE DES PROPRIÉTÉS
                    Exploiter les immeubles selon les meilleures pratiques de gestion environnementale en matière de contrôle de
                    la consommation d’eau et d’énergie, de récupération multimatières, de recyclage et d’entretien préventif et de qualité
                    des conditions d’occupation.

                    CIBLES
                    1 100 % des immeubles en propriété admissibles au programme BESt (7) certifiés au 1er avril 2012, dont 60 % des superficies
                      de niveau 1, 30 % de niveau 2 et 10 % de niveau 3
                        Indicateur : pourcentage des superficies certifiées et niveaux de certification obtenus



(6) GES : gaz à effet de serre : méthane et dioxyde de carbone dont l’accumulation graduelle dans la haute atmosphère contribue au réchauffement climatique de la Terre.
    Les GES sont calculés en tonnes équivalent carbone (CO2). De 2003 à 2008, la SIQ a réduit ses émissions de GES de 48 000 tonnes.

(7) BESt : le programme de certification environnementale des immeubles en opération BESt (Building Environmental Standard) de BOMA (Building Owners and Managers
    Association) administré par l’Association des propriétaires et administrateurs d’immeubles, BOMA Québec, remplace depuis octobre 2008 les programmes Visez vert et
    Visez vert Plus. BESt comprend 4 niveaux de certification établis à partir d’une évaluation de la performance environnementale d’un immeuble en regard de critères
    tels que l’efficacité énergétique, l’économie d’eau, la récupération et le recyclage, l’entretien préventif et la sensibilisation des occupants.

                                                                                                                                 Société immobilière du Québec             21
              Plan stratégique 2009-2012




                         2 50 % des superficies en propriété non admissibles au programme BESt soumises à une évaluation
                           environnementale équivalente à BESt d’ici le 1er avril 2012
                             Indicateur : superficies ayant fait l’objet d’une évaluation environnementale BESt

     AXE 4.2 CONSTRUCTION ET LOCATIONS

     OBJECTIF 17         CONSTRUIRE ET AMÉNAGER DE FAÇON ÉCOLOGIQUE
                         Concevoir et réaliser des édifices et des aménagements durables, écoénergétiques, innovateurs et respectueux
                         de l’environnement qui offrent aux clients des espaces sains, sécuritaires, fonctionnels et conviviaux.

                         CIBLES
                         1 tous les édifices en propriété dont le budget de réalisation est supérieur à 2,5 M$ ont fait l’objet d’une demande
                           de certification LEED Canada NC 1.0 (8)
                             Indicateur : nombre d’édifices en propriété construits ayant fait l’objet d’une demande de certification
                         2 75 % des projets d’aménagement d’une superficie supérieure à 1 000 m2 réalisés dans les édifices en propriété,
                           et dont la conception aura débuté après le 1er avril 2009, certifiés LEED Canada CI 1.0 (9) d’ici le 1er avril 2012
                             Indicateur : pourcentage des projets ayant été certifiés


     OBJECTIF 18         INTÉGRER DES EXIGENCES ENVIRONNEMENTALES DANS LES LOCATIONS
                         Exiger des approches de gestion écoresponsables de la part des locateurs privés, afin d’assumer pleinement un leadership
                         de l’industrie immobilière, de faire preuve d’exemplarité et également d’offrir aux clients en location des espaces dont
                         la performance environnementale correspond à celle des propriétés.




     (8) LEED NC : le programme LEED NC (Leadership in Environmental and Energy Design – Nouvelles constructions) est régi par le Conseil du bâtiment durable du Canada
         (CBDCa). Ce programme de certification des nouveaux édifices repose sur le respect, tout au long du processus de conception et de construction du projet, d’exigences
         environnementales qui touchent l’aménagement du site, la gestion de l’eau et de l’énergie, l’utilisation des ressources et la qualité de l’environnement intérieur.

     (9) LEED CI : le programme LEED CI (Commercial interiors ou aménagements commerciaux), également régi par le CBDCa, vise les projets d’aménagements intérieurs
         dans des édifices existants et requiert d’adopter des solutions écologiques pour la gestion de l’eau et de l’énergie, l’utilisation des matériaux, le recyclage
         des aménagements existants et la qualité des environnements intérieurs.




22    Société immobilière du Québec
                                                                                       Plan stratégique 2009-2012




CIBLES
1 tous les immeubles admissibles au programme BESt, dans lesquels la SIQ a conclu un bail de 1 000 m2 et plus à la suite
  d’un appel d’offres lancé après le 1er avril 2009, certifiés BESt–1 au plus tard un an après la conclusion du bail
  Indicateur : nombre d’édifices en location visés ayant été certifiés
2 75 % des projets d’aménagement d’une superficie supérieure à 1 000 m2 réalisés dans les immeubles en location dont l’appel
  d’offres pour un bail d’une durée de 10 ans et plus a été lancé après le 1er avril 2009, certifiés LEED Canada CI 1.0 d’ici
  le 1er avril 2012
  Indicateur : pourcentage des projets ayant été certifiés




                                                                                            Société immobilière du Québec       23
             Plan stratégique 2009-2012




     LA CONTRIBUTION AUX PRIORITÉS
     ET ORIENTATIONS GOUVERNEMENTALES

     En adoptant son plan stratégique 2009-2012, la Société immobilière du Québec entend apporter une contribution significative à la performance
     de l’administration publique, en alignant ses objectifs corporatifs en fonction des priorités et des orientations gouvernementales.
     C’est ainsi que l’amélioration continue des services offerts à la clientèle s’inscrit dans la volonté de rapprocher l’État des citoyens. En installant
     les ministères et les organismes publics dans des bureaux fonctionnels stratégiquement situés, la SIQ permet à ceux-ci de mieux dispenser
     leurs services aux citoyens et à ces derniers d’y accéder plus aisément. En veillant à offrir des conditions d’occupation répondant aux normes
     les plus sévères de l’industrie immobilière, la SIQ participe à accroître la productivité et l’efficacité des services publics.
     La préoccupation majeure du gouvernement en ce qui a trait à la rénovation et à l’amélioration des infrastructures interpelle directement la SIQ
     dans son rôle de gestionnaire immobilier. C’est pourquoi le maintien de la qualité physique et fonctionnelle de ses édifices figure en bonne place
     dans les objectifs du plan.
     Il en est de même en ce qui concerne le vieillissement des effectifs de l’État et les départs anticipés. La gestion stratégique des ressources
     humaines qu’entend prioriser la SIQ au cours des trois prochaines années verra à contrer les impacts négatifs de ce phénomène en mettant
     l’accent sur l’attrait d’une relève dynamique, qualifiée et prompte à adhérer aux valeurs et aux orientations de l’entreprise.
     Enfin, en adoptant la Loi sur le développement durable et par la suite la Stratégie gouvernementale de développement durable, le gouvernement
     a clairement signifié sa volonté d’harmoniser l’ensemble des actions des ministères et organismes dans le cadre de la prise en compte des
     principes du développement durable, tels qu’ils s’appliquent aux volets économique, social et environnemental.
     Le leadership qu’elle exerce déjà, particulièrement en gestion immobilière écoresponsable, et la ferme intention manifestée dans son plan
     stratégique de renforcer ce leadership en collaboration avec ses clients et partenaires d’affaires, viennent souligner le rôle majeur joué
     par la SIQ dans l’engagement gouvernemental à l’égard du développement durable.
     Le dynamisme et la motivation de son personnel, son expertise constamment renouvelée, son mode de gestion efficace et sa ferme
     préoccupation de satisfaction de sa clientèle, font en sorte que la Société immobilière du Québec est confiante qu’au terme de la période
     de réalisation de ce plan stratégique, les résultats obtenus témoigneront éloquemment de sa contribution remarquable à l’atteinte
     des objectifs du gouvernement du Québec.




24    Société immobilière du Québec
                                                                                                              Plan stratégique 2009-2012




LA MISE EN ŒUVRE ET LE SUIVI

L’envergure du plan stratégique, qui touche l’ensemble des activités de l’entreprise, et le nombre élevé de cibles visées, certaines ambitieuses,
exigeront une mise en œuvre particulièrement efficace, puisque celle-ci est un élément essentiel du succès du plan, au même titre que
le sont l’adhésion du personnel ainsi que l’alignement et la convergence des actions qui en découlent.
La SIQ a par conséquent convenu de se doter des moyens requis pour respecter les engagements contractés dans le cadre du plan et
d’atteindre, sinon de dépasser les objectifs qu’elle s’est assignés. C’est pourquoi elle a créé en mars dernier la Direction Planification stratégique
relevant directement du président et chef de la direction et dont le mandat principal consiste à coordonner le suivi du plan stratégique,
la mise au point et l’harmonisation des plans d’action et à prendre directement la responsabilité de la réalisation de certains des objectifs liés
à l’évaluation de la qualité des services et au développement durable.
Cette unité administrative sera également responsable d’établir et de maintenir un canal de communication à l’usage des clients et
des fournisseurs de la SIQ, afin que ceux-ci puissent faire part de leur niveau de satisfaction ou porter plainte à propos de services reçus ou
de la qualité des relations d’affaires. La mise en place de ce canal s’accompagnera des mécanismes requis pour que les problématiques
signalées reçoivent promptement un traitement approprié par les responsables concernés. Enfin, la Direction Planification stratégique verra
à colliger et organiser les informations requises pour la reddition de comptes au comité de direction, au conseil d’administration et aux autorités
gouvernementales.
La réalisation du plan requiert une mobilisation de l’ensemble des employés de la SIQ. Cette mobilisation ne pourra être réussie sans
un plan de communication permettant d’assurer une parfaite compréhension des enjeux, et une appropriation individuelle des objectifs
en regard des activités et responsabilités, de façon à optimiser la contribution de tous à l’atteinte des cibles du plan stratégique.
Par ailleurs, les résultats obtenus au terme de l’exercice triennal seront largement tributaires de la qualité des échanges entre la SIQ et
sa clientèle, concernée au premier chef par le vaste chantier qui s’ouvre avec la mise en œuvre du plan. Une information claire, constamment
mise à jour et facilement accessible à l’intention de ses clients et partenaires d’affaires sera donc une priorité de la Société immobilière
du Québec tout au long des trois prochaines années.




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PUBLIÉ PAR :

Direction Communications
Société immobilière du Québec
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Téléphone : 418 646-1766, poste 3461
Télécopieur : 418 646-6911
Courriel : courrier@siq.gouv.qc.ca
Version électronique disponible sur Internet au
www.siq.gouv.qc.ca



Conception graphique et infographie :
Judith Courtemanche, SIQ
Perfection Design



Dépôt légal
Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2009
Bibliothèque et Archives Canada, 2009
ISBN ISBN 978-2-550-55441-7




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                                  Rimouski (Québec) G5L 1P4
DI CENTRE-VILLE DE QUÉBEC         300, boul. Jean-Lesage, bureau RC 32                     418 646-3321   418 646-0176   di.cvq@siq.gouv.qc.ca
                                  Québec (Québec) G1K 8K6
DI COLLINE PARLEMENTAIRE          Édifice Marie-Guyart, 675, boul. René-Lévesque Est,      418 644-2040   418 643-1934   di.cp@siq.gouv.qc.ca
                                  1er étage, bureau 150
                                  Québec (Québec) G1R 5X9
DI MAURICIE, CENTRE-DU-QUÉBEC     Édifice Capitanal, 100, rue Laviolette, bureau RC 01     819 371-6035   819 371-6986   di.mcq@siq.gouv.qc.ca
                                  Trois-Rivières (Québec) G9A 5S9
DI NORD DE QUÉBEC ET CHARLEVOIX   475, boul. de l'Atrium, bureau 302                       418 528-8879   418 528-7035   di.nqc@siq.gouv.qc.ca
                                  Québec (Québec) G1H 7H9
DI OUEST DE QUÉBEC ET             2875, boul. Laurier, Édifice 2, bureau A 300             418 646-3100   418 646-3085   di.oqdr@siq.gouv.qc.ca
LES-DEUX-RIVES                    Québec (Québec) G1V 2M2
DI SAGUENAY- LAC-SAINT-JEAN,      Édifice Marguerite-Belley, 3950, boul. Harvey,           418 695-7927   418 695-7932   di.slsjcn@siq.gouv.qc.ca
CÔTE-NORD                         3e étage, bureau 3.09
                                  Jonquière (Québec) G7X 8L6
DI SAINTE-FOY                     2700, rue Einstein, Bloc E, bureau RC 130                418 643-7846   418 643-3261   di.sf@siq.gouv.qc.ca
                                  Québec (Québec) G1P 3W8

BUREAU DE MONTRÉAL                Édifice Ernest-Cormier                                   514 873-5485   514 864-6384   vpeo@siq.gouv.qc.ca
                                  445, rue Saint-Gabriel
                                  Montréal (Québec) H2Y 3A2
DI ABITIBI-TÉMISCAMINGUE,         31, rue du Terminus Ouest, bureau 202                    819 763-3146   819 763-3288   di.atnq@siq.gouv.qc.ca
NORD-DU-QUÉBEC                    Rouyn-Noranda, J9X 2P3
DI ESTRIE, MONTÉRÉGIE             375, rue King Ouest, bureau RC 01                        819 820-3193   819 820-3956   di.em@siq.gouv.qc.ca
                                  Sherbrooke (Québec) J1H 6B9
DI LAVAL-LAURENTIDES-LANAUDIÈRE   2800, boul. Saint-Martin Ouest, bureau RC 02             450 680-6101   450 681-2918   di.lll@siq.gouv.qc.ca
                                  Laval (Québec) H7T 2S9
DI OUEST DE MONTRÉAL ET SUROÎT    500, boul. René-Lévesque Ouest, 2e étage, bureau 2.400   514 864-9383   514 873-6362   di.oms@siq.gouv.qc.ca
                                  Montréal (Québec) H2Z 1W7
DI OUTAOUAIS                      Édifice Jos-Montferrand,170, rue de l'Hôtel-de-Ville,    819 772-3052   819 772-3953   di.o@siq.gouv.qc.ca
                                  bureau 8400
                                  Gatineau (Québec) J8X 4C2
DI POINTE DE L'ÎLE DE MONTRÉAL    201, boul. Crémazie Est, 2e étage, bureau 2.12           514 873-9231   514 873-6356   di.pim@siq.gouv.qc.ca
                                  Montréal (Québec) H2M 1L2
DI RIVE-SUD ET EST DE MONTRÉAL    600, rue Fullum, 7e étage, bureau 7.11                   514 873-6504   514 873-6535   di.rsem@siq.gouv.qc.ca
                                  Montréal (Québec) H2K 4L1




                                                                                                                                                    Avril 2009
DI VILLE-MARIE                    1, rue Notre-Dame Est, 11e étage, bureau 11.65           514 873-6316   514 873-0312   di.vm@siq.gouv.qc.ca
                                  Montréal (Québec) H2Y 1B6
DIRECTION COMMUNICATIONS          www.siq.gouv.qc.ca                                       418 646-1766   418 646-6911   courrier@siq.gouv.qc.ca



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