Leadership
Frische Führungskompetenz für neue Aufgaben
Die Sicherung des Unternehmenserfolgs stellt
ständig neue Anforderungen an die
Führungskräfte.
Welche Facetten gute Führung heute
beinhaltet, zeigen die I.O. BUSINESS Trainer
anhand von ausgewählten Beispielen in dem
Fachbeitrag für das aktuelle Personal Center.
Um in einer vernetzten, globalisierten Welt konkurrenzfähig zu sein, müssen Unternehmen
immer schneller auf Veränderungen der Märkte und der Anforderungen ihrer Kunden
reagieren. Dies gelingt denjenigen Unternehmen am besten, in denen Informationen
verzögerungsfrei an die richtige Stelle transportiert werden und in denen Entscheidungen
schnell getroffen werden. Flexible Unternehmen zeichnen sich durch flache Hierarchien und
flexible, teamorientierte Organisationsformen aus.
Die Aufgabe, fachlich und methodisch hoch kompetente Mitarbeiter zu einem optimal
kooperierenden Team zu formen und zum Erfolg zu führen, erfordert von den Führungskräften
entsprechende Leadership-Qualitäten. Die erfolgskritischen Führungskompetenzen liegen mehr
und mehr im Bereich der Soft Skills.
Führen durch Talentmanagement
Insbesondere die Kompetenzen rund um das Informieren, Kommunizieren, Planen,
Koordinieren, Delegieren, Überzeugen und Beurteilen sind von zunehmender Bedeutung.
Angesichts des in einigen Branchen aktuell werdenden Fachkräftemangels ist zukünftig die
Fähigkeit, Potenziale der Mitarbeiter zu fördern, von enormer Bedeutung für die nachhaltige
Sicherung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens.
Ein zukunftsorientiertes Leadership beinhaltet zunächst die zielgerichtete Suche nach Talenten
im Unternehmen. Die hierauf aufbauende Förderung der Potentiale ist auf die Umsetzung der
langfristigen Unternehmensziele auszurichten. Individuelle Planung der möglichen und
erstrebenswerten Karrierepfade ist eine der denkbaren Maßnahmen zur langfristigen Bindung
der Talente. Unzweifelhaft liegt die Umsetzung sämtlicher Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung
nahezu ausschließlich in den Händen der Führungskräfte.
Führen durch Placement
Gutes Leadership beinhaltet auch das Fingerspitzengefühl, die Mitarbeiter für solche Aufgaben
einzusetzen, bei denen sie mit ihren Stärken das Team am besten unterstützen können. Das
bezieht sich zum einen auf fachliche Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter.
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Eine erfahrene Führungskraft kennt jedoch auch die außerfachlichen Kompetenzen ihrer
Teammitarbeiter. So ist ein Mitarbeiter mit hoher Kommunikationskompetenz besser im
Kundenkontakt eingesetzt als in Background-Tätigkeiten. Ziel des Placements ist, dass jeder
Mitarbeiter in seinem Tätigkeitsbereich seine Talente zum Wohle des ganzen Teams am besten
entfalten kann.
Führen durch Zielvereinbarungen
In modernen Unternehmen sind Zielvereinbarungen das hauptsächliche Instrument in einem
System der Führung mit Zielen (Management by Objectives, MbO): Die Führungskraft
vereinbart im Zielvereinbarungsgespräch mit ihren Mitarbeitern Ziele und überträgt ihnen die
Verantwortung für deren erfolgreiche Realisierung. Dies setzt entsprechende Kompetenzen,
Verantwortungsbewusstsein und einen gewissen Reifegrad der Mitarbeiter voraus.
Im Dialog mit den einzelnen Mitarbeitern überwacht die Führungskraft deren Vorankommen
und den Fortschritt des ganzen Teams beim Erreichen der gesetzten Ziele, gibt Feedback und
bietet Unterstützung. Hierbei sind nun auch die Fachkompetenzen der Führungskraft gefragt.
Am Ende der Zielvereinbarungsperiode wird der Erfolg des Mitarbeiters im Vergleich zu den
Zielen ermittelt und im Zielerreichungsgespräch reflektiert. Dies schließt den Rückblick auf
Erfolge und die Suche nach künftigen Lösungsmöglichkeiten für aufgetretene Schwierigkeiten
ein.
Leistung muss sich wieder lohnen
Eine Möglichkeit, Leistungsanreize für alle Mitarbeiter zu geben, ist die Koppelung der variablen
Vergütung an die individuelle Leistung. Je nachdem, wie die Vergütung im Unternehmen
geregelt ist, kann sich ausbleibende variable Vergütung bei Hoch- bzw. Minderleistung enorm
bemerkbar machen. Auf diese Weise kann variable Vergütung einen finanziellen Anreiz zur
Steigerung von Engagement und Performance bieten.
Eine weitere wichtige Komponente innerhalb des Leaderships ist das Einnehmen
unterschiedlicher Rollen und Führungsstile bei der Mitarbeiterführung. Hat ein Mitarbeiter im
Großen und Ganzen erfolgreich gearbeitet, nimmt die Führungskraft eher die Rolle eines
begleitenden Coachs ein und weniger die eines beurteilenden Vorgesetzten.
Wechselnde Rollen des Führenden
Das bedeutet zum Beispiel, durch Fragen zu führen und den Mitarbeiter im Hinblick auf die
Zielerreichung zu coachen. Sofern nötig und möglich kann ihm auch Unterstützung in
geeigneter Weise angeboten werden. In dieser Weise geführte Mitarbeiter- bzw.
Feedbackgespräche erleichtern es dem Mitarbeiter, konstruktiv Selbstkritik zu üben und
ermutigen ihn zugleich, sich weiter zu engagieren.
Eine ganz andere Rolle nimmt die Führungskraft hingegen ein, wenn ein Gespräch mit einem
Low Performer zu führen ist, dessen Leistungen unterhalb derer vergleichbarer Teamkollegen
liegen. Auch hier sind Feedbackgespräche ein zentrales Führungsinstrument. Sie haben zum
Ziel, eine Verhaltensänderung des betreffenden Mitarbeiters zu bewirken. Welche Rolle die
Führungskraft im Gespräch einzunehmen hat, ergibt sich häufig erst in der Interaktion mit dem
Mitarbeiter.
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Feedback als Führungsinstrument
Zeigt ein Teammitglied vergleichsweise schwache Leistungen, hat die Führungskraft unbedingt
das Gespräch mit dem Mitarbeiter zu suchen. Tut sie es nicht, riskiert sie schlimmstenfalls,
dass andere Kollegen in ihren Leistungen ebenfalls nachlassen, weil das Verhalten des Low
Performers ohne Konsequenzen bleibt. Dabei gilt generell: Lob gern vor der gesamten
Mannschaft geben, Negatives aber immer unter vier Augen besprechen.
Im Gespräch mit dem Mitarbeiter ist zunächst die Einsicht und Erkenntnis der Minderleistung
zu sichern. Oftmals sind dem Mitarbeiter die an ihn gestellten Anforderungen nicht klar.
Hiernach können Gründe für die Minderleistung ermittelt werden: Hat er möglicherweise
private Probleme oder kommt er mit den Anforderungen nicht zurecht? Oft hilft bereits ein
einfaches Unterstützungsangebot, um Verbesserungen zu bewirken, sofern der Mitarbeiter dies
auch selbst anstrebt.
Performance einfordern
Stellt sich dagegen heraus, dass mangelndes Bemühen, fehlendes Interesse und niedriges
Engagement für die Arbeit der Grund für die schwache Leistung ist, so muss die Führungskraft
entschieden Besserung einfordern. Führende dürfen keinesfalls zulassen, dass Einzelne es sich
auf Kosten der anderen im Team bequem machen und keine Konsequenzen zu erwarten
haben. Dies muss dem Low Performer in aller Klarheit mitgeteilt werden inklusive möglicher
Konsequenzen, sofern er sein Verhalten nicht ändert.
Konkret heißt das, im Gespräch deutliche Leistungssteigerungen zu vereinbaren und Fristen für
deren Kontrolle festzulegen. Wichtig ist, dass die vereinbarte Kontrolle auch tatsächlich
durchgeführt wird. Stellt sich dann heraus, dass sich die Leistungen des Mitarbeiters auch auf
längere Sicht nicht verbessert haben, müssen andere Wege gefunden werden. Die Prüfung des
richtigen Placements gehört sicher ebenso dazu wie das Überdenken der Freisetzung.
Links:
Lesen Sie den Beitrag im Personal-Center hier: Leadership – Führen mit Kompetenz
(Link)
oder hier: Leadership – Führen mit Kompetenz (PDF)
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