Docstoc

กลยุทธการตลาด

Document Sample
กลยุทธการตลาด Powered By Docstoc
					                                                                                Marketing


                                                                      กลยุทธการตลาด


วัตถุประสงค
                                                                       ่
   1. เพื่อใหที่ปรึกษาไดเห็นแนวคิดในการประเมินผลการประกอบการ เพือตอบไดวา ปจจุบัน
                                 ่
      ธุรกิจอยูที่ใด และจะไปทีใด โดยการทบทวนเครื่องมือการวางแผนกลยุทธที่เกี่ยวของกับ
      กลยุทธการตลาด เชน BCG Matrix, GE Model
                            ิ
   2. เพื่อใหที่ปรึกษาไดพจารณามุมมองในการเลือกใชกลยุทธเพื่อการเติบโต เพื่อตอบคําถามวา
      เราจะไปถึง เปาหมายไดอยางไร
                              ิ
   3. เพื่อใหที่ปรึกษาไดพจารณามุมมองในการเลือกใชกลยุทธเพื่อการแขงขัน
   4. เพื่อที่ปรึกษาไดมีความเขาใจในการวิเคราะหวงจรชีวิตผลิตภัณฑ สามารถใชกลยุทธและ
      สวนประสมตลาดที่เหมาะสมในแตละชวง
   5. เพื่อใหสามารถวิเคราะหธุรกิจ การแขงขัน เพื่อตัดสินใจใชกลยุทธและปฏิบัติการที่
      เหมาะสมได
   6. เพื่อใหทราบแนวทางในการตัดสินใจในการวางตําแหนงทางการตลาดที่เหมาะสมได



                                                        กรณีศึกษา
                                        บริษัทวอลท ดิสนีย: เปนบริษัทที่เปนที่รูจักในเรื่อง
                               ภาพยนตร การตูน สวนสนุก และการมุงเนนที่ลูกคา สวนสนุก
                               ไดนําเสนอสิ่งดึงดูดใจมากมาย ตลอดรวมถึงความสะอาด ลําดับ
                               การใหบริการและการตอนรับที่อบอุน พนักงานทุกคนตระหนัก
                                      ดีวาการสรางความพึงพอใจใหกับลูกคาคืองานของทุกคน
                               บริษัทไดมีการเติบโต และแตกกิจการหลากหลาย มาบัดนี้กลับ
                               พบวายอดขายและรายไดรวมลดลงอยางมาก

                                              ั
     ลองระดมความคิด หากคุณเปนผูบริหารของบริษท คุณจะฟนฟูกิจการไดอยางไร




                                            4-1
กลยุทธการตลาด
1. ทบทวนการวางแผนกลยุทธ
        คือกระบวนการในการพัฒนาและคงไวซึ่งกลยุทธที่เหมาะสมระหวางเปาประสงคของ
องคกร และความสามารถวิเคราะหหาโอกาสทางการตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป
กิจกรรมการวางแผนเกิดขึ้นที่ระดับหนวยของธุรกิจ ผลิตภัณฑ/บริการ และระดับของตลาด รวมถึง
                    ิ
           การใหนยามจุดมุงหมาย และพันธกิจ
           การจัดตั้งวัตถุประสงค และเปาประสงค (โปรดดูบทถัดไปเรื่องการตั้งเปายอดขาย)
           การออกแบบbiz portfolios
           การใชเครื่องมือในการพัฒนารายละเอียดแผนกลยุทธทางการตลาดและแผนงานของแต
           ละฝาย

ขอความพันธกิจควร :
                      ่
       เปนแนวทางทีวาองคการตองการกอใหเกิดอะไร มุงเนนที่ตลาดเปนหลัก มากกวาเอา
ผลิตภัณฑ/บริการเปนหลัก ตองไมตั้งแคบเกินไป หรือกวาง หวาน ไปหมด มีความเหมาะสมกับ
สภาพแวดลอมทางการตลาด ตองสรางแรงจูงใจ โดย
                ขอความพันธกิจเปนแนวทางในการพัฒนาวัตถุประสงคและเปาประสงค
                วัตถุประสงคจะถูกพัฒนามาจากแตละระดับในองคกร
                กลยุทธจะถูกพัฒนาใหสอดคลอง กับวัตถุประสงค

                                  ่
พันธกิจ ประกอบดวย 3 สวนประกอบ ทีสําคัญและวิถีขั้นตอน road map คือ
                                            ั
1. Models แบบจําลอง ธุรกิจ รายได และการปฏิบติงาน
                  The Value Chain System(ระบบห ว งโซ มู ล ค า )
          U pstream                                           D ow n stream
                            A C om pan y’s O w n
        V alue C h ain s                                      V alue C hains
                               V alu e C hain




                             Interna lly           Ac tivities,
                                                    C osts, &
      Activities,            P erfo rm ed
                                                   M argins of
                             Ac tivities,                                B u yer/U ser
       C o sts, &             C osts, &             Forw ard
                                                                             V alue
      M arg ins o f           M arg ins             C hanne l
                                                                            C h ain s
                                                     Allies &
      Su ppliers                                    S trategic
                                                    P artners



     ต น น้ํ า                                       ป ล า ย น้ํ า


                                              4-2
                                                                            Marketing

                            Value Chain Analysis
   Primary Activities and Costs



   Inbound                   Outbound    Sales and                     Profit
               Operations                              Service
   Logistics                 Logistics   Marketing                     Margin




        Product R&D, Technology, Systems Development
                                                                   Support
                 Human Resources Management
                                                                   Activities
                                                                   and Costs
                        General Administration




2. Markets (size, selection and targeting)ตลาด ขนาด การเลือกสรร และกลุมเปาหมาย


                           กระบวนการวางแผนกลยุท ธ
   Narrowing down to focused strategy with
   screening criteria
      Customers
                                    Segmentation             Product      Place
                             S.      & Targeting
                             W.                                   Target
       Company               O.                                   Market
                             T.     Differentiation
                                    & Positioning              Price      Promo
      Competitors

   External Market Environment




                                           4-3
กลยุทธการตลาด
3. Marketing (positioning, posting and programs) การตลาด ตําแหนงทางการตลาด ความ
   เปนเจาของและโปรแกรม

                        Positioning of Different Bar Soaps
                                                High
                                            m oisturizing
                              • Tone                                           • Zest
                                                     7
                          4                                                 • Lever 2000
                                    • Dove
                                                                        2
                                5
                                                                               • Safeguard
                                             • Lux           8
         Nondeodorant                   3                                          Deodorant



                                                                    1
                                        • Lava                            • Dial
                                                                 • Lifebuoy
      “Product Space”                                    6
      Representing Consum ers’
      Perception for Different Brands           Low
      of Bar Soap                           m oisturizing




วิสัยทัศน
        โครงการ        หรือโปรแกรมเปนกาวแรกในการวางแผนกลยุทธของจุดเริ่มตนแหง
ความสําเร็จ เปนตัวกําหนดชะตาและทํานายวิถี และการดําเนินการที่ตองการในแผนที่สําเร็จ
สมบูรณ
                                                 ้
         วิสัยทัศน ประกอบดวย 3ขั้นตอน แตละขันตอนควรครอบคลุม และทดสอบ/ทําใหปรากฎ
กอนที่คุณจะดําเนินกระบวนการสรางแผนกลยุทธ ไดแก
1. Desires (need, value and audience) ปรารถนา ความจําเปน คุณคาและกลุมเปาหมาย
2. Drivers (connectivity, interactivity and speed) การผลักดัน การเชื่อมตอ การมีปฏิสัมพันธและ
    ความเร็ว
3. Landscape (competition, Analysis and advantage) ยุทธภูมิ ชัยภูมิ

        ขณะนี้คุณไดระบุและทําใหวิสัยทัศนปรากฎขึ้น (ที่ๆคุณตองการจะไปถึง) ตอนนี้ถึงเวลาที่
จะคิดวิธีการที่ไปถึงที่ๆคิดไว โปรดจดจํากฎเกณฑ วา การรูวาจะไปที่ใด ไมไดเปนการรับประกันวา
             ่
คุณจะไปถึงสิงที่คาดหวัง เพราะฉนั้น ลองคิดถึงวิธีที่จะไปถึง




                                               4-4
                                                                                              Marketing
         การปฏิบัติงานเปนสวนที่         3       และสวนสุดทายในกระบวนการวางแผนกลยุทธ
จุดมุงหมายของขั้นตอนนี้มี 2 ดาน
                                  ้
       อันดับแรก เปลี่ยนรูปจากขันตอน 1 และ 2 ไปสูการปฏิบัติ และแผนที่จับตองไดดังคุณ
จะเห็นไดอยางชัดเจนวาจะเติมเต็มวิสัยทัศนอยางไร
      อันดับสอง เปนการมองวิสัยทัศนผานมุมมองทางการเงินและตรวจเช็คการเปนไปได
ของแผน กลยุทธในขั้นสุดทาย
          จุดที่สําคัญอื่นๆของแผนปฏิบัติการคือการจัดเตรียมกลไกในการปรับสมดุลยของแผนกล
ยุทธ บอยครั้งที่คุณวางแผนไวเลิศหรู แตทําจริงไมได แผนปฏิบัติการประกอบดวยActivities
กิจกรรมเรียงลําดับขั้นตอน และตนทุน แผนกําลังคน การแบงบทบาทความรับผิดชอบ ความ
นาเชื่อถือ และการวัดผล ดานการเงิน รายได


       ก า ร วางแ ผ น ก ล ยุ ท ธ แ ล ะ ก ารวางแ ผ น ก ารต ล าด

       ก าร วางแ ผ น ก ล ยุ ท ธ
             ว างแ                                          ก าร ว างแผ น ก าร ต ล าด
        * ป ร ะ เมิ น ส ถ าน ก าร ณ                         * วั ต ถุ ป ร ะ ส งค ท างก าร ต ล าด
        * ร ะ บุ พั น ธ กิ จอ งค ก ร                        * ก ล ยุ ท ธ ก าร ต ล าด
                                                                   ต ล าด เป าห ม าย
        * วั ต ถุ ป ร ะ ส งค อ งค ก ร                            ส ว น ป ระ ส ม ก าร ต ล าด
        * ก ล ยุ ท ธ อ งค ก ร                              *แผ น ก าร ต ล าด

                                                                            ดํ า เนิ น ก าร
                               วิ เ ค ราะ ห ผ ล ป ร ะ ก อ บ ก าร
                                      ร าะ

                                                                            ค วบ คุ ม



                                     การวางแผนกลยุทธ
                              ระบุกลยุทธของ               วิเคราะห ประเมิน
      ระบุพันธกิจ                                                                   ระบุพื้นที่ธุรกิจใหม
                                หนวยธุรกิจ                  ผลประกอบการ
        องคกร                                                                          ที่จะเขาไป
                                 (SBU’s)                        ปจจุบัน




                                                    4-5
กลยุทธการตลาด
2. เครื่องมือชวยในการวิเคราะห
         การระบุ SBUs คือหนวยธุรกิจที่อาจแยกออกจากสวนบริษัท มีคูแขงของหนวยธุรกิจเอง มี
ผูบริหารที่รับผิดชอบในการวางแผนกลยุทธและกําไร
         biz portfolios: คือ การรวบรวมหนวยธุรกิจและผลิตภัณฑ/บริการ ที่สรางรายไดใหแก
บริษัท การออกแบบ biz portfolios เปนกุญแจสําคัญของกระบวนการวางแผนกลยุทธ ประกอบดวย
2 ขั้นตอน คือ
                  ระบุกลยุทธของหนวยธุรกิจ (SBUs)
                  ประเมินแตละหนวยธุรกิจ (SBUs) ดวย เมตริก BCG และ GE Model

   A) เมตริก BCG
           การเติบโตและสวนแบงการตลาด โดยจัดประเภทแตละ SBUs ลงในแตละชอง ซึ่ง
       จัดแบงประเภทโดยใช อัตราการเติบโตทางการตลาด และสวนแบงทางการตลาดที่ตอเนื่อง
       ของแตละหนวยธุรกิจในแตละตลาด(SBU)


                       การวิเคราะหตําแหนงทางยุทธศาสตร
                                             โอกาส
                                              โอกาส
                                               OO
                                                                                   4
           1      • รุก Aggressive                       • พลิกฟน Turnaround
                                                         • Joint-venture, outsourcing
                  • ขยายตลาด/ผลิตภัณฑ
               SS                                ?                                       W
                                                                                         W
          จุจุดแข็งง
              ดแข็                                                                  จุจุดออออน
                                                                                        ด น
               • ปองกัน Defensive รักษา                 • ถอย Retrenchment

         2
                 ตลาด/ผลิตภัณฑ
               • เลี่ยง Diversify ไปหา
                                                           ลดตลาด/ผลิตภัณฑ
                                                         • หรือ ประคองตัว
                                                                                        3
                 ตลาด/ผลิตภัณฑอื่น
                                                T T
                                           ภัยยคุกกคาม
                                           ภั คุ คาม




                                             4-6
                                                                                                                    Marketing
การขึ้นและลงของ BCG
         ขึ้นเมื่อ เกิดสมดุลยดานการเงิน และมุงเนนปฏิบัติการไปที่หนวยธุรกิจที่มีการเติบโตสูง
         หรือครอบครองสวนแบงการตลาดไวอยู
         ลงเมื่อ การหมุนเวียนทางการเงินของหนวยธุรกิจมีประสิทธิภาพนอยกวาในตลาด โดยมี
         ขอจํากัดคือ พิจารณาไดแค 2 ทิศทาง
         BCG จะชวยตัดสินใจบทบาทในอนาคตของแตละหนวยธุรกิจ และเลือกการจัดสรร
         ทรัพยากรที่เหมาะสมที่จะ สราง คงไว harvest เก็บเกี่ยว หรือ divest เลิกหรือลดขนาด
         โดยคํานึงถึงการเปลี่ยนแปลงตําแหนงของแตละหนวยธุรกิจในเวลาทีผานไป่
B) The General Electric Model
                                                                                                 ปญหาของการใชเครื่องมือ
The General Electric Model                                                            วิเคราะหแบบ Portfolio Models หากขอมูล
                                                                                      ที่ใสลงในการวิเคราะหเปนนามธรรม กล
                              5
                                                                                      ยุทธที่ไดมีแนวโนมเปนการยืนยันความคิด
                             High




                                                                                      เดิมกอนการวิเคราะห หากวิเคราะหโดย
    MARKET ATTRACTIVENESS




                            3.33
                                                                                      ตั้งสมมติฐานวาหนวยธุรกิจที่วิเคราะหไมมี
                            Medium




                            1.67
                                                                                               ่
                                                                                      ความเกียวพันกับหนวยใด จะทําใหขาดการ
                                                                                      วางแนวกลยุทธในเชิงประสานประโยชน
                            Low




                               0
                                                                                      รวมกัน Synergies not considered)
                                     5 Strong   3.33 Medium   1.67   Weak   0
                                            BUSINESS STRENGTH




                                                                                4-7
กลยุทธการตลาด
3. Evaluating Market Attractiveness and Business Strength
Management Strategies

         ก ารป ระเมิ นค วาม น า ส น ใจข อ งตล าด
         แ ล ะค วาม เข มแข็ งข อ งธุ ร กิ จ
                                                                                               R a ti n g
                                                                             We igh t          (1 – 5 )         Va l u e
                                         Sa le s Vo lum e in M a rk et           0 .4              3               1 .2
              M a rk et                  M a rk et Gr o wth R ate                0 .2              5               1 .0
          A ttr a ct iv en e ss          C o m p et it iv e Int en sit y         0 .4              4               1 .6

                                                                                                                   3 .8
                                                                                               R a ti n g
                                                                             We igh t          (1 – 5 )         Va l u e
                                         M a rk et Sh a r e                      0 .2              5               1 .0
             B usin e ss                 B r a n d R ep ut at io n               0 .3              5               1 .5
             St r e n gth                D istr ibut io n C ov er a ge           0 .1              4               0 .4
                                         U n it Co st s                          0 .4              3               1 .2

                                                                                                                   4 .1




   ก ล ยุ ท ธ ก าร จั ด ก าร
                                     5
                                                    ป ก ป อ ง                 ล ง ทุ น                         ส ร าง
                                   H ig h                                                                 แ บ บ เลื อ ก ส ร ร
                                                    ตํ า แ ห น ง             ส ร าง
                                  3 .3 3
      ค ว า ม น า                                                         เลื อ ก ส ร ร                      จํ า กั ด
                             M ed iu m                 ส ร าง
                                                         แบบ               จั ด ก า ร เพื่ อ                       ข ย าย
      ส น ใจ ข อ ง                                                           ผลตอบแทน                       ห รื อ เก็ บ เกี่ ย ว
                                                     เลื อ ก ส ร ร
      ต ลาด                       1 .6 7
                                                 ป ก ป อ ง                จั ด ก า ร เพื่ อ
                                  L ow                                          ผล                             ถ อ น ตั ว
                                                    มุ ง เน น ต ล าด
                                                    เฉ พ าะ ก ลุ ม           ตอบแทน
                                         0
                                             5       S tro n g         3 .3 3 M ed iu m          1 .6 7         W eak               0
                                                             ค ว า ม เข ม แ ข็ ง ข อ ง ธุ ร กิ จ


                                   ่
SBUs change positions over time เกียวพันถึงกลยุทธการตลาด
                                             ึ่
        เมตริกนี้เหมาะกับการวางแผนโดยปกติซงมักประสบปญหาหลายอยาง ไดแก ความยาก ใช
                                                  ี
เวลา และมีตนทุนในการปฏิบัติ มุงเนนเฉพาะธุรกิจที่มอยูแลวในปจจุบัน มักใหความสําคัญหลักกับ
การเติบโตของสวนแบงทางการตลาด และการเติบโต และ การแตกตัวของธุรกิจ


                                                                     4-8
                                                                                         Marketing
                ่                                                              ่
       ขั้นตอนที2 วางโครงราง biz pofolio ในอนาคต การออกแบบbiz portfolio ยังเกียวเนื่องถึง
การพัฒนากลยุทธเพื่อการเติบโตโดยการระบุ การประเมิน และเลือกสรร โอกาสใหมๆทาง
การตลาด โดยใช grid การขยายตัวทางผลิตภัณฑ/ตลาด

Ansoffs Matrix เสนอทางเลือกทางธุรกิจ 5 ประการแกองคกร:


     Product/Market Expansion Grid
                               ผลิตภัณฑที่มีอยู            ผลิตภัณฑใหม
         กลุมเปาหมาย             Market                      Product
              ที่มีอยู         penetration                  Development
                                  Market
    กลุมเปาหมายใหม                                         Diversification
                                Development

1. Market Penetration: การเจาะตลาด
                                    ี่
        กลยุทธแบบนีเ้ ปนกลยุทธทพยายามขยายตลาดจากกลุม                ลูกคาเปาหมายกลุมเดิมโดย
อาศัยสินคาหรือบริการที่มีอยูเดิม ดวยการเพิ่มกระตุนใหลูกคาเพิ่มปริมาณการซื้อหรือการใช โดย
การสรางแรงจูงใจตางๆ เปาหมายคือการพยายามเพิ่มสวนแบงตลาด ตัวอยางเชน
      • เพิ่มขนาดสินคาใหใหญขึ้นแตในราคาประหยัดลง หรือซื้อคราวละหลายๆ ชิ้นไดในราคา

         พิเศษ
      • เพิ่มวิธีการใชใหมๆ เชนใสสูตรอาหารใหมๆ ไวขางกลอง แจกตําราอาหาร ฯลฯ

      • ทําใหสินคาตกรุนหรือลาสมัยเร็วขึ้น เปนการทําใหวงจรชีวิตผลิตภัณฑสั้นลง คนจะได

         เปลี่ยนบอยๆ เชนการแนะนํามือถือรุนใหมๆ โทรทัศนหรือกลองถายรูปรุนใหมๆ

        ตัวอยาง ซิวเนชั่นแนล ประกาศรุกนวตกรรมสินคาหมวดภาพ และเสียงที่มี เทคโนโลยี
ดิจิตอล ชั้นสูงในปหนา ตั้งเปาวาจะสามารถสรางยอดขายได 5 พันลานบาทในป 2003 และในป
                                                                                ่
2004 จะเพิ่มงบโฆษณาเพื่อสื่อใหผูบริโภค รับรูถึงสินคารุนใหมๆของพานาโซนิค ทีจะออกมาอยาง
ตอเนื่องในปหนา
                                  (จากหนังสือพิมพผูจัดการรายสัปดาห ฉบับที่ 891 วันที่ 27/12/46-4/1/47)




                                                4-9
กลยุทธการตลาด
         นอกจากนั้นกลยุทธนี้ยังรวมถึงการพยายามดึงลูกคาจากคูแขง        หรือพยายามทําให
                                      ั
กลุมเปาหมายที่ยังไมเคยใชสินคาใหหนมาทดลองใชดวยวิธีการตางๆ เชน
                                                 ่
       • สรางเอกลักษณที่โดดเดนใหตรายี่หอ เพือชักจูงใหคนอยากทดลองใช

       • เพิ่มการโฆษณาและการสงเสริมการขาย

       • ลดราคา

       • เพิ่มชองทางการจําหนายใหมๆ



                                                             ั
         ตัวอยาง เวอรจิ้นทุม 200ลาน เพื่อทําโฆษณาควบคูกบการสรางแบรนด ใชแผนลดเวลา
                                   ้
โฆษณา เอาใจผูฟง นอกจากนียังมีการขยายชองทางการติดตอกับผูจัดรายการวิทยุ ดวยการเปด
website ที่ติดตั้ง webcam เพื่อใหลูกคาสามารถสื่อสารกับดีเจไดอยางเรียลไทม คาดหวังฐานผูฟงจะ
เพิ่มขึ้น 5%
                                  (จากหนังสือพิมพผูจัดการรายสัปดาห ฉบับที่ 891 วันที่ 27/12/46-4/1/47)


2. กลยุทธการพัฒนาผลิตภัณฑ (Product Development)
        กลยุทธนี้เปนการจําหนายสินคาหรือบริการใหมใหกับกลุมลูกคาเดิมกระตุนใหลูกคากลุม
             ิ
เดิมมีการใชสนคามากขึ้น เชนบริษัทผลิตครีมบํารุงผิว อาจมีผลิตภัณฑการนวดผอนคลายหรือ
บริการวารีบําบัดเพิ่มขึ้น เพือสรางยอดขายเพิ่มจากลูกคากลุมเดิม (โปรดดูเรื่องผลิตภัณฑ กลยุทธ
                             ่
ผลิตภัณฑ ตราสินคา)

3. กลยุทธการพัฒนาตลาด (Market Development)
                                               
         กลยุทธนี้เปนการขยายตลาดจากลูกคากลุมใหม โดยอาศัยสินคาหรือบริการที่มีอยูเดิม เชน
                                   ้ ่
บริษัทผลิตครีมบํารุงผิว อาจจะขยายพืนทีการขายจากกรุงเทพฯ ไปตางจังหวัด ขยายกลุมลูกคาจาก
ผูหญิงเขาหาผูชายดวย หรือกระจายสินคาเขาสูชองทางใหมเพื่อเขาถึงลูกคากลุมใหมๆ   ผูขาย
                ั
คอมพิวเตอรหนมาขายผูใชในครอบครัวมากขึ้นหลังจากที่ขายใหลูกคาธุรกิจแลว

กรณีศึกษา มิรินดา แอปเปล ครีเอต น้ําสีเซกเมนตใหม
        ภาพรวมอุตสาหกรรม มูลคาตลาดน้ําอัดลม 30,000 ลาน
        บาท แบงออกเปนน้ําสี 7,000ลานบาท(25%) โดยมี
        แฟนตาเปนผูนําดวยสวนแบง 70% มิรินดา 20% ที่ผาน
        มาแมมิรินดาจะทําการตลาดอยางหนักก็ไมสามารถชวง
        ชิงสวนแบงการตลาดมาได
        มิรินดาหาทางออก ดวยการ re-positioning ใหดูเปน

                                             4 - 10
                                                                                         Marketing
           วัยรุนมากขึ้น เพิ่มความซาเขาไป โดยใชน้ําสมเปนตัวนํา สงผลใหแฟนตาตองปรับ
           กลุมเปาหมายขยับขึ้นไปหา จากนั้น            มิรินดา ออกรส รูทเบียร ภายใตคอนเซ็ปต
           “กลาลองมั๊ยละ”
                                                   ้
           ปจจุบันกระแสเครื่องดื่มสุขภาพ ที่เกิดขึนโดยเฉพาะคนวัย หนุมสาว หันมานิยมรสชาติ
           แบบธรรมชาติ เชนรสผลไม จึงเปนที่มาของรสแอปเปล จากการทดสอบตลาด พบวา กลุม
           ตัวอยางกวา 70% ระบุวา จะบริโภคซ้ํา โดยมีแนวคิดผลิตภัณฑคือ รสชาติสะใจ มุงเนน
           segment คนหนุมสาว และใช ติ๊ก เจษฎาภรณ ผลดี เปนพรีเซนเตอร
                     ่
     นี้เปนสวนหนึงของกลยุทธการขยายฐานลูกคา และเพิ่มสวนแบงตลาด ดวยนวตกรรมใหมที่
ไมเคยมี เขาไปในสวนตลาดใหมของบริษัท
                                  (จากหนังสือพิมพผูจัดการรายสัปดาห ฉบับที่ 891 วันที่ 27/12/46-4/1/47)


ตัวอยาง ลิสเตอรีน ออกนวตกรรมเพื่อสุขภาพในชองปาก แบบแผน
ฟลม สราง Segment ใหม เนนจับกลุมวัยรุน ระดับกลางถึงบน

4. กลยุทธการเปลี่ยนธุรกิจ (Diversification)
         เปนกลยุทธการขยายธุรกิจดวยการสรางกลุมลูกคาเปาหมายใหม โดยการพัฒนาสินคาหรือ
                                                                         ่
บริการใหม เพื่อตอบสนองกลุมลูกคาเหลานั้น สินคาใหมนี้อาจจะเกียวของในแงการใชงานกับ
สินคาเดิมหรือไมก็ได เชนบริษัทผลิตเทปและซีดีเพลงหันมาผลิตบะหมี่และเครื่องสําอาง หรือผลิต
ตูใสเทปและซีดีขาย
ตัวอยาง DIVERSIFICATION , UP BRAND IMAGE & SPACE MANAGEMENT
                           สตารบักส ปรับแนวรบลุยธุรกิจเพลง โดยการเปดแนวธุรกิจประเภท
                       ใหมที่เปนธุรกิจจําหนาย ซีดีเพลง เพื่อเปดบรรยากาศเอนเตอรเทนเมนตใน
                       รานกาแฟ เพราะเชื่อวาเปนผลิตภัณฑที่เขาไดดีกับกลุมลูกคาของตน และจะ
                       ทําใหภาพรวมของรานกาแฟ และการจราจรภายในรานดีขึ้น

                                                                                    
5. Consolidation: ยกเลิก ลางมือจากธุรกิจหนึ่ง เพื่อคืนสูธุรกิจที่เกิดอยูแลวโดยมุงเนนที่การ
    ดําเนินงานของผลิตภัณฑ และตลาด
ตัวอยางการลดสายผลิตภัณฑ
                                                 ี่
         ยูนิลีเวอร ไทย เทรดดิ้ง มีแผนยุบแบรนดทขาดศักยภาพในการตลาดจาก 19 แบรนด เหลือ
                                                                           ่
15 แบรนด ซึ่งสอดคลองกับนโยบาย ของบริษัทแมที่มีการลดแบรนดจากทัวโลกจาก 1.6 พัน
แบรนด เหลือเพียง 400 แบรนดที่คาดวาจะถูกถอนออกจากตลาดคือ ออรแกนิกส และเซิฟ
                                  (จากหนังสือพิมพผูจัดการรายสัปดาห ฉบับที่ 891 วันที่ 27/12/46-4/1/47)

                                               4 - 11
กลยุทธการตลาด
         ในการเลือกใชกลยุทธตางๆ ขางตนนั้น ผูประกอบการควรจะระมัดระวังความขัดแยง
ระหวางกลยุทธที่เลือกใชดวย ตัวอยางเชนรานแวนตาแหงหนึ่ง จําหนายแวนตาราคาแพง เปนแวน
                                                                                   
คุณภาพสูงนําสมัย รานตกแตงหรูหราอยูในศูนยการคาชั้นนําที่จับกลุมลูกคาหนุมสาวระดับบน
            ิ                                                                    ่
รานแหงนี้คดจะขยายกลุมลูกคาใหครอบคลุมลูกคาระดับลางดวย จึงใชวิธีแบงพื้นทีในรานออกเปน
2 สวน มีเคานเตอรที่แยกออกไปจัดทํามุมแวนตาราคาถูก ปรากฎวาแทนที่ยอดขายจะเพิ่มขึ้นกลับ
                          ่
ลดลงโดยเฉพาะแวนตาทีหรูหราทันสมัย เพราะลูกคาที่เขารานตั้งใจจะซื้อแวนตาแพง เมื่อเห็น
                                                                  ิ
สินคาราคาถูกวาในรานก็เลยซื้อสินคาพวกนั้นแทน สวนลูกคาที่นยมของถูกเห็นรานจากภายนอก
คิดวาคงมีแตแวนราคาแพงจึงไมเขาราน กลยุทธของรานขัดแยงกันอยูในตัว สงผลเสียใหในที่สุด
                            ี้                                                 
ทางออกที่ถูกตองในกรณีนก็คือจะตองแยกแวนตาราคาถูกออกไปตางหาก ใหอยูในที่อื่นและตั้งชื่อ
รานเสียใหมเพื่อไมใหลูกคาเกิดความสับสนและเกิดผลลบกับภาพพจนของธุรกิจเดิม




          DRIVING STRATEGIC INDUSTRY

                                       Thai Fashion Design
                                                                Local




                Textile and Finding Manu.                                             Karita
                                                                                  Toffy Boutique
                                                                                                   AIIZ


             Apparel     Apparel Apparel                                    X-ACT    Dapper
           Manufacturer Contractor Retailer
                                                                Regional




                                                                                                      Senada
                                                       Market




                                                                                                               Pena Group

           OEM             ODM
                                                                                                                Fly Now



          10-35%         35-40%

           Manufacturer-Owned     Department Store
            Retailers                BRAND NAME
                                  Mass Merchandisers                       Apparel Avenue
                                  Discount Stores
           Manufacturer Outlets         50-75%
                                  Specialty Stores
                                                                 Global




             SHOP BRAND                                                       Heart & Mind
               75-90%


                                                                            OEM       ODM            OBM
                   100% RETAIL VALUE
                       Consumer
                                                                                     Product




                                                 4 - 12
                                                                                     Marketing
4. การวางกลยุทธการตลาดในการแขงขัน เพื่อการอยูรอดของธุรกิจ
         The 5 Generic Competitive Strategies
                               Type of Advantage Sought
                                Lower Cost                    Differentiation
        Market Target Overall Low-Cost                             Broad
              Broad
             Range of          Leadership                   Differentiation
              Buyers             Strategy                        Strategy
                                               Best-Cost
                                                Provider
                                                Strategy
             Narrow             Focused                          Focused
              Buyer             Low-Cost                    Differentiation
             Segment             Strategy                        Strategy
             or Niche


4.1 กลยุทธตนทุนต่ํา (Cost Leadership)
           กลยุทธนี้มีพื้นฐานอยูที่ผูประกอบการพยายามทําใหตนทุนการผลิตต่ําสุด เพื่อจะตั้งราคา
สินคาไดต่ําสุดในตลาดดวย                                  ็
                                        กลยุทธนี้เปนไปไดกตอเมื่อจะตองทําการผลิตขนาดใหญหรือทีละ
มากๆ เพื่อลดตนทุนตอหนวยลง นอกจากนั้นยังตองพยายามใชชองทางการจัดจําหนายทีมี                   ่
ประสิทธิภาพ ประหยัดตนทุนและกระจายสินคาออกไปไดไปอยางกวางขวาง มีพนักงานที่มีความ
เชี่ยวชาญและทักษะสูงรวมถึงสามารถจัดซื้อวัตถุดิบไดในราคาต่ําดวย
           กลยุทธนี้จะชวยใหผูประกอบการสามารถแขงขันไดในภาวะที่มีการตัดราคาสินคาในตลาด
และทําใหสามารถรับมือตอความผันผวนตางๆ ในตลาดไดดีกวา อยางไรก็ตามการผลิตขนาดใหญ
         
เพื่อใหตนทุนต่ําอาจเปนเรื่องที่ขัดแยงกับธุรกิจขนาดยอม เพราะธุรกิจขนาดยอมจํากัดในเรื่องเงิน
                                               
ลงทุน จึงอาจจะใชวิธีการประหยัดคาใชจายแทน เชนการจางแรงงานชวง เพื่อไมตองแบกรับภาระ
คาใชจายเกี่ยวกับพนักงานและการลงทุน หรือหาวิธีการในการประหยัดพลังงาน ประหยัดคาใชจาย
ในสํานักงาน เปนตน




                                                4 - 13
กลยุทธการตลาด
4.2 กลยุทธสรางความแตกตาง (Differentiation)
                                 
       กลยุทธสรางความแตกตางมุงทําสินคาหรือบริการใหเปนที่ยอมรับในความมีเอกลักษณ
    เฉพาะตัวที่แตกตางโดดเดนเหนือกวาคูแขงอื่นๆ ในตลาด ซึ่งอาจจะทําไดหลายวิธีคือ
     •                       ี่                                       ้
         การสรางภาพลักษณทแตกตาง เชนรองเทาไนกี้สําหรับนักกีฬาชันนํา
     •                                                                     ่
         การใชเทคโนโลยีที่แตกตางหรือทันสมัย เชนไอบีเอ็มคอมพิวเตอรที่เชือถือไดในคุณภาพ
     •   การสรางคุณลักษณะที่แตกตางใหสินคา เชนกระเบื้องหนาตราชาง
     •   การสรางการบริการลูกคาที่เหนือกวา เชนโรงแรมโอเรียนเต็ล
     •   การสรางเครือขายการกระจายสินคาที่แตกตาง เชนการขายตรงของทัพเพอรแวร มิสทีน
         กิฟฟารีน

         โครงสรางเศรษฐกิจไทย : NUTCRACKER EFFECT
           การหลีก แรงกดดันจากคูแขงทั้งบนและ
                      คูแขงที่เนนการ                 อิตาลี           ผูนําทางดานการสรางความ
     ผูนํา         และการสรางความ                                      มูลคาสวนเพิ่มที่
                                                                          • แรงงานมี
                                                                          • ผลิตภาพ
 เทคโนโลยี          เปลี่ยน                                 ญี่ปุน
 และการ             ของ
 ออกแบบ                                                                ธุรกิจไทยติดอยูตรงกลางตอง
                                                                      • มุงสูผลิตภัณฑที่มีความ
              จีน             ผลิตภัณ ไท
                                   คูแขงที่มีตนทุน                    ผูนําทางดาน
                        เวียดนาม
    ผูตาม                                                               • ตลาดในประเทศขนาด
                                                                         • แรงงานและทรัพยากรราคา
              การมีตนทุนต่ํา         การสรางความแตกตาง
                     การสรางความไดเปรียบในการแขงขัน

         ตรายี่หอเปนรูปแบบหนึ่งของการทําใหสินคาแตกตาง              การสรางตรายี่หอใหมีความ
                                         ิ
แข็งแกรงเปนที่รูจักและเชื่อใจโดยใชกจกรรมตางๆ          ทางการตลาด                        
                                                                              จะทําใหตรายี่หอของ
                                       ุ
ผูประกอบการเปนที่ไววางใจและมีคณคาในสายตาของลูกคา ชวยทําใหลูกคาตัดสินใจซื้อไดเร็วขึ้น
      ่
เชนยีหอแลนดแอนดเฮาส เปนที่เชื่อถือของลูกคาเมื่อคิดถึงบาน ธุรกิจขนาดยอมตองพยายามสราง
         ความแตกตางใหตนเอง โดยเฉพาะจากความสามารถและเชี่ยวชาญของผูประกอบการ และ
                                     ่
การใหบริการลูกคาแบบเฉพาะตัวทีใสใจในรายละเอียดตางๆ ซึ่งนาจะเปนสิ่งที่ธุรกิจขนาดยอมทํา
ไดดีกวาธุรกิจขนาดใหญ


                                                   4 - 14
                                                                                                             Marketing
                         การระบุความไดเปรียบในการแขงขันที่เปนไปได
สรางความแตกตางดานผลิตภัณฑ เชนรูปทรง ความแตกตางดานบริการเชนการจัดสง ติดตัง           ้
ผลการทํางาน รูปแบบ และคุณลักษณะตาง ๆ          ซอมแซม อบรม
                                                                           
                                               บุคลากรที่แตกตางที่ดีกวาคูแขงจากการวาจาง
รูปลักษณที่แตกตาง เชน ลักษณะ บุคลิก
                                               ฝกอบรม
                               ชองทางในการสรางความแตกตาง

Creative Industry Landscape



                            High Tech
                                                    R&D                                              การสรางความแตกตางจะ
                                         Software
                                                                             Fashion         ทําใหผูประกอบการสามารถตั้ง
 Level of Sophistication




                                              Toys and Games                 Design
                                                                Architecture
                                          Video Games Advertising                            ราคาไดสูงขึ้น ลูกคามีความ
                                            Publishing
                                                          TV and Radio                       หวั่นไหว(sensitive) ตอการ
                                                                      Performing Arts
                                                          Film
                                                                                   Art
                                                                                             เปลี่ยนแปลงราคานอยกวา และ
                                                                           Music
                                                                                 Craft           ทําใหสามารถทํากําไรไดมาก
                           Low Tech                                                          ขึ้น การมีสินคาที่แตกตางยัง
                                        Low Touch                               High Touch
                                                                                                    เปนการปองกันตนเองจาก
                                                    Level of Customization
                                                                                             คูแขงใหมๆ
กรณีศึกษา เรื่องกลยุทธ “การสรางความแตกตาง”
        Marketing Breakthrough, Product Differentiation และ Disruption มีความหมายไม
ตางกัน คือ เปนการสรางความแตกตางใหกับผลิตภัณฑ/บริการ หรือการติดตอสื่อสารผานการ
โฆษณา ในขณะที่ Differentiation คือ การสรางความแตกตาง ของผลิตภัณฑ/บริการที่เปน
                                                                                     ั
รูปธรรม แต Disruption เปนการวางแผนเชิงยุทธ ในการสรางความแตกตางอยางเหนือชั้นใหกบ
               ่
ผลิตภัณฑ ทีครอบคลุมถึงการติดตอสื่อสาร การวางภาพลักษณการนําเสนอผลิตภัณฑ เพื่อฉีก
                                                                ่
รูปแบบการใชกลยุทธเดิมๆในการแขงขัน เชนวงการประกันภัย ทีมักยึดเอาความมั่นคงในอนาคต
มาเปนจุดขาย ธุรกิจธนาคารที่มักเนนการบริการและการดูแลเอาใจใส
DISRUPTION มีอยูดวยกัน 3 ระดับคือ
        1. Business Disruption กระทํายากที่สุด ตองเปลี่ยนถึงวัฒนธรรมองคกร
        2. Strategic Disruption เชน บริษัท ดีแทค
        3. Exclusion Disruption



                                                                         4 - 15
กลยุทธการตลาด
ตัวอยาง 1 STRATEGIC DISRUPTION : D DOG

          ประเด็น ผลิตภัณฑ D DOG เปนผลิตภัณฑที่ผลิตในประเทศ
                ่
มีขอจํากัด เรือง Economy of scaleทําใหตองวางจําหนายในราคาสูง
                                                     
กวาคูแขงในตลาด 15% ซึ่งมีผูเลนรายใหญอยูแลว 2 ราย คือ เพด
ดีกรี และ อัลโป
          D DOG จะตองวางกลยุทธอยางไรจึงจะแจงเกิดในผลิตภัณฑ
อาหารสุนัขได
กลยุทธ โดยบริษัทเอเจนซี่ ครีเอทีฟจูซ /จีวัน คือ
      D DOG ไดเสนอ ขอเสนอใหหมาของลูกคา เหมือน เสนอผลิตภัณฑใหลูกของลูกคาโดยจับ
     เอา consumer insight .ในเรื่องที่วา เจาของหมาที่จะซื้อของแพงๆใหหมา ตองไมคิดวา หมาเปน
     หมา
      D DOG ใชการสรางความแตกตางในการรับรู ของตัวผลิตภัณฑ บรรจุภัณฑ และบุคลิกของ
     แบรนด โดยการสราง disruption จากตัวผลิตภัณฑ ดวยการทําพิซซาหมา คอนเฟล็กซ นม
     อัดเม็ด เหมือนกับใหเด็กกิน ซึ่งสรางความแตกตางจากผูเลนรายเดิม อยางชัดเจน
      D DOG เสนอความสดใหมกวา เพราะผลิตในประเทศ ดวยราคาที่สูงกวา
      D DOG สราง Brand Experience ที่แตกตางในชวงตน ผานการขาย ดวยการนําสินคาวาง
     จําหนายในไลฟสไตลโซน ของหางเซ็นทรัล ซึ่งเปนพื้นที่ขายสินคามีดีไซน (กระดาษหอ
     ของขวัญ กลอง โบว ) แทนการวางจําหนายในชองทางที่ขายอาหารสุนัข เพื่อใหสินคามีความ
     โดดเดนกวา จนเมื่อแบรนดติดตลาด จึงวางขายในซุปเปอรมารเกตดวย
      D DOG เนนการทํากิจกรรม Below the line (ไมมีการโฆษณา เนื่องจากเปนสินคาที่ไมคอยมี
     เงินมากนัก)โดยเฉพาะการทํา CRM ( Customer Relationship Management ) เก็บขอมูลของผูทื่
     ซื้อสินคา ซึ่งไมใชจะไดแตชื่อของผูซื้อเทานั้น แตยังไดชื่อของสัตวเลี้ยงไปดวย เวลาที่บริษัท
     ติดตอกลับไปก็จะติดตอไปในนามของสัตวเลี้ยง
          จากการเช็คกลับไปยังเจาของสัตวเลี้ยง ปรากฎวาลูกคามีความชอบความแตกตาง ความ
นารักของแบรนด ชอบวิธีและมุมมองที่มองหมา ทําใหเกิดloyalty (ความภักดี)สูง แมวาตอนนี้
ยอดขายยังไมมากนัก แตมีการเติบโต
          นี่คือการฉีกแนว จากการ โฆษณาชูจุดขายดานอรรถประโยชนของผลิตภัณฑ วาสุขภาพดี
ขนสวย ฟนแข็งแรง




                                                4 - 16
                                                                                       Marketing
ตัวอยาง 2 : Unseen in Thailand ดวย Excusion Disruption

                                                           ่
ประเด็น ททท. ตองการสงเสริมแหลงทองเที่ยวใหมของไทย เพือดึงดูดนักทองเที่ยวทั้งไทย และ
ตางประเทศใหเที่ยวกันมากขึ้น
                        ่
    ขอมูลจากการวิจัยทีพบ
            o ประเทศไทยมีสถานที่เที่ยวมากมาย ทํา
                ใหยากตอการกําหนดเพียงสถานที่เดียว
                มาสื่อสารการตลาด
            o นักทองเที่ยวสวนใหญเที่ยวซ้ําที่เดิมๆ
                ไดแก พัทยา-ภูเก็ต-เชียงใหม เพราะยังไม
                                       ่
                รูจักแหลงทองเที่ยวอืน
                                           ่
            o บางครั้งนักทองเที่ยวเนนทีจํานวนที่เที่ยว     โดยละเลยการดูรายละเอียดความ
                สวยงามในแตละที่
            o นอกจากนี้ คนไทย ยังสนใจเที่ยวตางประเทศมากกวาในประเทศ
    ททท. ไดออกแคมเปญ Unseen in Thailand (มุมมองใหมเมืองไทย) เปน AREA ที่คิดแบบ
    Disruption คือโปรโมต ในจุดที่ผูคนไมคอยไปทองเที่ยว หรือใน
    มุมมองที่นักทองเที่ยวไมเคยคิดจะไป
            o ดวยการนําคนไทย ใหสัมผัสเมืองไทยในมุมมองใหม ที่
                ไมเคยเห็นมากอน
            o มีการแนะนําวิธีเที่ยวใหเกิดความประทับใจในที่ตางๆ
                เพราะแตละสถานที่จะมีความสวยงามในแตละชวงเวลา
                ที่ตางกัน

                                (จากหนังสือพิมพผูจัดการรายสัปดาห ฉบับที่ 891 วันที่ 27/12/46-4/1/47)




                                             4 - 17
กลยุทธการตลาด
4.3 กลยุทธเนนตลาดเฉพาะ (Market Focus)
           กลยุทธนี้เนนตอบสนองกลุมลูกคาที่มีความเฉพาะมากๆ โดยพยายามเจาะเขาไปถึงลูกคา
กลุมเล็กๆ         ที่มีความตองการที่ชัดเจนแลวออกแบบสินคาหรือบริการที่ตอบสนองความตองการ
เฉพาะนัน ้               เชนธุรกิจการใหบริการอาหารที่จัดอาหารใหเฉพาะผูบริหารระดับสูงในบริษัท
เพราะฉะนั้นธุรกิจจะมีการคัดเลือกอาหารอยางดี มีการประชาสัมพันธเจาะกลุมลูกคาระดับสูงของ
                                            
องคกรเทานั้น หรือยาสีฟนแซคที่เนนกลุมลูกคาที่ตองการขจัดคราบบุหรี่ เปนตน ผูประกอบการที่
                 
ใชกลยุทธนี้ตองแนใจวาสวนของตลาด (Segment) ที่ตองการนั้นจะมีขนาดใหญพอที่จะสามารถ
สรางกําไรใหไดในระยะยาว
                                                                              ่
           เนื่องจากกลยุทธเหลานี้มีความขัดแยงกัน ถาผูประกอบการมุงเนนเรืองตนทุนต่ํา สินคาที่
                                ่
ผลิตก็จะขาดความแตกตางทีโดดเดน เพราะความแตกตางหมายถึงตนทุนที่สูงขึ้น จึงเปนเรื่องที่ตอง     
ตัดสินใจเลือกอยางเหมาะตามความตองการที่จะกําหนดใหสินคาหรือบริการมีตําแหนงหรือจุดยืน
ในตลาดอยางไร
   Potential Global Niches

                                                                  Craftsmanship           Cultural
                                                                       Skills              Cultural
                                                                                         Influence
                                                                                          Influence
                              High Tech        Software
    Level of Sophistication




                                                                       Delicate Living
                                                   Auto industry               Flavorful Sense
                                                                                      Peace of Mind


                                                                                      Fashion

                                                                          Foods
                                                                                       Tourism

                              Low Tech

                                          Low Touch                                  High Touch

                                                      Level of Customization


       ตัวอยาง ขอคิดเห็น จากคุณไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ มองกลยุทธสูความสําเร็จสําหรับ SME ยุค
ใหม วา มีหลักคิด 3 ประการ
  1. High volumn, Low price ถาเปนเบอรหนึ่งในตลาด ตองขายกําไรนอยเปนหลัก
  2. Standard Price, Standard Quality ขึ้นเปนเบอร 1 ผูนําตลาดไมได ตองเนนคุณภาพและราคา
       สินคาคงที่
  3. Total Solution การแกปญหาในยุค Service Base ขายทางแกปญหา ไมไดขายสินคายิ่ง
       FOCUS ตลาดมาก ยิ่งมีโอกาสมาก โดยการรูเปาหมายหนึ่งดีที่สุด มี Economy of Scoop คือ
       ทําอะไรที่เราเกงที่สุด มี speed ในการตอบสนองความตองการของตลาด เรียนรูจากความ
       ผิดพลาด มี synergy คือสามารถฮั้วกันไดในวงการเดียวกัน เพื่อลดตนทุนและใหบริการที่ดี
                        ้
       ขึ้นไมใชเพื่อขึนราคา
                                             (จากหนังสือพิมพผูจัดการรายสัปดาห ฉบับที่ 885 วันที่ 17-23 พฤศจิกายน 2546)


                                                               4 - 18
                                                                                   Marketing
5. การวิเคราะหวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ
Product Life-Cycle Strategies
       ประกอบดวย 5 ขั้นตอน คือ Product Development, Introduction, Growth, Maturity,
Decline แตไมใชทุกผลิตภัณฑที่เปนไปตามนี้ บางผลิตภัณฑเปนเพียง Fads Styles หรือ Fashions
            ่             ้
(กระแส แฟชัน) ซึ่งมีเวลาสันมากๆ
                                  g
       Styles, Fashions, and Fads




Product Life Cycle

                    วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ
                                                       ปริมาณการขาย

              ชวงแนะนําตัว ชวงเติบโต    อิ่มตัว          ถดถอย

      ผล
     ตอบแทน
      บาท)

                                            กําไร

              0
           ขาดทุน                         เวลาใน 1 ป            Slides prepared by J


        ผลิตภัณฑ/บริการสวนมากมีวงจรชีวิตหนึ่งๆ ซึ่งสามารถแบงไดเปน 5 ระยะ ไดแก ชวง
พัฒนาผลิตภัณฑ ชวงแนะนํา ชวงเติบโต ชวงอิ่มตัว และชวงถดถอย ในแตละระยะของวงจรชีวิต
ของผลิตภัณฑ/บริการ นํามาซึ่งโอกาสและความเสี่ยง วงจรชีวิตที่วานี้ไมไดเกิดกับผลิตภัณฑ/
                  ้
บริการของคุณเทานัน แตของผลิตภัณฑ/บริการของคูแขงก็มีวงจรชีวิตเชนเดียวกัน หรืออาจกลาว

                                            4 - 19
กลยุทธการตลาด
ไดวาผลิตภัณฑ/บริการของคุณอาจเขาสูตลาดในชวงตลาดอิ่มตัวเพราะผลิตภัณฑ/บริการที่
คลายคลึงกันไดปรากฎในตลาดอยูแลว และนําผลิตภัณฑ/บริการผานระยะแนะนําตัว และเติบโต
มาแลว

ระยะที่1 ชวงพัฒนาผลิตภัณฑ Product development (รายละเอียดในบทเรื่องผลิตภัณฑ)
          เริ่มจากแนวความคิดในการพัฒนาผลิตภัณฑ ยอดขายเปนศูนย เปนชวงที่มีการลงทุน และ
ผลกําไรยังติดลบ

ระยะที่2 ชวงแนะนําตัว Introduction
           เปนชวงแนะนําผลิตภัณฑ/บริการออกสูตลาดชวงนี้อาจเปนชวงแนะนําผลิตภัณฑ/บริการ
ใหมในตลาดรวมหรือแนะนําผลิตภัณฑ/บริการในตลาดที่มีอยูแลว ผูประกอบการตองพยายามทีจะ          ่
ทําใหผลิตภัณฑ/บริการ ไดรับการจดจํา ในระยะนี้ลูกคาจะมีความตระหนักในผลิตภัณฑ/บริการ
                                           
ของคุณและคุณประโยชนของผลิตภัณฑคอนขางต่ําการรับรู ความคาดหวัง ความชื่นชอบมากกวา
                                                         ี
จะยังไมปรากฎชัดในระยะนี้ และแนนอนแทบจะไมมหรือมีคูแขงนอยรายมาก ในระยะนี้คณอาจ         ุ
บอกวาคุณเปนบริษัทอันดับแรกที่แนะนําผลิตภัณฑ/บริการใหมนี้ เพราะหาก ลูกคาชอบ คุณก็จะ
เปนผูสงมอบรายเดียวที่มี       ในขณะเดียวกันคุณก็รับเอาความเสี่ยงไวเต็มๆหากไมมีใครชอบใน
ผลิตภัณฑ/บริการของคุณ ซึ่งจะทําใหคุณประสบความลมเหลว
           หากคุณแนะนําผลิตภัณฑ/บริการใหมเขาสูตลาดคุณควรพิจารณาวาชวงแนะนําผลิตภัณฑ
                                      ้                              ่          ั
นี้จะอยูนานเทาใดหากมีกําแพงขวางกันการเขามาของรายใหมสูง นันแปลวาบริษทอื่นไมสามารถ
ลอกเลียนแบบผลิตภัณฑ/บริการของคุณโดยปราศจากการลงทุนมหาศาล ชวงแนะนําตัวก็จะอยู
นาน นี่จะสงผลถึงกลยุทธการตลาดที่คุณใช คุณอาจตั้งกําไรใหสูงขึ้น หรือคุณอาจพยายามขายให
มากที่สุดกอนที่คูแขงจะสามารถเขาสูตลาดได
Introduction
          มียอดขายต่ํา ตนทุนตอลูกคาสูง กําไรติดลบ มีเปาหมายเพื่อสรางนวตกรรม มีคูแขงไมมาก
กลยุทธที่Marketing Strategies: Introduction Stage
Product – เสนอสินคาพื้นฐาน                  Price – คิดราคาจากตนทุน ++
Distribution – กระจายชองทางเฉพาะกลุม Advertising –สรางความตะหนักในกลุมผูนําการใช
                                                                                  
                   Sales Promotion – ใชจายจํานวนมาก เพื่อใหเกิดการลองผลิตภัณฑ




                                            4 - 20
                                                                                   Marketing
ระยะที่ 3 ชวงเติบโต Growth
          ในชวงนี้ ยอดขายเริ่มขยายตัว และผลิตภัณฑบริการเริ่มเปนที่รูจักอยางกวางขวางในตลาด
เปาหมาย ลูกคาไดมีพัฒนาการชัดเจนในเรื่องความคาดหวัง และความชื่นชอบที่มากกวา บริษท          ั
                                                        ่
พยายามจะสรางความภักดีในตรา นี้เปนระยะที่ความเสียงสูงที่สุดในวงจรชีวิตผลิตภัณฑ เพราะมี
การแขงขันสูงที่สุด ในชวงการเติบโต คูแขงจะมองหาตลาดที่ยังไมไดรับการตอบสนองที่พอใจ
                                        ่                                          ้
หรือจุดออนในกลยุทธของคุณ เพื่อทีจะแยงชิงกลุมลูกคานั้นไปจากคุณ บางครัง บริษัทใหญ
มองเห็นโอกาสในผลิตภัณฑ/บริการของคุณและพยายามเขาห้ําหั่นแยงชิงตลาดเปาหมายโดยตรง
          หากคุณเขาสูหรือเพิ่งนําผลิตภัณฑ/บริการ เขาสูตลาดในชวงนี้ คุณควรใชกลยุทธที่
                                                      ่
แตกตางจากชวงอื่นๆ โฆษณาไมไดเดินหนาเพียงเพือใหลูกคารูวามีผลิตภัณฑ/บริการของคุณอยู
เทานั้น คุณควรสรางความแตกตางในผลิตภัณฑ/บริการของคุณจากคูแขง คุณอาจลดราคาขาย
โดยเฉพาะอยางยิ่งหากคุณตั้งราคาขายไวสูงกอนที่จะมีคูแขง คุณไมสามารถคงราคาในขณะทีมี          ่
ผลิตภัณฑ/บริการที่เหมือนๆกันแตราคาถูกกวาเขาสูตลาด
Growth
                        ้
          ยอดขายเพิ่มขึนอยางรวดเร็ว ตนทุนตอลูกคาอยูในชวงเฉลี่ย มีกําไร กลุมเปาหมาย คือ
ผูนําการใช มีการแขงขึ้นเพิ่มมากขึ้น
Marketing Strategies: Growth Stage
         Product – เสนอผลิตภัณฑ/บริการแบบเต็มรูปแบบ Price –ตั้งราคาเพื่อเจาะตลาด
         Distribution – สรางชองทางการจัดจําหนายใหมาก
         Advertising – สรางความตระหนักและความสนใจในตลาดมวลรวม
         Sales Promotion – ลดคาใชจายเพื่อสรางความไดเปลียนจากอุปสงคของลูกคา
                                                            ่

ระยะที่ 4 ชวงอิ่มตัว Maturity
                        ่                         ่
           เปนการยากทีจะเขาสูตลาดเฉพาะในชวงอิมตัวเพราะมีคูแขงที่เขมแข็งครอบครองตลาด
อยูกอนแลว จะมีเพียงหนึ่งที่อยูรอดในชวงเติบโต ในชวงนี้ลูกคาไดถูกพัฒนาใหเกิดความภักดีใน
ตราสินคาใดตราสินคาหนึ่งในตลาด และจะไมคอยลองสิ่งใหมหากคุณมีสิ่งแปลกใหม/แตกตางโดด
เดนในผลิตภัณฑ/บริการของคุณ คุณก็อาจประสบความสําเร็จ และไดรับสวนแบงการตลาด กุญแจ
สูความสําเร็จในการนําผลิตภัณฑ/บริการเขาสูตลาดในระยะนี้คือการสรางความแตกตางดวย
                            ่
รูปลักษณหรือคุณลักษณะทีดึงความสนใจจากลูกคา
           หนึ่งในกลยุทธการตลาดที่บริษัทใชในชวงนี้คือการพยายามที่จะใหลูกคาใชผลิตภัณฑ/
บริการของคุณมากขึ้น หากบริษัทขายช็อตโกแลตชิพ บริษัทอาจทําโฆษณาวาช็อตโกแลตชิพไมได
                                        ้
ใชใสแคมัฟฟน เคก และขนมอื่นๆ เทานัน บริษัทควรพยายามชนะใจลูกคาของคูแขง และผูที่ยังไม
เคยลองใชใหมาใชผลิตภัณฑ/บริการของตน

                                              4 - 21
กลยุทธการตลาด
Maturity
ยอดขายถึงจุดสูงสุด ตนทุนตอลูกคาต่ํา มีกําไรสูง กลุมเปาหมายคือ กลุมเกาะกระแส จํานวนคูแขง
เริ่มลดลง
Marketing Strategies: Maturity Stage
        Product – แตก/เปลี่ยนตราสินคา รูปแบบ               Price – ตั้งราคาเพื่อกดดันคูแขง
        Distribution – เพิ่มชองทางการจัดจําหนาย
        Advertising – สรางความแตกตางในตราสินคาและอรรถประโยชน
        Sales Promotion – สรางความกลาในการเปลี่ยนตราสินคาใหผูบริโภคลองใชผลิตภัณฑเ/
                               บริการของเรา

ระยะที่5 ถดถอย Decline
                                       ิ
            เปนระยะสุดทายในวงจรชีวตผลิตภัณฑ ซึ่งจะเห็นชัดจากยอดขายลดลง บริษัทลมหาย
ตายจาก หรือออกจากตลาด รูปแบบที่มักปรากฎคือบริษัทพยายามผันสินคาคงคลังเปนเงินสด
หมุนเวียน หรือทรัพยสินอื่นเพื่อเพิ่มเงินสด ในชวงสุดทายของชีวิต บริษัทสวนใหญมักมีผลิตภัณฑ/
บริการหลากหลาย                             ั
                           เพราะฉนั้นบริษทจะพยายามหยุดสินคาบางตัวและขายเฉพาะสินคาใหมๆ
สําหรับบริษัทที่มีผลิตภัณฑ/บริการเดียว หรือรายไดขึ้นกับสินคาเดียว การขายที่ลดลงในชวงนี้อาจ
หมายถึงจุดจบของกิจการ
            ระยะถดถอยอาจหมายถึงโอกาสของบางบริษัท                   ่
                                                                เมือนําผลิตภัณฑ/บริการเขาสูระยะ
ถดถอยนี้ อุปสงคในตลาดอาจมีไมมากพอสําหรับบริษัทที่เสนอสินคาแตกตางกัน แตอุปสงคไมได
              ่               ่                   ้
หายไปในชัวขามคืน และหนึง หรือสองบริษัทในนันอาจคนพบวามันยังคุมคาที่จะผลิตสินคาเดิมอยู
            บริษัทที่สามารถระบุความตองการของตลาดไดอยางแมนยําและดําเนินการอยางรวดเร็ว
ในการตอบสนองความตองการอันนั้นดวยสินคา/บริการคุณภาพสูง คือบริษัทที่จะอยูรอด และ
บริษัทที่มุงมั่นในความสําเร็จและตอบสนองความตองการของลูกคามักมีผลิตภัณฑ/บริการของ
                                         ่
บริษัทหลากหลายอยูในชวงวงจรชีวิตทีแตกตางกัน             ในทางนี้บริษัทควรมีผลิตภัณฑใหมๆเพื่อ
ทดแทนผลิตภัณฑ/บริการซึ่งตกอยูในชวงถดถอย และแผนการตลาดของคุณควรสะทอนถึงความ
ตระหนักในเรื่องนี้
Decline
         ยอดขายลดลง ตนทุนตอลูกคาต่ํา กําไรลดลง กลุมเปาหมายคือ Laggards--กลุมตกกระแส
จํานวนคูแขงลดลง
Marketing Strategies: Decline Stage เชน เพจเจอร
         Product – หยุดรายการที่ออนแอ              Price –ตัดราคา
         Distribution – เลือกชองทางกระจายสินคาที่เฉพาะ ยกเลิกหนวยกระจายทีไมทํากําไร
                                                                                 ่

                                             4 - 22
                                                                                           Marketing
        Advertising – ลดระดับสูความจําเปนพืนฐาน ที่คงไวเฉพาะลูกคาที่ภกดี
                                                ้                        ั
        Sales Promotion – เลิก/ลดใหมีต่ําที่สุด

       กราฟ: แสดงความสัมพันธระหวางกระแสกําไร กับกระแสเงินสดจากการดําเนินงาน
            ลงทุนและจัดหาเงินทุน ณ ชวงเวลาตาง ๆ ของวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ
                                                                                            รายได




                 ชวงเริ่มตน      ชวงขยายตัว        ชวงเจริญเติบโตเต็มที่   ชวงถดถอย

    กําไรสุทธิ
            +
            0
                 ชวงเริ่มตน       ชวงขยายตัว       ชวงเจริญเติบโตเต็มที่   ชวงถดถอย
            -                                                                                การดําเนินงาน
   กระแสเงินสด                                                                                 การลงทุน

       +
       0         ชวงเริ่มตน      ชวงขยายตัว       ชวงเจริญเติบโตเต็มที่    ชวงถดถอย
                                                                                                     การจัดหาเงิน
        -


ยังจําไดไหม?
                       
          ในชวงไมกี่ปมานี้      ระยะเวลาของวงชีวิตผลิตภัณฑ/บริการในหลายๆกรณีนั้นสั้นลงๆ
รูปแบบของวงชีวิตของเครื่องใชในครัวเรือนซึ่งปกติมีอายุถึง 5 ป ปจจุบัน
เหลือเพียง 3 ปเทานั้นแนวโนมนี้เปนจริงขึ้นเรื่อยๆโดยเฉพาะสินคาที่มี
เทคโนโลยีกาวล้ํา ตัวอยางเชนอุปกรณคอมพิวเตอรหรืออิเล็กทรอนิคที่ซึ่ง
ผลิตภัณฑเคยมีอายุยาวนานถึง 3 ปในป 1980 ปจจุบันมีอายุอยูในรอบแค 18-
24              เดือนวงจรอายุผลิตภัณฑผันแปรมากนอยขึ้นกับประเภทของ
อุตสาหกรรม             วงจรชีวิตลดลงเพราะเทคโนโลยีใหมที่ใชในการพัฒนา
                                     ้
ผลิตภัณฑในรับการปรับปรุงรวดเร็วขึนผลที่ตามมาคือ ลูกคาไดรับขอมูลดีขึ้นและมีอุปสงคเพิ่มขึ้น
                             ่
ในเทคโนโลยีที่ทันสมัยในสิงที่เขาซื้อหา ในที่สุดจะทําใหผลิตภัณฑ/บริการหลายๆตัวลาสมัย/ตก
ยุคเร็วกวาในอดีต




                                                  4 - 23
กลยุทธการตลาด
แนวคิดดานวงจรชีวิตผลิตภัณฑสามารถประยุกตใชกับ
        Product class ประเภทของผลิตภัณฑ (soft drinks) Product form รูปแบบผลิตภัณฑ(diet
colas) และ Brand ตราสินคา(Diet Dr. Pepper) โดยการใช PLC เพื่อประมาณการผลของตรา
สินคา หรือพัฒนากลยุทธการตลาด

                                         กลยุทธการตลาด PLC
                                ชวงแนะนํา                 ชวงเติบ โต                  ่
                                                                                  ชวงอิมตัว         ชวงถดถอย

         กลยุทธ                       จํากัดรูป แบบ      มีหลายรูป แบบ             มีหลากหลาย      ยกเลิ กรูป แบบ
        ผลิต ภัณฑ                         ความถี่           มากขึ้น                  รูป แบบ .      ที่ไม ทํา กําไร
                                      การเปลี่ยนแปลง         ่
                                                          เพิมผูขาย สราง           กําไรลดลงมาก    ยกเลิก สาขา
       กลยุทธ
                                       จํากัด ชองทาง    สัมพันธระยะยาว        เพิมการครอง shelf
                                                                                   ่                 ที่ไม ทํา กําไร
   การกระจายสิน คา
                                      ขายสง /ขายปลีก
                                  สรางความตระหนัก             อัด โฆษณา         โฆษณาสงเสริม       ยกเลิ กการสง
        กลยุทธ                   กระตุนความ ตองการ
                                                                 กระตุน         ตลาดอยางหนัก      เสริม การตลาด
   สงเสริม การตลาด                  ตัว อยาง สิน คา
                                                              ลดราคา เทา            ลดราคา            ราคาคง ที่
          กลยุทธ                 ตั้ง ราคาจากตนทุน      คูแขง และคุ มทุน
                                                                                     ลงเรือยๆ
                                                                                          ่            ที่ระดับ ต่ํา
         ดานราคา                       การพัฒนา


                      การบริ ห ารสายผลิ ต ภั ณ ฑ ในตลาดโลก
                  •    Exploiting Product Life Cycles
                                 P o ss ib le P ro d u c t L ife C yc le fo r a P ro d u ct
                                                  in D iffe re n t C o u n tries
                                                               C ou n try D
                                                C ou n try C                   H om e
     Unit Sales




                                                                              C o u n try

                                C o u n try B

                      C o u n try A




                  Intro d uction       G row th     M a turity    S atu ration       D eclin e
                                                                                                  T im e




                                                         4 - 24
                                                                                Marketing
6. การวิเคราะหคูแขง (Competitors Analysis)
6.1 การระบุคูแขง
          ดูเหมือนไมยากหากจะบอกวาใครคือคูแขง โคคา-โคลา อาจบอกวาคือ เปปซี่ โค โซนี่
อาจกลาวถึงมัตซูชิตะ ในชวง 2-3 ปมานี้ ธุรกิจมักละเลยที่ใหความสําคัญกับธุรกิจใน INTERNET
             
วาอาจเปนคูแขงที่สําคัญ ตัวอยางเชน หลายปที่ผานมา Barnes& Noble และรานหนังสือ ทีมี     ่
เครือขายไดแขงกันใหบริการแกผูรักหนังสือ ในการสรางรานที่ใหญกวา มีที่หนังสะดวกสบาย และ
                      ้
มุมกาแฟ ในขณะนันเอง Jeffrey Bezos ไดสรางรานหนังสือ on-line ชื่อ Amazon.com ซึ่งไดรับ
                             ั
ความนิยมอยางมากในปจจุบน ทําให Barnes& Noble และรานหนังสืออื่น ๆตองวิ่งไลตามโดยการ
สรางหนังสือ on-line นี่เปนตัวอยางหนึ่งของการมองการณคับแคบ
          @ เราสามารถใหภาพการแขงขันในมุมกวาง ซึ่งมี 4 ระดับ บนพื้นฐานความสามารถใน
การทดแทนของผลิตภัณฑไดดังนี้
       1. BRAND COMPETITION การแขงขันของบริษัทที่เสนอผลิตภัณฑ หรือบริการที่มี
                                         ู
            ความคลายคลึงกัน ใหแกลกคากลุมเดียวกันที่มีราคาใกลเคียงกัน เชน VOLKSWAGEN
            อาจมองวาบริษัทคูแขงคือ โตโยตา ฮอนดา เรโนลดและบริษัทผูผลิตรถในราคาปาน
                                                                   
            กลางอื่นๆ โดยไมไดมองวา เมอรซิเดส และฮุนได เปนคูแขง
       2. INDUSTRY COMPETITION: บริษัทมองวาทุกบริษัทที่ผลิตของ หรือระดับของ
            สินคา คลายๆ กัน เปนคูแขงทั้งสิ้น ในกรณีนี้ VOLKSWAGEN มองวา บริษัทผูผลิตรถ
            ทุกบริษัทเปนคูแขง             เราอาจแบงอุตสาหกรรมตาม
            จํานวนผูขาย ระดับความแตกตาง ของผลิตภัณฑหรือ
            บริการ
       3. FORM COMPETITION :บริษัทมองวาทุก
            บริษัทที่ผลิตสินคาเพื่อตอบสนอง หรือใหบริการ
            ในสิ่งเดียวกันเปนคูแขง                ในกรณีนี้
            VOLKSWAGEN มองวานอกจากบริษทผูผลิต        ั
            รถยนตแลว         บริษัทผูผลิต       มอเตอรไซด
            จักรยานยนต บริการรถไฟฟา และรถบรรทุกเปนคูแขงของตน
                                                                 ่
       4. GENERIC COMPETITION : บริษัทมองวาบริษัทอืนๆ ที่ชิงการจับจายจากลูกคาไป
                                                                                 ื่
            คือคูแขง VOLKSWAGEN อาจมองวา บริษัทที่ขายสังหาริมทรัพยอน การทองเทียว      ่
            พักผอน และบานใหม เปนคูแขงของตน




                                             4 - 25
กลยุทธการตลาด


6.2 การจัดการกับการแขงขัน
@ การวิเคราะหอุตสาหกรรม/การวางกลยุทธการเลือก กลุมตลาด (Segment)

                    ้     ่                    ่
         แรงขับดันทัง 5 ทีใชในการพิจารณาตลาดทีนาสนใจ                                          ไมเคิล พอรเตอร
                                           Potential Entrants                           ไดระบุถึงแรงขับดัน 5
                                               (Threat of
                                                Mobility)                                  อยางที่สงผลตอกําไรใน
                                                                                           ระยะยาวของตลาด/กลุม
        Suppliers                               Industry             Buyers
     (Supplier power)                         Competitors
                                            (Segment rivalry)
                                                                  (Buyer power)         ตลาด ไดแก การแขงขันใน
                                                                                        อุตสาหกรรม ผูเขามาราย
                                                                                        ใหม, ผูซื้อ และผูขาย
                                                Substitutes
                                                (Threats of
                                                                                        อธิบายไดดังนี้
                                                substitutes)




     1. ขอจํากัดของการมีคูแขงมากมาย ในกลุมตลาดนั้น ๆ จะไมนาสนใจเลยหากมีจํานวน,
        ความเขมแข็ง, และความรุนแรงของการแขงขันและยิ่งไมนาสนใจมากยิ่งขึ้นหากกลุม
                              
        ตลาดนั้นคงตัวหรืออยูในชวงถดถอย หากตองเพิ่มความสามารถในการผลิตในปริมาณ
        มาก หากตนทุนคงที่สูงและการออกจากตลาดเปนไปไดยาก (Exit barrie are high ) หรือ
        คูแขงครอบครองสวนแบงในตลาดไวแลวคอนขางสูงดวยเงื่อนไขเหลานี้มักนําสูการตอสู
        ดานราคา “Price War” สูกันดวยการโฆษณา และการแนะนําผลิตภัณฑใหมและทําให
                    ้
        การแขงขันนันมีราคาแพง (ตองใชเม็ดเงินจํานวนมหาศาล)

                      
     2. ขอจํากัดจากผูมาเยือนใหม กลุมการตลาดนั้น ๆ จะนาสนใจหรือไมขึ้นกับวากําแพงขวาง
        กั้นการเขามาหรือการออกจากตลาดนั้น ๆ สูงหรือไม กลุมตลาดที่นาสนใจที่สุดคือตลาด
                                                   การขวางกั้นการออกจากธุรกิจ
                                                          ต่ํา                    สูง
              การขวางกั้นการเขาธุรกิจ




                                                   ผลตอบแทนต่ํา           ผลตอบแทนต่ํา
                                         ต่ํา         ถึง คงที่             และเสี่ยง

                                         สูง       ผลตอบแทนสูง            ผลตอบแทนสูง
                                                      ถึง คงที่             และเสี่ยง

                                                                 4 - 26
                                                                                Marketing
                                                          ํ
   ที่มีกําแพงขวางกั้นการเขามาสูง & การออกจากตลาดต่า บริษัทใหม ๆ จํานวนมาก
   สามารถเขาสูอุตสาหกรรม และหากผลประกอบการไมดี ก็สามารถออกจากตลาดได
                                            ้
   โดยงาย (ไมเจ็บตัวมาก)แตเมื่อการขวางกันการเขามา & ออกจากตลาดสูง โอกาสทํากําไร
                                                                         
   สูง ๆ ก็มากแตเสี่ยงกวาเพราะบริษัทที่ประกอบการไมดีก็ตองทูซี้อยูและตอสูทุกวิถีทาง
   ใหรอด เมื่อการขวางกั้นการเขามา& ออกจากธุรกิจต่ํา บริษัทออกจากธุรกิจไดงาย ๆ &
                                                                     ี่
   ไดผลตอบแทนจากการประกอบกิจการคอนขางคงที่ ถึงต่ํา กรณีทแยที่สุด เมื่อการเขามา
   ในอุตสาหกรรมงายแตเลิกกิจการ/ออกจากอุตสาหกรรมยากบริษัทเหลานี้มักเขาสูตลาด
                 ่
   ในชวงเวลาทีอุตสาหกรรมอยูในชวงที่ดี        แตพบวาเปนการยากที่จะรักษากิจการไวได
   ในชวงทีเ่ ลวราย ผลก็คือ “ Chronic Over Capacity” การมีกําลังผลิตที่มีมากเกินเรื้อรังและ
   ผลตอบแทนในภาพรวมต่ํา

3. ขอจํากัดจากผลิตภัณฑทดแทน กลุมตลาดจะไมนาสนใจหากมีแนวโนมหรือมีผลิตภัณฑ
                           ่                                                ่
   ที่ทดแทนไดอยางแนนอนสิงทดแทนนี้กอใหเกิดขอจํากัด ดานราคาและกําไรทีจะไดรับ
   จากกลุมตลาดนั้น ๆ บริษัทควรจับตามองแนวโนมดานราคาของผลิตภัณฑทดแทนอยาง
   ใกลชิด เชน equal เปนสิ่งทดแทนน้ําตาล ยอดขายที่เพิ่มขึ้นของน้ําตาลเทียมหมายถึง
   ยอดขายที่ลดลงของน้ําตาลแท      หากความกาวหนาทางเทคโนโลยีหรือมีการเพิมการ่
   แขงขันในผลิตภัณฑทดแทนในอุตสาหกรรมแลวละก็ ราคาขายและกําไรในกลุมตลาดนี้
   ก็มีแนวโนมจะลดลง

4. ขอจํากัดจากการที่ผูซื้อมีอํานาจตอรองมากขึ้น กลุมตลาดนั้น ๆ จะไมนาสนใจหากผูซื้อมี
   อํานาจตอรองที่เขมแข็งและมากขึ้น ๆ เพราะผูซื้อจะพยายามกดราคา ตองการคุณภาพ
                                                              
   และบริการมากขึ้น และกอใหเกิดการแขงขันในกลุมผูขาย และคาใชจายตาง ๆ จะถูก
   ผลักดันเปนภาระของผูขายซึ่งทําใหกําไรลดลง อํานาจตอรองของผูซื้อจะมีการเติบโต
   มากขึ้นเมื่อผูซื้อเริ่มใหน้ําหนักกับการจัดการเมื่อผลิตภัณฑนั้นเปนสวนของตนทุนที่
   สําคัญของผูซื้อ , เมื่อผลิตภัณฑนั้น ๆ ไมมีความแตกตาง (ซื้อจากใครก็ได-ของสิ่ง
                                                
   เดียวกัน) , เมื่อตนทุนในการเปลี่ยนผูขายต่ําเมื่อผูซื้อมีความออนไหวดานราคาเพราะมี
                                                  ้
   กําไรต่ํา เมื่อผูซื้อสามารถ บูรณาการขึนไปตนน้ํา-คือผลิตเอง/บริษัทในเครือเปนผูขาย
   (Integrated upstream) ได เพื่อเปนการปองกันตัวเอง ผูขายควรเลือกผูซื้อที่มีอํานาจ
                                                                ้
   ตอรองไมมาก หรือยากตอการเปลี่ยนผูขาย ที่ดีกวานันในการปองกันคือ การพัฒนา
   ขอเสนอที่เหนือชั้นกวาที่ทําใหผูซื้อที่มีความเขมแข็งก็มิอาจปฏิเสธได
           หากคุณมีลูกคาเพียงไมกี่รายนี่ก็เปนความเสี่ยงหนึ่ง ลองคิดดูสิวาคุณมีลูกคารานคา
   ปลีกรายใหญ 1 รายที่ซื้อสินคาจากคุณ ถึง 90% วันหนึ่งคุณอาจตองการขึ้นราคาสินคา

                                          4 - 27
กลยุทธการตลาด
        เพื่อใหครอบคลุมตนทุนการผลิตที่เพิ่มขึ้น คุณวาลูกคาของคุณจะยอมหรือไม แนนอน
        เขาไมยอม เพราะเขารูวาเขาเปนลูกคารายสําคัญของคุณ

     5. ขอจํากัดจากการที่ผูสงมอบมีอํานาจตอรองสูงขึ้น             กลุมตลาดนั้น ๆ ไมนาสนใจ
         หากผูสงมอบของบริษัทสามารถขึ้นราคา และลดปริมาณการสงมอบลง ผูสงมอบมี
         แนวโนมที่จะมีอํานาจมหาศาลเมื่อ ผูสงมอบเริ่มใหน้ําหนักกับการจัดการ เมื่อมีผลิตภัณฑ
         ทดแทนไมมาก เมื่อผลิตภัณฑของผูสงมอบนั้นเปนผลิตภัณฑเริ่มตนในกระบวนการที่มี
         ความสําคัญ เมื่อตนในการเปลี่ยนผูสงมอบสูง และเมื่อผูสงมอบสามารถบูรณาการไปยัง
                  ํ
         ปลายน้า (Integrate downstream) ได
                               ่
                  การปกปองทีดีที่สุด คือการสรางสัมพันธภาพแบบชนะทั้งคู (WIN-WIN relations)
         กับผูสงมอบ หรือใชการมี แหลงของผูสงมอบหลาย ๆ ราย
                  ทุกวันนี้ การแขงขันเขมขนมากขึ้นในทุก ๆ ปเชน อเมริกา,ยุโรป,ญี่ปุน โดยทําการ
                                                                                            ้
       ผลิตในประเทศที่มีตนทุนต่ํากวาแลวนําสินคาที่ถูกกวา เขาสูตลาด การพัฒนาแบบนีอธิบาย
       ไดถึงเรื่อง “Marketing Warfare“ (สงครามทางการตลาด)และระบบการแขงขันอยางชาญ
                                                           ั
       ฉลาด เพราะตลาดมีการแขงขันที่สูง การเขาใจแตตวลูกคาอาจไมเพียงพออีกตอไป บริษัท
                                              
       ควรเริ่มฉลาดที่จะใหความสนใจกับคูแขงของบริษัท บริษัทที่ประสบความสําเร็จออกแบบ
       ดําเนินระบบในการเก็บขอมูลเกี่ยวกับคูแขงอยางสม่ําเสมอ ดวยความฉลาด


   ตัวอยางธุรกิจคาปลีกกับการตอบสนองดวย E-Business
                                             จากโมเดลแรงกดดันของ porter ที่เนนใหเห็นแรงดันหาแรง
                                       ที่มีผลโดยตรงตอธุรกิจและองคกร การตอบสนอง เพื่อการแขงขัน
                                       จึงตองหันมาพึ่งเทคโนโลยีสารสนเทศ ลองพิจารณาตัวอยาง
                                       กรณีศึกษาของธุรกิจคาปลีก
                                                               ี่
                                               ในชวงสิบปทผานมาประเทศไทยไดเปลี่ยนแปลง
                                       สภาพความเปนอยูในเรื่องชีวิตของประชาชนคนไทย ไป
                                                       ้
                                       มากเมื่อกอนนีทุกซอกซอยจะมีรานขายของชํา รานขาย
                                       ของเล็ก ๆ นอย ๆ มีตลาดสดอยูมากมาย แตจากสภาพ
                                       ปจจุบันที่ทุกชีวิตตองการความสะดวกสบายเพิ่มขึ้น การ
                                                     ดํารงชีวิตจึงหันมาหารานที่เปนธุรกิจคาปลีก
                                       ซูเปอรมารเก็ต รานคาสะดวกประเภทเปดตลอดยี่สิบสี่


                                            4 - 28
                                                                              Marketing
ชั่วโมง เชน เซเวนอีเลฟเวน เอเอ็มพีเอ็ม ฯลฯ มีธุรกิจคาปลีกเกิดขึ้นมากมาย ทุกขอบเขต ภูมิ
ประเทศ
       รานคาปลีกที่เกิดขึ้นจึงมีสภาพการแขงขันกันรุนแรง และมีกลไกการชวงชิงความไดเปรียบ
หรือมีบทบาท ที่สรางความโดดเดนหรือลักษณะเฉพาะตัวมากขึ้น โมเดลการตอบสนองที่สําคัญตอ
พลังและแรงกดดันทางธุรกิจประกอบดวย
   1. สรางอํานาจตอรองกับลูกคา เนนการใหบริการที่สะดวกสบาย เขาถึงไดงาย มีการกระจาย
      มาก และใหสวนลดหรือมีราคาที่แขงขันกันได โดยเฉพาะบางแหงเนนการขายในลักษณะ
      ใหลูกคาซื้อไดในราคา
                                                   Porter’s Diamond
      ถูก เชน แมคโคร บาง
      แหงเนนความ                     Government
                                      Government           Structure
                                                            Structure
                                                         of Firms and
                                                          of Firms and
      สะดวกสบาย และเขาถึง                                  Rivalry
                                                             Rivalry

      ทองถิ่น เชน เซเวนอีเลฟ
                                          Factor
                                           Factor                          Demand
      เวน         มีการใชระบบ          Conditions
                                        Conditions
                                                                           Demand
                                                                         Conditions
                                                                          Conditions
      eBusiness ฃวยในเรื่อง
      การดูแลสต็อก          การ                           Related and
                                                           Related and
      คิดเงิน        การควบคุม                            Supporting
                                                           Supporting
                                                          Industries
                                                           Industries
                                                                                   Chance
                                                                                  Chance
      สินคา ตลอดจนการรับ
      สมัครสมาชิก การใหบัตรสวนลด เปนตน
   2. สรางอํานาจตอรองกับซัพพลายเออร เมื่อชองทางขายมีมากขึ้น ทําใหสามารถตอรอง
      กับซัพพลาย เออรไดดี เชน เซเวนอีเลฟเวนมีสาขามาก จึงตอรองสินคาโดยใหมีผลิตภัณฑ
      ในรานคาเพียงอยางเดียว เชน ฟลม ถายรูป ถานไฟฉาย
   3. แรงกดดันจากการบริการและสินคาที่ทดแทน       ซึ่งสามารถสรางการตอบสนองดวยการ
      ใหบริการ แบบใหม เชน การรับสั่งของทางไปรษณีย การสั่งของทางบานผานอินเทอรเน็ต
      eShopping การซื้อของผาน eCommerce การขายของแบบเคาะประตูหนาบานหรือขายตรง
   4. การแขงขันกับผูเขาแขงขันรายใหม มีการสรางสาขาหรือหางสรรพสินคาทั้งจากทองถิ่น มี
      การสราง รานขายของบนอินเทอรเน็ต มีการขายของแบบขายตรง
   5. การแขงขันจากคูแขงขันเดิม มีการแขงขันกันระหวางบริษัทคาปลีกตาง ๆ เชน แมคโคร
      โลตัส บิ๊กซี คารฟู เซเวนอีเลฟเวน เดอะมอลล ฯลฯ



                                           4 - 29
กลยุทธการตลาด
         รูปแบบโมเดลของการคาปลีกอธิบายใหเห็นไดวา จากนี้ไปจะมีการแขงขัน กันในเรื่อง
การใชขอมูลขาวสาร การทําธุรกรรมอิเล็กทรอนิกส ตลอดจนการแลกเปลี่ยนขอมูลขาวสารตาง ๆ
          ้
จะมี มากขึน สภาพของ eBusiness จึงมีความสําคัญและจําเปนอยางมากในธุรกิจคาปลีก
6.3 INDUSTRY CONCEPT OF COMPETITION
       อุตสาหกรรมหนึ่ง ๆ หมายถึง กลุมของบริษัทที่เสนอผลิตภัณฑหรือชนิดของผลิตภัณฑที่
สามารถทดแทนซึ่งกันและกันได อุตสาหกรรมสามารถจัดแบงตาม จํานวนของผูขาย ระดับความ
แตกตางของผลิตภัณฑ การมีอยู หรือการหลบหนา- หายไป การเคลื่อนไหวและการออกของ
             ้
กําแพงขวางกัน โครงสรางตนทุน ระดับของการบูรณาการทางขวาง (จากตนน้ํา ถึงปลายน้ํา) ระดับ
ของการเขาสูตลาดโลก

                   
     จํานวนของผูขาย และระดับของการสรางความแตกตางสามารถแบง
อุตสาหกรรมออกเปน 4 ประเภทตามเกณฑนี้
1) Pure Monopoly มีแคเพียงบริษัทเดียวที่เสนอผลิตภัณฑ บริการในประเทศหรือพืนที่นั้น ๆ้
    (เชน การไฟฟา การประปา การรถไฟ หรือ บริษัทกาซธรรมชาติ) บริษัทในรูปแบบนี้สามารถ
    ตั้งราคาสูงเทาไรก็ได อาจทําหรือไมทําการโฆษณาเลยก็ได และเสนอบริการอันนอยนิดหากมี
    การทดแทนไดเพียงเล็กนอยหรืออันตรายจากการแขงขันเกิดขึ้น บริษัทในรูปนี้จะลงทุนมาก
    ขึ้นในดานบริการและเทคโนโลยี บริษัทโมโนโพลีที่ถูกควบคุมโดย กฏหมายตองคิดราคาที่
    ต่ํากวา & จัดเตรียมบริการไดตามความตองการของปวงชน
2) Oligopoly มีบริษัทใหญแค 2-3 บริษัทผลิตผลิตภัณฑที่มความแตกตางมากมายจนถึงผลิตภัณฑ
                                                             ี
    ที่มีมาตราฐาน
              Pure Oligopoly ประกอบดวยบริษัทจํานวนไมมากผลิตผลิตภัณฑมวลชนที่สําคัญ
              (เชน น้ํามัน เหล็ก) บริษัทเหลานี้พบวาจะเปนการยากในการตั้งราคาใหสูงกวาราคาที่
              ควรจะเปนหากมีคูแขง
              Diffcrentiated Oligopoly ประกอบดวยบริษัทไมมากรายผลิตผลิตภัณฑ (รถยนต
              กลองถายรูป)        มีการสรางความแตกตางบางสวนในระหวางขั้นตอนของคุณภาพ
              รูปทรง รูปแบบ และบริการ แตละบริษัทตางแสวงหา/สรางความเปนผูนําในแตละ
              ดานที่มีผล (ตอการตัดสินใจจากกลุมเปาหมาย) ตั้งราคาไวสูงสามารถความโดดเดน
              จากเกณฑนั้น ๆ ที่ลูกคาใชในการเลือก (Attribute)
3) Monopolistic Competition มีบริษัทมากมายที่แขงขันในตลาดโดยการสรางความแตกตางดวย
    ขอเสนอตาง ๆ โดยภาพรวมหรือบางสวน (เชน ภัตตาคาร รานเสริมสวย ) คูแขงจะมุงตรงที่



                                            4 - 30
                                                                                   Marketing
   ตลาดเฉพาะกลุมที่ซึ่งเขามีความชํานาญในการตอบสนองความจําเปน/ ความตองการของลูกคา
            ้
   ในกลุมนัน ๆ และตั้งราคาขายไวสูง
4) Pure Competition มีหลายบริษัทที่แขงขันกันดวยขอเสนอคลาย ๆ กันในผลิตภัณฑหรือ
   บริการ (ตลาดหุน ตลาดบริโภค) เพราะไมมีพื้นฐานในการสรางความแตกตาง ราคาคูแขงก็จะ
   ใกลเคียงกัน ไมคอยใชการโฆษณา เวนเสียแตวาการโฆษณาสามารถสรางสรรการสรางความ
   แตกตางทางจิตวิทยา (บุหรี่ เบียร) ในกรณีนเี้ ราอาจเรียกอุตสาหกรรมนี้วา Monopolistic
   Competition

โครงสรางการแขงขันของอุตสาหกรรมหนึ่ง ๆ สามารถเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา
กรณีศึกษา Palm Pilot
        เมื่อบริษัทคอมพิวเตอรปาลม(ปจจุบันเจาของคือ 3 Com) คิดคน Palm Pilot คอมฯ มือถือ
Organizer ที่ปราศจาก Key board ได ผลตอบแทนมากใน 18 เดือน และเริ่มตน
(Monopolist) ดวยการเปนเจาตลาดเพียงเจาเดียว
          ไมมีผลิตภัณฑเสมอเหมือนในทองตลาด ในไมชา มีบริษัทจํานวนหนึ่ง
          เชน Casio & Everex ไดเขาสูตลาด ไดเปลี่ยนสภาพการแขงขันใน
          อุตสาหกรรมเปนแบบ Oligopoly
          มากกวานั้นคูแขงไดเสนอ Version Palm Pilot ของพวกเขา
          ซึ่งทําใหสภาพการแขงขันของอุตสาหกรรมเปนแบบ Monopolistically Competition
          Structure
          โดยการที่อุปสงคเติบโตขึ้นอยางชา ๆ อยางไรก็ตาม บางคนอาจคิดวาคูแขงจะออกจาก
          ตลาดเพื่อที่จะดึงการแขงขันกลับสูสภาพ Oligopoly ซึ่งมีผูนําที่โดดเดนคือ Palm Pilot
          และบริษัทคูแขงหลัก ๆ อีก 2-3 ราย

                   ้
       การขวางกันของการเขาสู , การเคลื่อนไหว และการออกจากตลาด
          อุตสาหกรรมมีความแตกตางอยางมากในเรื่องของความยากงายในการเขามาสูตลาดเปน
                                                       ุ
การงายที่จะเปดภัตตาคารใหม แตเปนการยากที่จะเขาสูอตสาหกรรมการบิน
          - ปจจัยการขวางกั้นการเขามา “ในตลาด/อุตสาหกรรม หลัก ๆ ไดแก การตองใชเงินลงทุน
สูงจุดคุมทุน, สิทธิบัตร และลิขสิทธิ์ , การขาดแคลนทําเลที่ดี , วัตถุดิบ หรือชองทางการจัดจําหนาย
                             ่
และความตองการทางดานชือเสียง แมแตเมื่อบริษัทไดเขาสูอุตสาหกรรมนั้น ๆ แลว ก็อาจเผชิญ
การขวางกั้น การเคลื่อนไหว เมื่อบริษัทพยายามที่จะดึงดูดกลุมตลาดเปาหมายใหมากยิงขึ้น่



                                              4 - 31
กลยุทธการตลาด


ตัวอยางกรณีศึกษา Pepsioo
                             ้                                           
          นี่คือสิ่งที่เกิดขึนตอนตนป 1980 เมื่อ Pepsi Co พยายาม จะนําคุกกี้
ตรา (คุณยา) Grandama จากตลาดชองวางของเครื่องกด ไปสูชั้นวางของใน
ซุปเปอรมารเก็ต ตราสินคาเล็ก ๆ นี้ไมสามารถตอกรกับคุกกี้ขาใหญราชา
แหงคุกกี้ตรา Nabisco และ Keebler ได
          บริษัทมักจะเผชิญกับ “การขวางกั้น การออกจากตลาด (exit barrrers ) อาทิ กฎหมาย หรือ
ศีลธรรมการบังคับ(พันธะ/หนาที่ในเชิงศีลธรรมที่มีตอลูกคา)          ผูใหความเชื่อถือพนักงานและ
ขอจํากัดกฏระเบียบจากภาครัฐ กฏหมายมูลคาการฟนฟูอสังหาเนื่องจาก Overspecialization (ความ
พิเศษที่มากเกิน) หรือ Obsolescence (ความลาหลัง) การขาดโอกาสในทางเลือก, การบูรณาการจาก
ตนน้ําถึงปลายน้ํามีสูง และการขวางกั้นทางอารมณ หลาย ๆ บริษัทคงอยูในอุตสาหกรรมตราบเทาที่
เขายังทําเงินครอบคลุมตนทุนผันแปรและตนทุนคงที่บางสวนหรือทั้งหมด หากบริษัทยังไมอยาก
ออกจากอุตสาหกรรม เขาอาจปรับลดขนาดบริษัทลงได

              Cost Structure โครงสรางตนทุน
     แตละอุตสาหกรรมมี ภาระตนทุน ที่แนนอนที่เปนโครง/รูปแบบในการวางกลยุทธ ตัวอยางเชน
                         ่
อุตสาหกรรมเหล็กกลาเกียวของกับอุตสาหกรรมหนัก และตนทุน ดานวัตถุดิบอุตสาหกรรมของ
เลนเกี่ยวของกับชองทางการจัดจําหนายอยางมากและตนทุนทางการตลาด บริษัทในอุตสาหกรรม
อาจวางกลยุทธในการลดตนทุนเหลานี้ บริษัทผูผลิตเหล็กที่คอนขางทันสมัย (มีประสิทธิภาพ) ก็จะ
               ั
ไดเปรียบบริษทเหล็กอื่น ๆ

           ระดับของการบูรณาการในแนวดิ่ง (จากตนน้ํา ถึงปลายน้า)      ํ
        บริษัทคนพบความไดเปรียบในการแขงขันจากการบูรณาการไปขางหนา หรือยอนกลับ
(Vertical integration-VI) ผูผลิตน้ํามันรายใหญ ผูดําเนินการ Oil exploration (สํารวจน้ํามัน) ผูผลิต
                                                        ่
เคมีและดําเนินการในหนวยบริการ VI มักมีตนทุนทีต่ํากวา & บริษัทไดรับสวนแบงที่ใหญกวาใน
                          ้
การเพิ่มมูลคายิ่งไปกวานันบริษัทที่มี VI สามารถ จัดการ ราคาและตนทุนในแตละสวนทีแตกตาง   ่
                                                                                                 
กัน ในหวงโซมูลคา Value Chain เพื่อนําสูการไดรับกําไรที่สูงขึ้น ภาษีต่ําลงแต VI ก็อาจนําสูการ
                             ู
ไมไดเปรียบ เชน ตนทุนที่สงในบางสวนของหวงโซมูลคาและขาดความยืดหยุน

        Degree of Globalization ระดับของการกาวสูตลาดโลก
      บางอุตสาหกรรม ก็เปนกิจการในทองถิ่น เชน การดูแลสนามหญา บางอุตสาหกรรม ก็เปน
แบบ ขายไดทั่วโลก (เชนน้ํามัน,เครื่องยนตเครื่องบิน,กลองถายรูป) บริษัทในอุตสาหกรรมระดับ

                                              4 - 32
                                                                                    Marketing
โลกจําเปนตองแขงขันในระดับโลก หากตองการจะทําใหถึงจุดคุมทุนและรักษาความไดเปรียบดาน
เทคโนโลยีลาสุดไว

6.4 รูเขา รูเรา ในตลาดของการแขงขัน
          ในมุมมองเพิ่มเติมเกี่ยวกับอุตสาหกรรม เราสามารถระบุคูแขงโดยใชการเขาสูเขาถึงตลาด
                                         ั
เชน คูแขงคือบริษัทที่สรางพึงพอใจใหกบความตองการของลูกคาเดียวกัน ตัวอยาง ลูกคาผูซื้อ
Package ของ Word Processing ตองการ” ความสามารถในการเขียน” ความตองการที่สามารถไดรับ
                                       
การตอบสนองใหเกิดความพอใจไดดวยดินสอ , ปากกาและเครื่องพิมพดีด แนวคิดทางการตลาด
ของการ แขงขัน เปดมุมมองในการมองคูแขงซึ่ง ๆ หนาและผูที่อาจกาวมาเปนคูแขงได

การวิเคราะหคูแขง: คูแขงคือใคร เขาใชกลยุทธอะไร
        เมื่อบริษัทไดระบุคูแขงขันอันดับตน ๆ แลว บริษัทควรรับรู บุคลิกลักษณะของคูแขง, ลง
ลึก/ระบุกลยุทธที่คูแขงใช/วัตถุประสงค,จุดแข็ง-จุดออนและรูปแบบการตอบสนองของคูแขงได

        สูง               กลุมกลยุทธในอุตสาหกรรมเครื่องใชไฟฟา
                   กลุ ม A สายผลิตภัณฑแคบ ตนทุนการผลิตต่
                  กลุม A สายผลิตภัณฑแคบ ตนทุนการผลิตต่ําํา
                        
                  --        บริการสูงง ราคาสูงง
                            บริการสู     ราคาสู
                             กลุม B ครบสายผลิตภัณฑ
                              กลุม B ครบสายผลิตภัณฑ              ํ
                                                           ตนทุนต่าา
                                                           ตนทุนต่ํ
       คุณภาพ




                             --       บริการดี
                                       บริการดี     ราคาปานกลาง
                                                     ราคาปานกลาง

                          
                       กลุม C สายผลิตภัณฑปานกลาง ตนทุนปานกลาง
                        กลุม C สายผลิตภัณฑปานกลาง ตนทุนปานกลาง
                       --บริการปานกลาง
                         บริการปานกลาง          ราคาปานกลาง
                                                 ราคาปานกลาง

          ต่ํา                      กลุ ม Dสายผลิตภัณฑครอบคลุม
                                   กลุม Dสายผลิตภัณฑครอบคลุม
                                         
                                   --ตนทุนการผลิตปานกลาง
                                     ตนทุนการผลิตปานกลาง บริการต่ําํา
                                                               บริการต่

                 สูง                   การบูรณาการในแนวดิ่ง                       ต่ํา


กลุมกลยุทธ : คือกลุมของบริษัทที่เดินตาม/ใชกลยุทธเดียวกันในกลุมเปาหมายการตลาดเดียวกัน
เรียกวา “Strategic group” สมมุติวาบริษัทหนึ่งตองการเขาสูอุตสาหกรรมเครื่องใชไฟฟา Strategic
group บนพื้นฐานของคุณภาพของผลิตภัณฑและระดับของการบูรณาการในแนวดิ่ง
จะเปนดังนี้      กลุม A มีคูแขง 1 รายคือ Maytag
                  กลุม B มีคูแขง 3 รายคือ (GE ,Whimpoot และ Sears)
                  กลุม C มีคูแขง 4 ราย กลุม D มีคูแขง 2 ราย

                                                4 - 33
กลยุทธการตลาด
                                   o ที่สําคัญคือการขวางกั้นในการเขาสูตลาดในแตละกลุมมากนอยตางกัน
                                                                             
                                   o หากบริษัทประสบความสําเร็จในการเขาสูกลุมใดกลุมหนึ่งสมาชิกของกลุมนั้นก็
                                                   
                                     จะกลายเปนคูแขงที่สําคัญในทันที บริษัทตองจับตามองกลยุทธของคูแขง คูแขงที่
                                     มีทรัพยากรลนเหลือจะมีการทบทวนกลยุทธอยูตลอดเวลา

                                          Example: Strategic Group Map of Retail
                                  High        Small
                                           Independent
                                                             Jewelry Industry
                                                                National,
       Price / Quality / Image




                                              Guild         Regional, & Local
                                             Jewelers         Guild - “Fine         Prestige
                                                             Jewelry” Stores        Departmentaliz    Upscale
                                                                                    ed Retailers      Department
                                                      National                                        Stores
                                 Medium               Jewelry
                                                      Chains
                                                                     Credit                          Chains
                                                       Local        Jeweler       Catalog
                                                      Jewelers         s        Showrooms

                                                                                 Off-Price             Discounte
                                          Outlet Mall Retailers                  Retailers             rs
                                  Low
                                          Specialty           Full-line         Limited-category     Broad-category
                                          Jewelers            Jewelers             Retailers            Retailers
                                                         Product Line / Merchandise Mix



        เมื่อ U.S automakers เพิ่งจะเริ่มตน ทําเรื่องคุณภาพ ผูผลิตรถของญี่ปุนก็ไปถึง Sensory
                                                                                ่
Qualities วิศวกรของฟอรดอธิบายวา มันคือระดับของสัญญาณการเปลี่ยนแปลงทีไม ปรากฏ อาทิ
ความเร็วของการปรับหนาตางรถขึ้นลง การควบคุมอุณหภูมิของปุมปรับอัตโนมัติ นี่คือ ความ
แตกตางเล็กนอย ที่จะเปนกาวตอไปที่ใชในการแขงขันในการแยงชิงลูกคา

คูแขงทําอยางนั้น….ทําไม?
          เมื่อรูวาใครคือคูแขงหลัก กลยุทธที่เขาเลือกใชแลว คําถามอันดับตอไปคือคูแขงแตละราย
                                            ่
แสวงหาอะไรในตลาด สมมติฐานหนึ่งทีมีประโยชนมาก คือการที่คูแขงยอมจะพยายามกาวสูการมี
กําไรสูงสุด อยางไรก็ตาม บริษัทใหน้ําหนักแตกตางกันในเรื่องกําไรสูงสุด ในเรื่องกําไรระยะสั้น
และระยะยาว บริษัทในอเมริกาสวนมาก ดําเนินงานโดยมุงที่กําไรระยะสั้นเพราะการถูกตัดสินโดย
                                  ่
ผูถือหุนที่อาจเสียความเชื่อมันและขายหุนทิ้งสงผลใหตนทุนของแหลงเงินสูงขึ้น
          บริษัทญี่ปุนสวนมากดําเนินงานโดยมุงเนนการไดรับสวนแบงการตลาดสูงสุดเพราะเขา
ไดรับแหลงเงินจากธนาคารดวยดอกเบียต่า   ้ ํ            และในอดีตการไดรับกําไรต่ํายังเปนที่ยอมรับได
สมมติฐานที่เปนทางเลือกคือ คูแขงแตละรายมีวัตถุประสงคจูงใจแบบผสมผสานกําไร ณ ชวง
ปจจุบัน,การเติบโตของสวนแบงทางการตลาด,หมุนเวียนเงินสด,ผูนําดานเทคโนโลยี, ผูนําดาน
บริการ การรูวาคูแขงใหน้ําหนักกับวัตถุประสงคใดจะชวยใหบริษัททํานายปฏิกิริยาตอบสนองของ

                                                                      4 - 34
                                                                                   Marketing
คูแขงได มีปจจัยอยูหลายประการที่รางวัตถุประสงค,รวมถึงขนาด,ประวัต,ิ การบริหารในปจจุบน     ั
และสถานะทางการเงิน หากคูแขงเปนสวน(แผนก)หนึ่งของบริษัทใหญ เปนเรื่องสําคัญมากที่ควรรู
                                ่
วาบริษัทแมดําเนินธุรกิจนีเ้ พือการเติบโตหรือ เพื่อเลี้ยงบริษัทไปเรื่อย ๆ ทายสุด บริษัทควรจับตา
มองแผนการขยายตัวของคูแขง
จุดแข็ง และ จุดออน ของคูแขง
          คูแขงจะสามารถคงกลยุทธ          &         บรรลุวัตถุประสงคหรือไมก็ขึ้นกับทรัพยากร&
ความสามารถ บริษัทจําเปนตองเก็บขอมูลจุดแข็งจุดออนของคูแขง (อางอิงถึงบริษัทที่ปรึกษา
Arthere D. little)

บริษัทเราเปนแบบไหน แลวคูแขงละ ?
บริษัทจะเขายึด/ครอบครอง 1 ของ 6 ตําแหนงการแขงขันในตลาดเปาหมาย ดังตอไปนี้
     1) บริษัทควบคุมพฤติกรรมของคูแขงรายอื่น และมีทางเลือกกวางในการใชกลยุทธ
     2) บริษัทสามารถกระทําการโดยอิสระ             โดยปราศจากอันตรายตอตําแนงในระยะยาวและ
        สามารถถือตําแหนงไวในการตอบโตตอคูแขง
     3) บริษัทมีความเขมแข็งที่ แสวงหาประโยชน และมีโอกาสสูงกวาคาเฉลี่ยในการปรับปรุง
        ตําแหนงของตน
     4) บริษัทมีระดับที่นาพอใจในการดําเนินธุรกิจตอ แตยังปรากฏ จุดออนของบริษัทที่โดดเดน
        และมีโอกาสทางการตลาดต่ํากวาคาเฉลี่ยในการปรับปรุงตําแหนง
     5) ออนแอ บริษัทที่มีผลประกอบการไมนาพอใจ แตโอกาสปรากฏสําหรับการปรับปรุง
        บริษัทตองเปลี่ยนแปลงหรือออกจากตลาด
     6) บริษัทนี้มีผลประกอบการไมนาพอใจ และไมมีโอกาสในการปรับปรุง
                    ้             ั
     การประเมินนีจะชวยใหบริษทหนึ่ง ๆ ตัดสินใจวาจะตอสูกับใครในโปรแกรมการตลาดที่
ควบคุมได
                      โดยทั่วไปแลว บริษัทหนึ่ง ๆ ควรจับตามองปจจัยผันแปร 3 ประการในยาม
                วิเคราะหคูแขงแตละราย ดังนี้
                                                                       
                1) Share of market (สวนแบงการตลาด) สวนแบงของคูแขงในตลาดเปาหมาย
                เดียวกัน
2) Share of mind สวนแบงดานจิตใจ (ความคิดคํานึง) สวนแบง % ของลูกคาที่เอยชื่อคูแขงเปน
อันดับแรกเมื่อถูกถามใหนึกถึงบริษัทแรก ในอุตสาหกรรม
3) Share of heart สวนแบงในใจ คือ % ของลูกคาที่เอยถึงคูแขง ในกรณีใหกลาวถึงบริษัทที่คุณชื่น
ชอบมากกวาในการเลือกซื้อผลิตภัณฑ


                                              4 - 35
กลยุทธการตลาด
เราสามารถกลาวโดยทั่วไปไดวา
                                                                       ้
         บริษัทที่สรางสวนแบงในความคิดคํานึงและสวนแบงในใจเพิ่มมากขึนจะ จtมีโอกาสสราง/
                                         ่                                ั
ไดรับสวนแบงตลาดและทํากําไร เพื่อทีจะปรับปรุงสวนแบงตลาด หลายบริษทเริ่มที่จะเทียบชั้น
(Benchmarking) กับคูแขงที่ประสบความสําเร็จสูงสุด เทคนิคและผลประโยชนของการเทียบชั้น
(ตามแนบอธิบาย – ในหัวขอ) ในการคนหาจุดออน เราควรระบุขอสมมติฐานใด ๆ ของคูแขงที่ถือ
วาจะไมปรากฏในระยะยาว บางบริษัทเชื่อวา พวกเขาสรางผลิตภัณฑดีเลิศในดานคุณภาพใน
                         ่
อุตสาหกรรมในขณะทีจริง ๆ แลวไมใช หลาย ๆ บริษัทเขาใจตนเองผิดเหมือนอยางคิดวาลูกคาชืน    ่
                                                                              ่
ชอบบริษัทที่ใหบริการ/มีผลิตภัณฑครบวงจรมากกวา,แรงขับดันดานการขายเปนเครืองมือทาง
การตลาดที่สําคัญสิ่งเดียวและลูกคาใหมูลคากับการบริการมากกวาราคา
ถาหากเรารูวาคูแขงไดดําเนินกิจการบนสมมติฐานที่ผิด เราสามารถฉกฉวยความไดเปรียบอันนี้ได

                 ิ
รูปแบบปฏิกิรยาการตอบสนองตอคูแขง
          คูแขงแตละรายจะมีปรัชญาที่แนนอนในการดําเนินธุรกิจ วัฒนธรรมภายในองคกรที่ชัดเจน
และ ความเชื่อถือที่เปนแนวทาง คูแขงขันสวนมากมักตกอยู 1 ใน 4 จําพวกดังตอไปนี้
1. คูแขงแบบปลอยไปกอน
          คูแขงที่ไมตอบสนองในทันทีหรือรุนแรงตอการจูโจม ในอดีต Gillettc และ Heinz
ตอบสนองอยางชา ๆ ตอการจูโจมของคูแขง เหตุผลนั้นก็ตาง ๆ กันไปคูแขงที่รีรอ อาจรูสึกวาลูกคา
ของเขามีความภักดีอยูแลว ธุรกิจยังหลอเลี้ยงบริษัทดวยดีหรืออาจสังเกตเห็นการเคลื่อนไหวอยางชา
ๆ หรือขาดเงินในการตอบโต ในการแขงขัน เราตองพยายามที่จะประเมินเหตุผลของพฤติกรรม

2. คูแขงประเภทเลือกเรื่องที่จะตอบโต
          คูแขงรายหนึ่ง ๆ ที่ตอบโตเฉพาะการจูโจมบางประเภทที่ชัดเจน เชนอาจตอบโตในกรณี
การลดราคาขาย แตไมไดตอบโตในการเทงบโฆษณา Shell และ Exxon เปนตัวอยางการตอบโต
ประเภทนี้ ทีเ่ ลือกตอบโตเฉพาะการติดราคาขาย แตไมตอบโตในกรณีสงเสริมการขายการที่รูวา
คูแขงหลักของเรามีการตอบโตอยางไร ทําใหรูวาจะจูโจมอยงไร




                                             4 - 36
                                                                                         Marketing
กรณีศึกษา กระทิงแดง การปกปองสวนแบงการตลาด โดยการใช Excusion Strategic
                                                                    ั
ประเด็น จากขาวที่ “คาราบาวแดง”จะเขาสูตลาดเครื่องดื่มชูกําลัง แมยงไมทราบ
ราคาขาย
           กระทิงแดงที่อยูอันดับสองในตลาดตองปองกันสวนแบงของตนจาก
ทั้งผูมาใหม และเจาตลาด
           การวิเคราะหคูแขง และการตีกัน
               กระทิงแดง ไดออก “ลูกทุง” ราคา 7 บาท เพื่อเปน Fighting Brand โดยประมาณการวา
       คาราบาวแดง จะตั้งราคาขายที่ 10 บาท แตอาจวางขายที่ 7 บาทกอน ในชวงเปดตลาด เพื่อให
       เห็นวา คุมเงิน โดยมี แอด คาราบาว หนุนหลังตราสินคา
           จากกําเนิด “ลูกทุง” คาราบาวแดง จึงมาเลนในสวนตลาด ราคา 10 บาท กระทิงแดงจึงตอง
                                                              ี
       เขาถึงผูบริโภค ใหมากที่สุดโดยดวน เพราะที่ผานมาไมมใครจําสโลแกน กระทิงแดงได รูแตวา
       มีขายทั่วโลก
           กระทิงแดงตองทําให สโลแกนของตนเปนที่จดจําของกลุมเปาหมายใหมากที่สุดในระดับที่
       มากกวา “นักสูผูยิ่งใหญ” ของคาราบาวแดง หรือมากกวา “ไมมีลิมิต ชีวิตเกินรอย” ของ เอ็ม
       150 กระทิงแดงตัดสินใจ ในการสรางความแตกตางอยางเหนือชั้น โดยเริ่มตน ดวยแคมเปญ
       โฆษณาที่กลับสูพื้นฐานงายๆ คือ“ลูกผูชายตัวจริง” ที่ทําใหแบรนดดูสดชื่นขึ้น สรางความ
       ใกลชิดกับผูบริโภคโดยเฉพาะผูใชแรงงาน เพราะพูดใหสังคมเห็นวา คนใชแรงงานเปนคนดี
       ซึ่งแปลกกวาผูเ ลนในตลาดเครื่องดื่มชูกําลังทั้งหมด
                                  (จากหนังสือพิมพผูจัดการรายสัปดาห ฉบับที่ 891 วันที่ 27/12/46-4/1/47)


            ่
3. คูแขงทีตอบโตอยางวองไว ดุราย
          คูแขงบริษัทหนึ่ง ๆ ที่ตอบโตอยาง รวดเร็ว/วองไว ตอ การจูโจมใดๆ เชน P & G ไมปลอย
ใหผงซักฟอกหนาใหมเขาสูตลาดงาย ๆ
                                      
          Lever Brotuers พบ การจูโจมครั้งแรกในการนําผงซักฟอก “Ultra” สูตลาด Uttra เปน
                                                                                 ้
ผงซักฟอกที่เขมขนกวาในขวดเล็กกวา รานคาปลีกชอบ Uttra เพราะใชพื้นที่ในชันวางนอยกวาและ
ในขณะที่ Lever แนะนําผงซักฟอก Uitra ในรูปของตรา Wisk & Surf Lever ไมสามารถหาพื้นที่
วางบนชั้นวางสินคาไดเปนระยะเวลานาน P&G ไดใชจายเงินจํานวนมหาศาล ในการสกัดสินคา
                 ่
ของ Lever เพือสนับสนุนผลิตภัณฑของตน
          คูแขงหนึ่ง ๆ ที่ไมสามารถแสดงรูปแบบการตอบสนองที่ทํานายไดชัดเจน ไมมทางที่จะ ี
                                                                 ิ
ทํานายปฏิกิริยาจากคูแขง บนพื้นฐานสถานะเศรษฐกิจ,ประวัตหรืออื่น ๆ บริษัทขนาดเล็กหลาย
                                                          
บริษัทเปนคูแขงแบบนี้ แขงขันแบบเฉพาะกิจ (เพื่อแกปญหาเฉพาะหนา) เทาที่เขาสามารถทําได


                                               4 - 37
กลยุทธการตลาด
7. การออกแบบระบบการแขงขันอยางชาญฉลาด Competitive Intelligence System
       ประกอบดวย 4 ขั้นตอนหลักคือ
    • จัดตั้งระบบ โดยระบุประเภทขอมูลการแขงขันที่สําคัญ ระบุแหลงขอมูลที่สําคัญ และมอบ
       งานแกบุคคลที่จะจัดการระบบขอมูล
    • เก็บรวบรวมขอมูลดิบที่สําคัญ จากพนักงานขายชองทางการจัดจําหนาย ผูสงมอบ, บริษัท
                                                 ่
       วิจัยตลาด, และสมาคมการคา จากบุคคลทีทําธุรกิจกับคูแขง โดยการสังเกตคูแขงและขอมูลที่
       ตีพิมพ Internet
    • ประเมินและวิเคราะหขอมูล
    • แสดง ประมวลผล
         ขอมูลที่เปนกุญแจสําคัญจะถูกสงไปยังผูที่ทําการตัดสินใจดวยระบบที่ออกแบบอยางดี
                                                        
ผูบริหารของบริษัทจะไดรับขอมูลในเวลา เกี่ยวกับคูแขงโดยการโทรบอก, จุลสารและรายงาน
ผูบริหารสามารถติดตอแผนกตลาดเมื่อตองการใหแปลการเคลื่อนไหวของคูแขง จุดออนและจุด
แข็งของคูแขง หรือเมื่อตองการอภิปรายวาคูแขงราย
นั้น ๆ จะมีการตอบโตตอการเคลื่อนไหว ของบริษัทในรูปแบบใด

ควรเลือกจะแขงขัน และ หลีกเลี่ยง คูแขงแบบใด?
           การเลือกสรรคูแขงที่จะจูโจมและหลบเลี่ยงดวยระบบการวิเคราะหการแขงขันอยางชาญ
ฉลาด ผูจัดการจะพบวามันงายขึ้น ในการวางสูตรสําเร็จในเชิงกลยุทธทางการแขงขัน
                                                             ่
Customer Value Analysis การวิเคราะหมูลคาลูกคา (สิ่งทีลูกคาใหคุณคา)
                                                       ่
           บอยครั้งที่ผูบริหารทําการวิเคราะหเพื่อเชือมโยงกับจุดแข็งจุดออนของบริษัทเมื่อเทียบกับ
คูแขง ขั้นตอนหลักในการวิเคราะหไดแก


                                      ตัวอยาง
                                         สําคั ญ ตอ        เปรีย บเทียบกับคู แขง
        ความตองการของลูก ค า           ลูก ค า       แย       ปานกลาง           เยี่ยม
          คุณ ภาพสิ นคา                   40%

          ราคา                             30%

           การส งมอบสิน คา               20%

           บริก ารหลังการขาย               10%


                                               4 - 38
                                                                                     Marketing
     1. ระบุ Major attributes ที่ลูกคาใหมูลคาโดยการถามถึงสิ่งที่ลูกคาใชเลือกและผลลัพธที่ลูกคา
        มองหาในการเลือกผลิตภัณฑและผูสงมอบ
                                                                ่
     2. ประเมินความสําคัญในเชิงปริมาณของเกณฑที่ใชเลือกทีแตกตางกันลูกคาจะถูกขอรองให
        ระบุคะแนนความสําคัญของเกณฑในการเลือกที่แตกตางกันหากลูกคามีการใหคําแนนที่
        แตกตางกันมาก ๆ อาจตองจัดแบงกลุมลูกคา
                                                                                         ่
     3. ประเมินผลลัพธของบริษัทและคูแขงตอสิ่งลูกคาที่ใหคุณคาแตกตางเทียบกับสิ่งทีลูกคาให
        ความสําคัญ โดยใหลูกคาอธิบายสิ่งที่พวกเขาเห็นในผลลัพธของบริษัท & คูแขงในแต
        เกณฑการเลือก
     4. พิจารณาลูกคาจําเพาะในแตละกลุมมีการใหคะแนนผลลัพธบริษัทเมื่อเทียบกับคูแขงขันแต
        ละเกณฑการเลือกอยางไร
                                                                                ุ
     5. Monitor Customer Values Over Time การจับตามองสิ่งที่ลูกคาใหคณคาเมื่อชวงเวลาผาน
        ไป

CLASS OF COMPETITTORS ประเภทของการแขงขันหลังจากบริษัทไดจดทําการวิเคราะหสิ่งที่ ั
                                                        ่
ลูกคาใหคุณคาแลว บริษัทสามารถมุงเนนการจูโจมไปทีคูแขงประเภทหนึ่งๆ ดังตอไปนี้
เขมแข็ง ตอกรกับ ออนแอ
                       
         หลายบริษัทมุงยิงเปาหมายไปที่คูแขงที่ออนแอเพราะใชทรัพยากรนอยกวาตอผลตอบแทน
              
ที่ได ในการจูโจมคูแขงที่ออนแอกวาบริษัทจะบรรลุการปรับปรุงความสามารถที่มากขึ้น บริษัทอาจ
แขงขันกับบริษัทที่เขมแข็งเพื่อกาวสูความเปนเลิศแมแตคูแขงที่เขมแข็งก็มีจุดออนเชนกันและเปน
โอกาสที่บริษัทจะพิสูจนความคุมคาของการเปนปฏิปกษกัน
ใกลชิด ตอกร กับ หางไกล
         หลายบริษัทแขงขันกับคูแขงผูซึ่ง เหมือน/คลายคลึง พวกเขามากที่สุด Chevrolet แขงกับ
                                           ั                                    ่
Ford ไมใช Jaguar ในเวลาเดียวกัน บริษทควรเลี่ยงที่จะทําลายคูแขงอยางใกลชิดทีสุด Porter Cites
                                                                                  ั
(กลาวไวถึง) 2 ตัวอยางของ Counterproductive Victories (การเพิ่มผลิตภาพอยางมีชยชนะรวมกัน)

กรณีที่ 1
                                  Bausch & Lomb ในปลายป 1970 ไดตอบโตอยางกาวราวตอ
                         ผูผลิต Contact lens ชนิดออนและประสบความสําเร็จอยางมาก อยางไรก็
                                                                                  ่
                         ตามสิ่งนี้ไดทําใหคูแขงที่เล็กกวาขายกิจการใหบริษัททีใหญกวา เชน
                         Revlon Johnson & Johnson และ Schering-Plough ดวยผลการกระทํานีทํา  ้
                         ให B&L ตองเผชิญกับคูแขงขนาดใหญ


                                                4 - 39
กลยุทธการตลาด
กรณีที่ 2
   ผูผลิตยางเฉพาะไดจูโจมผูผลิตยางเฉพาะรายอื่น ๆ และไดรับสวนแบงในตลาดนี้นําสูแผนก
เฉพาะของบริษัทยางลอรถขนาดใหญเคลื่อนไหวอยางรวดเร็วเขาสูตลาดยางเฉพาะ และใชสิ่งนี้เพื่อ
กดราคาจากการมี Excess Capacity (กําลังการผลิตเกินกวาความตองการของตลาด)

ดี ตอกรกับ เลว
           ในทุกอุตสาหกรรมมีทั้งคูแขงที่ดีและเลวบริษัทหนึ่ง ๆ อาจสนับสนุนคูแขงที่ดี และโจมตี
คูแขงที่เลว (เทพและมาร)คูแขงที่ดีเลนในกติกาของอุตสาหกรรม เขาตั้งสมมติฐานที่เปนจริง
เกี่ยวกับความเปนไปไดของการเติบโตของอุตสาหกรรม                เขาตั้งราคาที่สมเหตุผลที่สัมพันธกับ
ตนทุน พวกเขาชื่นชอบอุตสาหกรรมที่มีสุขภาพดีพวกเขาจํากัดตัวเองที่กลุมตลาดหนี่ง ๆ ของ
อุตสาหกรรม เขาจูงใจผูอื่นใหลดตนทุนต่ําลงหรือปรับปรุงการสรางความแตกตาง และพวกเขา
                                            
ยอมรับ ระดับของสวนแบงและกําไร คูแขงที่เลวพยายามที่จะซื้อสวนแบงมากกวาการไดรับ เขา
       ี่ ่                                             ุ
ยินดีทจะเสียงเขาลงทุนในขนาดที่เกินกําลัง และทําใหอตสาหกรรมเสียสมดุลย




                                             4 - 40
                                                                                     Marketing




ความไดเปรียบเชิงแขงขัน (Competitive Advantage)
         จากการตรวจสอบทางการตลาดและการวิเคราะหคูแขงขันจะทําใหผูประกอบการเห็นวา
กิจการของตนมีความไดเปรียบในเชิงการแขงขันเมื่อเทียบกับคูแขงมากนอยเพียงใด                   ความ
ไดเปรียบนี้อาจจะเกิดไดในหลายดาน เชนรานสะดวกซื้ออาจจะมีความไดเปรียบรานขายของชํา
ทั่วไปที่มีทําเลที่ดีกวา เปด 24 ชั่วโมง มีสินคามากกวา บรรยากาศและการตกแตงทันสมัยกวา และ
               ั
พนักงานไดรบการอบรมมาดีกวา                        การรูวาความไดเปรียบของกิจการอยูที่ไหนจะทําให
ผูประกอบการรูวาจะรับมือกับการเคลื่อนไหวหรือโจมตีของคูแขงไดหรือไมเพียงใด
         ตารางขางลางแสดงใหเห็นถึงที่มาตางๆ ของความไดเปรียบเชิงแขงขันของกิจการทังในแง  ้
ตัวสินคาและบริการ



                                                4 - 41
กลยุทธการตลาด
         สินคา                                      บริการ
              กระบวนการผลิตที่ดีกวา                     ความหลากหลายมีมากกวา
              ตนทุนการผลิตต่ํากวา                      การจายเงินสะดวกรวดเร็วกวา
              ระบบการจัดสงดีกวา                        ความสะดวกในการซื้อหา
              คุณภาพสินคาดีกวา                         เวลาการบริการที่ยาวนานกวา
              การออกแบบสินคาดีกวา                      การบริการที่ดีของพนักงาน
              สินคามีการรับประกัน                       การสงเสริมการขายที่ดีกวา
              การจัดสงที่เชื่อถือได                    ทําเลสะดวกกวา
              บรรจุภัณฑที่ดึงดูด                        บริการหลังการขายที่ดี
              ราคาและสวนลดที่จูงใจ ฯลฯ                  ความรอบรูเชี่ยวชาญของพนักงาน ฯลฯ


        โดยแนวความคิดหลักๆ ในการสรางความไดเปรียบในการแขงขันอยู 2 แนวทางคือ การลด
ตนทุน และการสรางความแตกตางใหกับตัวสินคาหรือบริการ
        ในแนวทางการใชกลยุทธการลดตนทุน เถาแกหรือเจาของกิจการจะตองมุงเนนไปที่การทํา
                                                              
        ใหตนทุนสินคาหรือบริการของตนอยูในระดับที่ต่ํากวาผูอื่นใหไดมากที่สุด สวนวิธีการทํา
        นั้น เปนไปไดตั้งแตการมีแรงงานที่คาจางต่ํา ตลอดไปจนถึงการเพิ่มสามารถหรือเทคนิคใน
                      ี
        การผลิตใหมประสิทธิภาพและประสิทธิผลใหมากขึ้น
        สวนแนวทางการใชการตลาดหรือการสรางความแตกตางไมเหมือนใครใหกับตัวสินคาหรือ
        บริการ เพื่อสรางความไดเปรียบในการแขงขันของธุรกิจนั้น มีขอสําคัญที่สุดคือ ความ
                    ้
        แตกตางนันจะตองสนองกับความตองการหรือเปนการสรางความพึงพอใจใหกับลูกคาดวย
        ผูประกอบการที่เลือกใชแนวทางนี้ยังตองพิจารณาอาศัยสวนประกอบทางการตลาดอื่นๆ
                                                  ่
        เพื่อนําขาวสารหรือสื่อความใหลูกคารายอืนๆ ใหทราบดวย เชน การโฆษณา
        ประชาสัมพันธ หรือการสงเสริมการขาย เขามาเสริมความแตกตางของสินคาหรือบริการนี้
        อาจรวมไปถึงวิธีการใชงานไดโดยสะดวกหรืองายขึ้น และยังอาจเปนความแปลกใหมที่ไม
        เฉพาะเจาะจงอยูที่ตัวสินคา หรือบริการอยางเดียว ความแตกตางทีเ่ กิดขึ้นกับตัวพนักงาน
                        ่
        ขาย เชน เครืองแบบ ความสามารถ ความสุภาพ ความรวดเร็วในการสนองความตองการ
        ของลูกคา หรือความแตกตางในชองทางการจําหนายสินคาที่ทําใหสินคาสามารถกระจาย
        ไปถึงลูกคาไดอยางกวางขวางรวดเร็ว ความชํานาญเฉพาะในการบริหารจัดการชองทาง
                                                                   ่
        จําหนาย หรือประสิทธิภาพของการจัดจําหนาย ก็เปนปจจัยทีจะสรางความไดเปรียบในการ
        แขงขันของธุรกิจไดเชนกัน
          * ดร.เรวัต ตันตยานนท สําเร็จการศึกษาจากโครงการปริญญาโทสําหรับผูบริหาร รุนที่ 13 ของคณะ
พาณิชยศาสตรและการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร ทําหนาที่เปนผูอํานวยการคลินิกธุรกิจขนาดยอม ระหวาง
                                                                                ปการศึกษา 2542-2543


                                              4 - 42
                                                                                    Marketing
8. การกําหนดตําแหนงทางการตลาด (Positioning)
         การวางตําแหนง คือ       การรับรูถึงผลิตภัณฑ หรือองคกรในจิตใจลูกคา ที่เกี่ยวของกับ
ขอเสนอของผูอื่นในหมวดหมูเดียวกัน สวนที่สําคัญ คือ “การรับรู” ใน “จิตใจลูกคา” ซึ่งรวมถึง
คุณสมบัติที่ใชเปนเกณฑในการตัดสินใจ ประโยชน และตราสินคา (โปรดอานและเชื่อมโยงเรื่อง
การวิเคราะหลูกคา และ เรื่องผลิตภัณฑ)
                 ่
         ปจจัยทีพึงพิจารณาในการวางตําแหนงสินคา คือ
คูแขง ใชการวางตําแหนงสินคาเพื่อหาชองวาง ในการเจาะตลาดเฉพาะกลุม ลูกคารับรูตําแหนง
สินคา เพื่อคนหาสิ่งที่ใชในการเลือกซื้อ องคกรใชสะทอนภาพลักษณปจจุบัน หากตองการวาง
                                         
ตําแหนงทางการตลาดใหม องคกรก็ควรรูความตองการ ความจําเปนของลูกคากลุมเปาหมาย มีการ
เปลี่ยนแปลงไปหรือไม
         การกําหนดตําแหนงทางการตลาดนั้น เปนความพยายามที่จะพัฒนาจุดขายที่เปนเอกลักษณ
                             ั                                    
ที่จะสรางความแตกตางใหกบธุรกิจของผูประกอบการเมื่อเทียบกับคูแขง เรียกงายๆ วาเปนการ
                         ่
สรางจุดยืนหรือจุดขายทีแตกตางของกิจการ ของสินคาหรือบริการนั่นเอง
หากสามารถสรางความแตกตางในสายตาของลูกคาได                 ก็มีโอกาสที่จะผลักดันใหกลุมลูกคา
เปาหมายใชสินคาและบริการของเราได

                  Perceptual Mapping--Levi’s
                              High Price                    Vintage

                                                          Red Line
                         Slates
                                                        Red Tab
                                          Red Tab        Elesco
                                                                  Designer
                                                                  Designer




                              Dockers
    Classic




                                         Dry Goods      Silver Tab
                              Premium

                              501
              Dockers                                      L2
                            Red Tab
              Classics       Basics

                                                          Old product
                                  Low Price              New product



ปญหาคือจะวางตําแหนงธุรกิจของเราในใจของลูกคาหรือผูบริโภคไดอยางไร?
        คําตอบ                                                            ่
                      คือเราจําเปนตองมีขอมูลที่ไดรับจากการวิจัยตลาดเพือใหรูวาลูกคาของเรามี
ลักษณะอยางไร ตองการอะไร และเราเองก็ตองมีความเขาใจในสินคาและบริการของเราเปนอยางดี
เมื่อรวบรวมขอมูลเหลานี้ไดหมดแลวจึงมาพิจารณากําหนดตําแหนงผลิตภัณฑของเรา
        การวางตําแหนงผลิตภัณฑนั้นมันก็อาจจะทําไดใน 2 ลักษณะคือ

                                               4 - 43
กลยุทธการตลาด
• ตําแหนงผลิตภัณฑทแทจริง (Real Positioning)
                     ี่
• ตําแหนงผลิตภัณฑเชิงจิตวิทยา (Psychological Positioning)

ตําแหนงผลิตภัณฑที่แทจริง
         เปนการกําหนดลักษณะทางกายภาพของสินคาหรือบริการ เปนลักษณะที่ลูกคาจะสามารถ
มีประสบการณจริงเมื่อไดใชสินคาหรือบริการนั้น               กลยุทธในการกําหนดตําแหนงผลิตภัณฑที่
แทจริงที่สามารถเลือกใชได 3 กลยุทธคือ
      • พยายามที่จะเปนรายแรกในตลาดในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง การเปนรายแรกในตลาดสะทอนให

         เห็นวาสินคาของเราเปนผูนําและมีความเหนือกวาในความรูสึกของลูกคา เปนเรื่องยากที่
         คูแขงจะเลียนแบบได
      • เพิ่มคุณลักษณะทางกายภาพใหมๆ             เขาไปในสินคา หากไมอาจบอกไดวาเปนเจาแรกใน
         ตลาดก็อาจจะใชวิธีสรางคุณลักษณะอื่นๆ เพิ่มเติมเขาไปในสินคาหรือบริการเพื่อที่จะทําให
                                                     ิ
         สินคาดูนาสนใจมากวาคูแขง เชนทําใหสนคาของเราทนกวา สีสันสวยงามกวา มีอุปกรณ
                             ี
         มากกวา ใชงานไดดกวา หรือเปดกิจการ 24 ชั่วโมง เบอรโทรศัพทงายๆ จดจําไดสะดวก
         ฯลฯ
      • ตอกย้ําจุดยืนในปจจุบันอยางตอเนื่อง          วิธีการนี้ทําโดยพยายามเนนย้ําในจุดยืน หรือ
         ตําแหนงในตลาด           ใหผูบริโภคเกิดความรูสึกวาผูผลิตหรือผูประกอบการพยายามรักษา
         คุณภาพ          รักษาจุดยืนในตลาดที่จะตอบสนองความตองการของลูกคาอยูอยางตอเนื่อง
         ตลอดเวลา
                                ุ
     Philip Kotler, Ph.D ไดใหมมมองในเรื่องกลยุทธการวางตําแหนงผลิตภัณฑเพิ่มเติม วา
ผูประกอบการสามารถชนะคูแขงผานการวางตําแหนงทีดกวา ดวย   ่ี

      การวางตําแหนงในหนทางเดียว One-way Positioning (Ries and Trout) โดย
          เปนที่ 1 ในเกณฑ คุณสมบัติที่ลูกคาใหความสําคัญ คุณจะเปนที่จดจําและชื่นชอบมากที่สุด
ที่ 1 ไมควรขยาย สายผลิตภัณฑ เพราะจะทําใหสูญเสียความจําเพาะเจาะจง
          หากคุณเปนที่ 2ที่เขาสูตลาด อยาเรียกตัวเองวาที่ 2 ใหเรียกตนวาที่ 1 ในคุณลักษณะที่สําคัญ
อยางอื่นที่แตกตาง
             (Al Ries and Jack Trout, Positioning: The Battle for Your Mind (New York: Warner Books, 1982)




                                                4 - 44
                                                                                      Marketing
   การวางตําแหนงใน 3 หนทางThree-Way Positioning (Treacy and Wiersema)
     บริษัทหนึ่งๆ จําเปนตองวางตําแหนงตัวเอง ใหเกี่ยวเนื่องกับ คุณคาหลัก 3 ประการ ไดแก
ความเปนผูนําดานผลิตภัณฑ ความเปนสุดยอดในการดําเนินงาน ความใกลชิดกับลูกคา โดยมี กฎ 4
ประการสูความสําเร็จนี้ คือ
  1. เปนผูที่ดีที่สุด สําหรับคุณคาหลัก หนึ่งใน 3 คุณคา
                                           ี
  2. บรรลุผลการดําเนินงานในระดับที่ดพอสําหรับคุณคาหลักอีก 2 คุณคา
                                               ้
  3. พยายามปรับปรุงตําแหนงที่เหนือชั้นนันไว เพื่อไมใหคูแขงไลทัน หรือลาหลัง
  4. ในคุณคาหลัก อีก 2 ประการ พยายามเปนใหมากกวามีคุณคาพอเพียง เพราะคูแขงเองก็
     พยายามเพิ่มความคาดหวังของลูกคาในคุณคาเหลานัน       ้
                                                          Source: Michael Treacy and Fred Wiersema,
                                The Discipline of Market Leaders (Reading, MA: Addison-Wesley, 1994)


     การวางตําแหนงแบบ 5 ทาง Five-way Positioning (Crawford and Matthews)
          บริษัทควรวางตําแหนงตนเองตามเกณฑคุณสมบัติที่ลูกคาใชในการตัดสินใจ              ไดแก
ผลิตภัณฑ ราคา ความงายในการเขาถึง คุณคา/มูลคาเพิ่มในการบริการ และประสบการณที่ลูกคา
ไดรับ บริษัทที่ยิ่งใหญ จะมีความโดดเดน ในสิ่งใดสิ่งหนึ่ง ในขณะทีคุณสมบัติอยางที่ 2 ดีเหนือกวา
                                                                  ่
คาเฉลี่ย (จนเกิดความแตกตาง) และคุณสมบัติอีก 3 ประการอยูในคาเฉลี่ย
โดยการใหคาตัวเลข จาก 1 ถึง 5 ในแตละคุณสมบัติ คือ 5 =โดดเดน 4=แตกตาง 3= อยูในคาเฉลี่ย
ของอุตสาหกรรม 2=ต่ํากวาคาเฉลี่ย 1= แยมาก
                                  Source: Fred Crawford and Ryan Mathews, The Myth of Excellence:
         Why Great Companies Never Try to Be the Best at Everything (New York: Crown Business, 2001).


การวางตําแหนงแบบ 5 ทาง Five-way Positioning (Crawford and Matthews)
         บริษัทที่ยิ่งใหญ จะไดคะแนนอยูที่ 5, 4, 3, 3, 3. โดย คุณสมบัติใดๆที่นอยกวา 3 ไมควร
ดํารงอยูแตการสรางความโดดเดน หรือความแตกตาง ในคุณสมบัติ มากกวา 1 ประการ เปนสิ่งที่
อาจมากเกินจําเปน และทําใหผลกําไรลดลง แตบริษัทควรอยูในระดับของคาเฉลี่ยของอุตสาหกรรม
บริษัทไมควรปลอยใหคะแนนต่ํากวา 3 ตัวอยางบริษัท ที่วางตําแหนง ในแนวทางนี้ ไดแก
Wal-Mart โดดเดนในเรื่องราคา มีผลิตภัณฑที่แตกตาง
          มีความสะดวก บริการ และประสบการณการใชบริการอยูในคาเฉลี่ย
Del โดดเดน ในเรื่อง บริการ และแตกตางเรื่องการเขาถึงในขณะที่คูแขง Gateway โดดเดน ดาน
ประสบการณการใช และแตกตางในดานราคา


                                                4 - 45
กลยุทธการตลาด
           McDonald โดดเดนในการเขาถึง สะดวก สบาย และแตกตางในดานบริการ
           American Express โดดเดนดานบริการ และแตกตางดานการเขาถึงบริการ

แบบฝกหัด         ลองใหคะแนนบริษัทของคุณบาง
•Company                  Competitor
•Product

•Price

•Access

•Service

•Experience

                                                                             ้
                  คุณมีคําแนะนําใดที่จะทําใหบริษัท ประสบความสําเร็จมากยิ่งขึน

    การวางตําแหนงแบบองครวมTotal Positioning (Michael Porter)
    เชน Ikea, Southwest Airlines, Home Depot, Saturn automobile, Dollar General,
ตัวอยาง         การวางตําแหนง สินคาราคาประหยัด : Dollar General
         พันธกิจของ Dollar General คือการสรรคสรางชีวิตที่ดีกวาสําหรับปวงชน โดยการขาย
สินคาพื้นฐานในราคาที่อยูในงบอันจํากัด
         บริษัท จับผูบริโภคกลุมเปาหมาย ที่มีรายไดตอปนอยกวา $25,000 และผูอาวุโส ที่มีรายได
คงที่ Dollar General ไมไดขายสินคาเกรดที่ถูก ดวยราคาต่ํา แต ขายของคุณภาพดีในราคาประหยัด
               ่
ทุกวัน เพื่อทีจะทําใหตนทุนต่ําลง บริษัทไมโฆษณา รับแตเงินสด มีตราสินคาของที่รานเปนสวน
                                                                      ุ
ใหญ และสินคาที่หมุนเวียนเร็ว บริหารรานแบบธรรมดาดวยการใชอปกรณที่ไมแพงนักในการจัด
โชวสินคา มีสินคาในรานเพียง 4,500 รายการ(stock keeping units) และมีทําเลที่ตั้งใกลจุดสัญจร

     การวางตําแหนงตามอารมณ Emotional
     Positioning
         หรือ ตําแหนงผลิตภัณฑเชิงจิตวิทยา
เปนการสรางหรือเปลี่ยนแปลงการรับรูของ                                                  Porsche is
ผูบริโภคที่มีตอสินคาหรือบริการ มากกวาจะ                                              positioned
                                                                                         on the basis
                                   ่
เปนการเปลี่ยนแปลงทางกายภาพทีแทจริงของ                                                  of
สินคาหรือบริการ ทั้งนี้โดยการใชการโฆษณา                                                performance
                                                                                         and freedom.
และการสงเสริมการตลาดอื่นๆ เพื่อเปลี่ยน
ทัศนคติและความเชื่อของคน เชนทําใหคนรูสึก

                                             4 - 46
                                                                                           Marketing
              ้
วาใชสินคานันๆ แลว จะดูดีมีระดับ เปนคนทันสมัย หรือเปนที่ยอมรับจากคนรอบขาง ใชบริการ
ธนาคารแหงหนึ่งแลวจะอารมณดี รับประทานสินคาอยางหนึ่งแลวจะดูหลอ ฯลฯ เชน apple
Computer, Nestle, Amazon, Harley Davidson
         การวางตําแหนงจากประสบการณ เชน Starbucks: “From a beverage to an experience.”,
Barnes & Noble: “From a bookstore to an experience.”

ความผิดพลาดหลัก 4 ประการ ในการวางตําแหนงสินคา
    1. วางตําแหนงไวต่ํากวาความเปนจริง
    2. วางตําแหนงไวสูงเกินจริง
    3. วางตําแหนงสับสน ดีหลายดานเกินไป จนไมรูวาอรรถประโยชนที่ดี แตกตาง คืออะไร
    4. วางตําแหนงใหงวยงง ลูกคาไมคอยเชื่อเทาไร
                             (Philip Kotler, Ph.D “Marketing the Nation” CEO Forum October 18, 2001)


ตัวอยาง การวางจุดขายที่แตกตาง
พลิกตํารา หาจุดขาย
    ธุรกิจบานจัดสรรที่มีการแขงขันสูงไดวางจุดขายของแตละรายไวแตกตางกัน ดังตัวอยาง
                                              ี
      ควอลิตี้ เฮาส เนนรูปลักษณภายนอกที่ฉกความจําเจ พรอมคิดคนฟงกชั่นใหมใหกับพื้นที่ใช
     สอยภายใน โดยความสําคัญกับการนําธรรมชาติรอบๆตัวมาไวในบาน
      โนเบิลฯ ชูบานพรอมอยู โดยผูซื้อสามารถหิ้วกระเปาเขาอยูไดทันที บริษัทตกแตงบานใหแลว
     เสร็จพรอม เฟอรนิเจอร
                                                           ี
      เพอรเฟคฯ เนนคอมเพล็กซ ขนาดใหญ เนื่องจากวิถีชวิตของคนรุนใหมเปลี่ยนไป ที่ตองการ
     สถานที่       พักผอน เพื่อคลายเครียดจากการทํางานโดยไมตองเดินทางไกล เพราะเบื่อปญหา
     การจราจร
       SC ชู IT ทันสมัย และมีมาตรฐานสูงมัดใจคนรุนใหม ประกอบดวย Intelligent Network
         มีแบบบานใหเลือกหลายสไตล ทั้งบานสั่งสราง และพรอมอยู ประหยัดพลังงาน และ
     มาตรฐานการรักษาความปลอดภัย
                                   (จากหนังสือพิมพผูจัดการรายสัปดาห ฉบับที่ 891 วันที่ 27/12/46-4/1/47)


        เพิ่มตราสินคา เพื่อกระตุนตลาด : เปปซี่ ปรับโฉมเลย และเนนการทําตลาดขาวเกรียบ
                            ้
ภายใต แบรนด ตะวันเพิ่มขึน เพื่อพิ่มชวยกระตุนตลาดขนมขึ้นรูป
                                  (จากผูจัดการรายสัปดาห ปที่ 16 ฉบับที่ 884 วันที่ 10-16 พฤศจิกายน 2546)



                                                 4 - 47
กลยุทธการตลาด



                                                   คําถามทบทวน



1. อธิบายชวงวงจรชีวิตผลิตภัณฑทั้ง 5 ระยะ?
2. อะไรคือการวางตําแหนงทางการตลาด การวางตําแหนงผลิตภัณฑมีความสําคัญ
   อยางไรในการตอกรกับ คูแขง?
3. กรุณาเลือกธุรกิจ 1 ธุรกิจ จาก ธุรกิจสปา รานกาแฟ หรือ ธุรกิจเฟอรนิเจอรไม/หัตถกรรม
   แลววิเคราะห วงจรชีวิต การแขงขัน แนะนํากลยุทธที่ควรใช




                                          4 - 48

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Stats:
views:121
posted:11/6/2011
language:Thai
pages:48
Description: กลยุทธ์ทางการตลาด