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Soluci�n de Problemas

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Soluci�n de Problemas Powered By Docstoc
					Solución de Problemas y Toma de
           decisiones.
   Prof. Juan Pimentel Ortega
   Todos sabemos qué es un problema.
   Nos enfrentamos a ellos todo el tiempo en
    nuestra vida cotidiana.
   Ejemplos:
     Un niño de 3 años encuentra dificultades al abrir un
      paquete que contiene un juguete.
     Una adolescente busca la forma de perder peso para
      mejorar su aspecto físico.
     «Forme con seis cerillos cuatro triángulos
      equiláteros; los lados de los cuatro triángulos deben
      estar constituidos por un cerillo»
   Estamos frente a un problema cuando existen
    diferencias entre la situación a la que nos
    proponemos llegar.
   No en la que nos encontramos
   Y a la que nos proponemos llegar no hay un camino
    directo ni obvio.
   Por lo tanto necesitamos generar algo para lograrlo.



        Situación
                                         Logro
         Actual
   Cuando queremos prepararnos un desayuno.
       Conocemos la secuencia de acciones que tenemos
        que aplicar sobre los objetos para alcanzar nuestro
        objetivo.
   Nos encontramos ante un problema cuando
     Queremos ir desde una situación actual a una
      situación deseada.
     Creemos disponer de los recursos para lograrlo.
     No nos resulta inmediatamente obvio cómo aplicar
      los recursos para alcanzar la meta, por lo que
      debemos idear medios para lograrlo (estrategia)
   Una descripción de la situación de la que se
    parte. (¿donde estamos?)

   Una especificación de la situación que se quiere
    alcanzar (meta)

   Descripción de las acciones que se pueden y no
    se pueden emplear para alcanzar el objetivo.
    (estrategia)
   Se siguen tres criterios clásicos
    1. El grado en que están especificados los
       componentes que constituyen un problema.
    2. La forma (gradual o repentina) en que se obtiene la
       respuesta a un problema.
    3. La cantidad de conocimientos específicos de un
       dominio que requiere un problema para ser
       resuelto.
                                          Falla
                        Representar el
                                                   Abandonar
                          problema


            Si falla                    Éxito

  Formar una
                                         Éxito Ejecutar el plan Éxito
representación           Planear una
                                                    y evaluar            Terminar
 del problema              solución
                                                   resultados
  

                                         Falla
   Más que un evento, la toma de decisiones es un
    proceso; esto es, en lugar de un hecho puntual,
    aislado, la misma transcurre alrededor de una serie
    de fases o etapas interconectadas.

   Cada fase supone la presencia de ciertas actitudes
    y la realización de diversas tareas, cumplidas las
    cuales se avanza hacia la fase subsiguiente
   Si la persona omite cualquiera de ellas antes
    de comprometerse con una opción particular, o
    lleva a cabo alguna descuidadamente, se
    dificulta la toma de una decisión acertada.
   PRIMERA ETAPA:
   NECESIDAD DE TOMAR UNA DECISIÓN
       La toma de decisiones comienza cuando una persona se
        enfrenta a una nueva situación que implica amenazas a la que
        debe presentarse la posibilidad de escoger (por lo menos)
        dos alternativas.
   SEGUNDA ETAPA:
   ENUMERACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS,
    OPCIONES O CURSOS DE ACCIÓN DISPONIBLES
       La actitud provechosa debe ser de apertura, flexibilidad,
        libertad y creatividad, para generar opciones que permitan
        contar con una lista lo suficientemente amplia.
       Conviene dar la misma atención a todas las opciones que
        surjan, por ridículas, incoherentes e improbables que
        resulten
   TERCERA ETAPA:
   EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS, OPCIONES
    O CURSOS DE ACCIÓN DISPONIBLES.
       Se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa
        anterior.
       Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que
        suscita cada una de las alternativas, se analizan y valoran los
        mismos, y se establece una relación entre las opciones y las
        prioridades personales.
       En otras palabras, se consideran las ventajas y limitaciones de
        cada alternativa.
   CUARTA ETAPA:
   DECISIÓN PROVISIONAL O TENTATIVA
       Después de evaluar cada alternativa se cuenta con una
        opción preferida; la atención se centra sobre ésta, se
        percibe como la más idónea y se descartan las otras
        opciones.
       Se considera cómo ponerla en práctica y cómo
        transmitir a otros la intención de hacerlo.
   QUINTA ETAPA:
   COMPROMISO Y AJUSTE A LA DECISIÓN
       La alternativa elegida se convierte en acción, es decir, se la
        dota de sentimientos y pensamientos, se invierte tiempo y
        energía en ella, y se rechazan finalmente por completo las
        opciones no elegidas.
       Si ocurren contratiempos menores, la persona puede
        vacilar temporalmente, pero lleva a cabo su decisión.
       Pero si se presentan desafíos, pérdidas o insatisfacciones
        más serias, se recorren de nuevo las sucesivas etapas
        para buscar una alternativa mejor, aunque esta vez con la
        ventaja que supone la experiencia positiva, producto del
        aprendizaje obtenido.
BRAINSTORMING O LLUVIA DE IDEAS
   Es la técnica para generar ideas más conocida. Fue
    desarrollada por Alex Osborn (especialista en
    creatividad y publicidad) en los años 30 y publicada
    en 1963 en el libro "Applied Imagination".
   Es la base sobre la que se sostiene la mayoría del
    resto de las técnicas.
   Sus objetivos principales son: llevarnos a romper las
    limitaciones habituales del pensamiento y producir
    un conjunto de ideas entre las que poder escoger
    (nadie quiere tener una única opción dónde escoger
    cuando va a comprar un coche o un detergente, por
    lo tanto, ¿porqué tener sólo una opción cuando se
    intenta         resolver        un        problema?).
GENERACIÓN DE IDEAS
   En el desarrollo de ideas en una sesión de
    brainstorning , que puede hacerse individual o en
    grupo , deben considerarse las siguientes reglas
    de juego :

       Todas las ideas son buenas

       Lo importante es la cantidad , no la calidad de ideas.
LLUVIA DE IDEAS
   Cuatro reglas fundamentales que se
    mencionan a continuación:

       Toda crítica está prohibida
       Toda idea es bienvenida
       Tantas ideas como sea posible
       El desarrollo y asociación de las ideas es deseable
TRABAJO CON LAS IDEAS.
 Las ideas existentes pueden mejorarse
  mediante la aplicación de una lista de control;
  también se pueden agregar otras ideas.
 Osborn recomienda el empleo de preguntas como
  las que siguen:
       ¿aplicar de otro modo?
       ¿modificar?
       ¿ampliar?
       ¿reducir?
       ¿sustituir?
       ¿reorganizar?
       ¿invertir?
       ¿combinar?
EVALUACIÓN.
   Tras la generación de ideas, el grupo establece los
    criterios con los cuales va a evaluar las ideas.
    Ejemplos: Rentabilidad de la idea, grado de
    factibilidad, grado de extensión de la idea…
MAPAS MENTALES
 Es una técnica creada por Tony Buzan,
  investigador en el campo de la
  inteligencia y presidente de la Brain
  Foundation.
 La importancia de los mapas mentales
  radica en que son una expresión de una
  forma de pensamiento: el pensamiento
  irradiante.
 El mapa mental es una técnica gráfica
  que permite acceder al potencial del
  cerebro.
¿PARA QUE SIRVE?
 Es una técnica de usos múltiples.
 Su principal aplicación en el proceso creativo es
  la exploración del problema y la generación
  de ideas.
 En la exploración del problema es recomendable
  su uso para tener distintas perspectivas del
  mismo.
ELABORACIÓN
   Se toma una hoja de papel, grande o pequeña, según
    sea un mapa grupal o individual.
   El problema o asunto más importante se escribe con
    una palabra o se dibuja en el centro de la hoja.
   Los principales temas relacionados con el problema
    irradian de la imagen central de forma ramificada.
   De esos temas parten imágenes o palabras claves que
    trazamos sobre líneas abiertas, sin pensar, de forma
    automática pero clara.
   Las ramificaciones forman una estructura nodal.
MÉTODO DELPHI (DELPHOS)
 Este es un método original y práctico para el
  análisis y la resolución de problemas abiertos.
  Fue desarrollado a mitad del siglo XX por la
  Rand Corporation.
 El método Delfos o Método Delphi, no es un
  método para grupos creativos, pues los
  participantes no llegan a constituir, como tal, un
  grupo de trabajo, aunque sí que es imprescindible
  la participación de varias personas.
 Es utilizado en marketing y prospectiva para
  anticiparse las tendencias del futuro.
¿COMO FUNCIONA?
   Estructura del grupo de trabajo.
       Existen dos tipos de sujetos: el coordinador y los expertos.
   El coordinador está encargado de centralizar la
    labor de los expertos. Se comunica con ellos, sintetiza
    las respuestas de cada uno, las agrupa por categorías
    y se las envía a los demás.
   Los expertos son las personas encargadas de dar
    respuesta al problema planteado. Su participación es
    voluntaria y aceptan las normas de procedimiento.
    Deben ser personas que conozcan bien el problema
    que se les propone y si es posible, que procedan de
    diferentes campos, con el fin de obtener una visión
    más rica del problema.
ETAPAS
 Exponer el problema
 Lo primero que se realiza es la exposición del
  problema a los expertos en el área del problema.
  Por lo tanto, es un problema que conocen bien y
  de ahí las expectativas respecto a sus
  aportaciones.
ETAPAS
 Primeras soluciones.
 Las soluciones aportadas por cada experto se
  remiten al coordinador, quien las va pasando a
  los demás de forma anónima. Cada experto
  responde a las soluciones que les va aportando el
  coordinador con nuevas respuestas.
ETAPAS
 Cierre.
 El coordinador se encarga de ir cerrando el
  problemas tras las distintas respuestas cruzadas
  que se han ido obteniendo.
SEIS SOMBREROS PARA PENSAR
   Edward de Bono
       Edward de Bono es reconocido por muchos
        como una de las máximas autoridades en el
        campo del Pensamiento Creativo, la
        innovación y la enseñanza directa del
        pensamiento como una aptitud. También es
        ampliamente conocido por el desarrollo de
        la técnica de los Seis Sombreros para
        Pensar.
 Los Seis Sombreros de Edward de Bono es un
  método de gran alcance y enfoque creativo para
  la comunicación.
 Esta técnica fue concebida por Edward De Bono y
  destinada a mejorar los resultados de la reflexión
  y el debate.
 Afirma que, en la separación de seis tipos
  diferentes de pensamiento, podemos hacer que
  nuestras decisiones sean más claras y profundas.
 La idea es, analizar el problema en cuestión de
  seis diferentes aspectos por separado (cada uno
  de los sombreros).
 En un grupo, cada miembro debe usar sólo un
  sombrero a la vez, lo que contribuye a un debate
  amplio y organizado, en lugar de una confusa y
  mixto de seguimiento argumento.
 Cada sombrero está marcado con un color
  diferente y representa el siguiente tipo de
  pensamiento
SOMBRERO BLANCO
   Representa hechos, información y de datos
    estadísticos, así como la identificación de la
    información faltante, y las fuentes de la misma.
SOMBRERO ROJO
 Simboliza las emociones y sentimientos. En el
  momento de llevar este sombrero, se “obliga” a la
  persona a expresar sus sentimientos sobre el
  tema o compartir su estado de ánimo en general,
  que podrá estar afectando a su participación o
  falta de ella.
 Este sombrero no requiere justificación o
  razonamiento lógico, como casi siempre son los
  sentimientos subjetivos en lugar de racional.
SOMBRERO AMARILLO
 Significa racionalidad, y se utiliza para analizar
  los aspectos positivos de una situación o una idea,
  sobre los posibles beneficios de la propuesta de
  medidas, y sobre las partes que se espera que se
  benefician de ella.
 Se hace hincapié en que el apoyo a la idea,
  lógicamente, debe ser justificada y no
  simplemente una declaración sin explicación.
SOMBRERO NEGRO
 Es la contraparte del sombrero amarillo. Es
  utilizado para examinar las repercusiones
  negativas del plan, los posibles peligros, y
  cualquier crítica a la lógica de los argumentos
  que formula en su apoyo.
 La oposición debe ser justificada totalmente,
  justificación lógica.
SOMBRERO VERDE
 Se refiere a la creatividad y el pensamiento no
  convencionales.
 Cuando este usando sombrero, se le motiva a
  pensar de forma creativa (aunque en este caso De
  Bono no especifica como).
 Lluvia de ideas y otros métodos que se utilizarán
  con el fin de encontrar nuevas ideas, ocasionando
  tal vez una inesperada evolución de la idea o el
  debate
SOMBRERO AZUL
   La persona que lleve este sombrero, tendrá la
    tarea de dirigir el debate, informar sobre el
    momento del cambio de sombreros, resumir los
    principales puntos del debate, así como para la
    toma de decisiones.
VENTAJAS
 Otra de las ventajas para el uso de los Seis
  Sombreros de creativos modelo de comunicación
  se basa en el hecho de que diferentes personas se
  ven influidas por distintos tipos de comunicación.
 Algunos se ven profundamente afectadas por la
  emoción, mientras que otros son más susceptivos
  al razonamiento lógico
 Y un tercer grupo puede necesitar una gran
  cantidad de información objetiva a fin de hacer su
  propio juicio.
SINÉCTICA
   Proviene del griego y significa la acción de juntar
    elementos diferentes, aparentemente poco
    significativos y desconectados

   La teoría se refiere a la integración de diversos
    individuos en un grupo para el planteo y solución
    de problemas.

   Es operacional, por «el uso consciente de los
    mecanismos psicológicos preconscientes» en la
    actividad humana creativa.
PROPÓSITO DE LA TEORÍA SINÉCTICA
   Es aumentar la probabilidad de éxito en la
    resolución de problemas.

   Necesario conocer los mecanismos que actúan en
    el logro de novedades fundamentales.
       El carácter fundamental está determinado por el
        grado de generalidad de la innovación;
           Opuesto a las restricciones que impone un campo muy
            limitado de aplicación, las cuales desvalorizan la novedad.
¿CÓMO SE HACE?
 Puede ser descrita como un «sacudimiento de
  cerebros», sistemático y experto, combinado con
  periodos de instrumentación.
                 Experimenta
                 Modeliza
                 Investiga mercados

   Los expertos provenientes de distintas
    disciplinas (ciencias, ingeniería, economía).
       Realizan sesiones de discusión y análisis crítico.
PREMISAS DE LA SINÉCTICA
 El proceso creativo puede ser descrito de manera
  concreta, es inteligible y entrenable.
 El fenómeno cultural de invención es análogo en arte
  y ciencia, caracterizado por los mismos procesos
  psíquicos.
 El proceso creativo es análogo en el individuo y en el
  grupo, mientras sus hipótesis son:
     La eficiencia creativa puede ser aumentada y mejorada
      si es entendida como un proceso operativo.
     En el proceso creativo el componente emocional es más
      importante que el intelectual.
     Son los elementos emocionales irracionales los que pueden
      y deben ser entendidos con el fin de aumentar la
      probabilidad de éxito en la resolución de problemas.
PRÁCTICA
   Se inicia con la formación de
    grupos, en tres fases.

       Selección de personal
       Entrenamiento e
       Integración dentro del ambiente
        de la institución.
   El problema como aparece: se presenta.
   Hacer familiar lo extraño: análisis para conocer los
    componentes del problema.
   El problema es entendido: Análisis detallado y completo.
   Mecanismos operacionales: Analogías metafóricas relativas
    al problema.
   Hacer extraño lo familiar: Se para a percibir el problema
    como ajeno.
   Estados psicológicos: La actividad mental hacia el problema
    alcanza los estados de inclusión, postergación, especulación y
    lugar común… (incubación) el clima más propicio para la
    innovación.
   Integración de estados con el problema: Alcanzados los
    estados, se comparan conceptos con otros problemas y es
    liberado de su rigidez.
   Punto de vista innovador: se obtiene como consecuencia de la
    comparación integradora.
   Solución o meta de la investigación: el punto de vista es
    llevado a la práctica para su ensayo, si falla de vuelve a
    investigar.
SE RECOMIENDA
   Estimular los mecanismos innovadores
    previamente identificados.

   La organización de sesiones sistemáticas de
    «sacudimiento de cerebros».

   Mas efectiva gracias a la interacción del grupo.
TÉCNICA SCAMPER
 SCAMPER es una técnica que puedes usar para
  activar tu creatividad y tus habilidades para la
  resolución de problemas. Creado por Bob Earle, y
  luego popularizado por Michael Michalko en su
  libro Thinkertoys,
 El método SCAMPER permite a cualquier
  persona fortalecer su habilidad de
  cuestionamiento, imaginación e incluso de
  adaptación a situaciones en las cuales las
  opciones de creación ya se muestren agotadas.
SCAMPER
 En su esencia, SCAMPER es una poderosa lista
  de sugerencias que te capacita a pensar y ver las
  cosas de diferentes maneras. Ha sido
  desarrollada para forzarte a pensar de manera
  diferente acerca de tu problema y eventualmente
  lograr soluciones realmente innovadoras.
 La idea central en SCAMPER está basada en la
  percepción de que tu trabajo creativo, ideas
  originales y la mayoría de lo que defines como
  nuevo es nada más que un remix de algo que ya
  está allí.
SUSTITUIR
 Sustituye a los ingredientes de tu
  receta tradicional cambiando
  algunos de ellos.
 Ej.
       Introduce un nuevo tipo al equipo o deja
        que John haga el rol femenino esta vez.
COMBINAR
 Haz una mezcla, una yuxtaposición y reúne
  los elementos y recursos que puedan
  complementarse o enriquecerse de formas nuevas
  e innovadoras.
 Así como para un coctel de moda, seleccionar y
  mezclar bien a los ingredientes puede hacer una
  tremenda diferencia.
ADAPTAR
 Piensa paralelamente y utiliza herramientas e
  ideas en nuevos contextos y situaciones.
 Sal a conducir para pensar, etc.

 Altera, cambia la función, usa una parte de otro
  elemento
MODIFICAR / MAGNIFICAR
 Aumenta o reduce la escala, cambia de forma,
  modifica los atributos (por ejemplo, el color)
 Analiza a los puntos de vista macro y micro de
  la situación o empieza a pensar a partir de una
  posición diferente.
 Mira a la cuestión con otros ojos.
DALE OTRO USO (PROPÓSITO)
 Cambia la aplicación, úsala para fines
  distintos.
 Rompe las reglas, replantea el uso y la
  aplicación que un objeto puede tener.
 Una botella puede ser un florero igual que
  un avión abandonado puede convertirse en
  un restaurante bien original.
BORRA / ELIMINA
 Elimina los elementos, simplifícalos, redúcelos a
  su funcionalidad básica
 Destila, extrae la esencia.

 Quita todo lo que no es pertinente o necesario.
REVERSA – REINVIERTE – REUSA-
REPIENSA
   Cambia tu perspectiva, te
    puedes llevar una grata
    sorpresa

				
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posted:10/21/2011
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