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Australie



E
      n 1983, l’Australie a élu un gouvernement réformiste. Face à une
      conjoncture macroéconomique très difficile, ce gouvernement a pro-
      gressivement réduit les dépenses publiques totales, pour les ramener
de 30 % du produit intérieur bruit en 1984 à 23 % en 1989 – ce qui représente
une réduction très importante au regard des normes internationales.
Parallèlement, le nouveau gouvernement a ciblé        s’inscrivait en droite ligne de la philosophie consis-
ses dépenses beaucoup plus étroitement sur les        tant à laisser les gestionnaires gérer.
couches sociales les plus défavorisées. Ayant à
cœur d’améliorer la qualité des dépenses pu-          Principales composantes du système2
bliques, il a entrepris une série de réformes no-     Le système de S&E australien était essentielle-
vatrices du secteur public, notamment dans les        ment axé sur une stratégie d’évaluation officielle,
domaines de la gestion financière et de la réforme    fondée sur une étude diagnostique de 1988 de la
budgétaire. Toutes ces mesures ont contribué à pla-   conduite des évaluations dans les différents mi-
cer l’Australie au premier rang des pays de l’OCDE    nistères et du niveau général de l’activité d’éva-
en matière de gestion du secteur public1.             luation au sein du gouvernement. Cette stratégie,
                                                      progressivement mise au point durant plusieurs
Ces mesures ont permis de donner beaucoup             années (1987-1991), visait trois objectifs princi-
plus d’autonomie aux chefs des ministères —           paux : encourager les gestionnaires à utiliser les
d’exécution dans la gestion de leurs crédits bud-     résultats des évaluations pour améliorer la per-
gétaires — la philosophie étant de laisser les ges-   formance de leurs programmes ; éclairer la prise
tionnaires gérer. On espérait au départ que les       des décisions et l’établissement des priorités pu-
mesures encourageraient les ministères à suivre       bliques, notamment dans le processus budgé-
étroitement et à mesurer leur performance, mais       taire annuel, lorsque les différents ministres
il n’en n’a rien été. Avec l’aide d’autres minis-     soutiennent un grand nombre propositions
tères centraux, le puissant ministère des Finances    concurrentes ; et améliorer l’éthique de respon-
a donc mis au point une stratégie d’évaluation        sabilité dans un contexte de décentralisation en
pour l’ensemble du secteur public. Cette straté-      apportant la preuve que les chefs de programmes
gie a bénéficié du ferme soutien du gouverne-         exercent leur rôle de contrôle et que leurs pro-
ment, à travers une décision officielle. Elle         grammes sont bien gérés3.


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                    L’organisation des évaluations constituait une                moins influents, les priorités établies par le mi-
                    pièce maîtresse de la stratégie australienne, as-             nistère des Finances prévalaient dans une large
                    surée dans le cadre des plans d’évaluation du                 mesure. Par contre, pour les ministères d’exécu-
                    portefeuille (PEP) officiels, qui devaient être com-          tion plus puissants, il y avait un certain équilibre
                    muniqués chaque année au ministre des Finances                des forces en présence. Les différends concernant
                    (voir Encadré 8.1). Portant sur un horizon mobile             les priorités de l’évaluation qui n’étaient pas ré-
                    de trois ans, les PEP indiquaient les programmes              glés étaient généralement portés devant les mi-
                    ou sous-programmes à évaluer, les aspects à                   nistres, voire le gouvernement si l’on ne parvenait
                    prendre en compte, et les échéances. Chaque                   pas à un accord.
                    programme était officiellement tenu de faire l’ob-
                    jet d’une évaluation tous les 3 à 5 ans. Les PEP              Les ministères d’exécution étaient chargés non
                    étaient considérés comme des évaluations de                   seulement de l’organisation, mais aussi de la
                    grande envergure. Les ministères devaient aussi               conduite des évaluations de leurs programmes.
                    exécuter d’autres évaluations de moindre enver-               Certains ministères parmi les plus grands — le mi-
                    gure pour des besoins de gestion interne uni-                 nistère du Travail, par exemple — disposaient
                    quement. Vers le milieu des années 90, environ                d’un service d’évaluation comprenant 20 à 25
                    160 évaluations de PEP étaient en cours à tout                agents chargés d’organiser les évaluations, de
                    moment.                                                       fournir des conseils sur la méthodologie d’éva-
                                                                                  luation, de participer aux comités directeurs des
                    Les priorités des PEP portaient sur le choix des              évaluations, et de mener les évaluations de grande
                    programmes à évaluer et les questions spéci-                  envergure.
                    fiques à aborder dans chaque évaluation ; dans ce
                    contexte, les termes de référence revêtaient une              D’autres ministères ne disposaient que de pe-
                    importance particulière. Ces priorités étaient dé-            tites cellules d’évaluation, au sein d’un service
                    terminées à travers des négociations entre les                d’organisation/coordination, la fonction « éva-
                    services du budget des ministères d’exécution et              luation » étant intégrée aux différents programmes
                    du ministère des Finances. Pour les ministères                d’exécution ; ainsi, les programmes devaient ré-



                       Encadré 8.1. Système australien de S&E pour l’ensemble du secteur public


                                                                                  Obligation d’évaluer chaque programme au moins une
                      P    rincipales composantes du système :

                       Organisation formelle de l’évaluation à travers les PEP,
                                                                                  fois tous les trois à cinq ans. Cela signifie dans la pra-
                                                                                  tique que certains aspects (tels que certains sous-
                       qui dressaient une liste des programmes publics que le     programmes) de chaque programme étaient évalués ;
                       ministère envisageait d’évaluer ainsi que les questions    la plupart des évaluations ne visaient pas à couvrir de
                       à aborder dans chaque évaluation. Établis chaque           manière détaillée tous les aspects de la performance
                       année, les PEP avaient un horizon mobile de trois ans.     d’un programme. En outre, il était également exigé que
                       Ils couvraient uniquement les évaluations de grande en-    toutes les évaluations achevées soient publiées, à l’ex-
                       vergure, c’est-à-dire, celles des programmes considé-      ception de celles ayant trait à la sécurité nationale ou
                       rés comme ayant une importance stratégique pour le         aux relations industrielles sensibles.
                       gouvernement : programmes dotés de gros budgets ;
                       programmes revêtant un intérêt particulier en matière      Examen des objectifs des programmes exécutés par
                       de politiques ; programmes à problème ; et programmes      chaque ministère et présentation de l’information sur
                       pilotes. Les évaluations étaient menées par les minis-     la performance. Conjointement menés par le ministère
                       tères d’exécution eux-mêmes, habituellement avec une       concerné et le ministère des Finances, ces examens
                       certaine implication du ministère des Finances.            avaient un horizon mobile de trois ans.



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pondre de la qualité et de la rigueur de l’évalua-     questions budgétaires. Cette cellule assurait éga-
tion devant les instances supérieures du ministère     lement le suivi de l’organisation des évaluations
(surtout pour les évaluations de petite enver-         par les ministères et du nombre d’évaluations
gure, qui prenaient souvent la forme d’examens         conduites. Le chef de ce département ministériel
rapides). Certaines évaluations étaient sous-          utilisait ces informations pour exercer officieu-
traitées à des consultants ou bureaux d’études.        sement des pressions sur les ministères d’exé-
                                                       cution afin qu’ils améliorent leurs activités
Les services du budget du ministère des Finances       d’évaluation.
intervenaient également dans les évaluations
lorsque cela était possible. Les évaluations de        Le système australien de S&E accordait une place
grande envergure connaissaient souvent la par-         de choix à l’évaluation, considérée comme un
ticipation des membres des comités directeurs in-      moyen de fournir des informations détaillées et
terministériels, qui comprenaient habituellement       fiables sur l’efficacité et l’efficience des pro-
d’autres ministères sectoriels concernés et            grammes publics. Les données sur la performance
d’autres puissants ministères centraux tels que le     étaient également considérées importantes, mais
Trésor, le Premier ministère et le Conseil. Cette      on estimait qu’elles pouvaient être gérées par les
large représentation permettait aux responsables       ministères d’exécution. Toutefois, vers le milieu
du budget 1) de s’attacher à influencer la conduite    des années 90, le ministère des Finances était
des évaluations, afin de s’assurer que les pro-        préoccupé par la qualité de ces informations et
blèmes sont examinés en toute impartialité, et 2)      avait commandité des examens des rapports an-
de faire des observations sur les projets de rap-      nuels présentés par les ministères et de la docu-
ports d’évaluation.                                    mentation relative aux budgets de ces derniers
                                                       (documentation communiquée au Parlement).
Une caractéristique du système australien est le
recours à une définition élargie du terme éva-         En 1995, les lacunes constatées dans ces rapports
luation. Celle-ci est définie comme une forme          ont amené le ministère des Finances à prescrire
d’enquête disciplinée : incluant les évaluations ra-   une série d’examens détaillés des objectifs pour-
pides, les examens de politiques, les évaluations      suivis par les programmes et des informations
rigoureuses d’impact et les contrôles de perfor-       sur la performance de chaque ministère. Ces exa-
mance effectués par la cour des comptes. Les           mens ont été effectués conjointement par le mi-
coûts variaient considérablement : un échantillon      nistère des Finances et les ministères—
des évaluations analysé par le ministère des Fi-       d’exécution, et les recommandations formulées
nances révèle qu’ils se situaient (aux prix de 1993)   en vue des améliorations devaient être mises en
dans une fourchette de 43 000 à 430 000 dollars        œuvre.
environ4.
                                                       Budgétisation fondée sur les résultats
La stratégie australienne d’évaluation a été ren-      S’il est vrai que le système australien de S&E vi-
forcée en 1991 suite à un contrôle de perfor-          sait trois objectifs, du point de vue du ministère
mance qui avait révélé que le niveau d’engagement      des Finances — qui en était le principal architecte
en faveur de l’évaluation variait d’un ministère à     et maître d’œuvre — l’objectif ayant bénéficié de
l’autre. Ce rapport publié par la cour des comptes     plus d’attention consistait à appuyer les décisions
critiquait certains ministères pour leur mauvais       du gouvernement durant le processus budgé-
choix des programmes évalués et pour le fait           taire. Le ministère des Finances a joué un rôle très
qu’ils n’accordaient pas suffisamment d’attention      influent dans le processus budgétaire en Austra-
à l’efficacité des programmes publics. Le ministère    lie. Il préparait l’analyse des politiques pour toutes
des Finances a réagi en créant une cellule spéciale    les nouvelles propositions de dépenses émanant
d’évaluation chargée de fournir des conseils, l’ap-    des ministères sectoriels et joignait ces analyses
pui, la formation et les encouragements aux autres     aux propositions communiquées aux membres du
ministères, ainsi qu’à ses services chargés des        gouvernement pour examen collégial lors de la

                                                                                                                      41
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                    prise des décisions budgétaires. Le ministère des       vent même entraver la réforme. Le fait de confier
                    Finances proposait ainsi une analyse indépen-           le contrôle des évaluations au ministère des Fi-
                    dante des politiques, qui représentait le plus sou-     nances a permis de s’assurer que celui-ci exerce
                    vent un point de vue contraire à celui du ministère     une influence directe sur ses services chargés de
                    dépensier. Les services du budget du ministère des      la supervision des ministères d’exécution.
                    Finances déterminaient également les « options
                    d’épargne », propositions d’action visant à ré-         Toutefois, le changement de culture nécessaire au
                    duire ou supprimer des programmes publics en            sein du ministère des Finances a été un proces-
                    cours5.                                                 sus lent, mis en œuvre sur un certain nombre d’an-
                                                                            nées, et a impliqué un renouvellement substantiel
                    Le processus budgétaire impliquait un forum             des effectifs. L’attention accrue accordée par ce
                    pour l’échange d’idées. Dans une telle situation        ministère aux questions de rapport qualité-prix
                    fondamentalement caractérisée par des positions         (plutôt qu’aux questions des dépenses) traduisait
                    antagonistes, la disponibilité des résultats des        la nature et la qualité des conseils pratiques qu’il
                    évaluations de la performance des programmes            apportait au gouvernement ; ces conseils étaient
                    était un moyen important de garantir une base           de plus en plus fondés sur les résultats des éva-
                    d’informations fiables pour éclairer la prise des dé-   luations disponibles.
                    cisions budgétaires. Les évaluations pouvaient
                    fournir un avantage comparatif à ceux qui s’en ser-     La caractéristique la plus importante du système
                    vaient. Il était donc important que les services du     australien de S&E réside dans l’utilisation à grande
                    budget du ministère des Finances soient entiè-          échelle des résultats des évaluations pour éclai-
                    rement impliqués dans l’organisation des éva-           rer la prise des décisions budgétaires par le gou-
                    luations menées par les ministères aussi bien que       vernement. Le ministère des Finances réalisait
                    dans l’exécution des évaluations de grande en-          chaque année des études sur ses services du bud-
                    vergure. Cette implication permettait aux res-          get en vue de déterminer l’influence des évalua-
                    ponsables des questions budgétaires d’être au           tions sur chaque nouvelle proposition de politique
                    courant de la qualité des évaluations et de toutes      introduite par les ministres d’exécution et les op-
                    les lacunes de celles-ci, d’être pleinement au fait     tions d’épargne qu’il proposait (ou qui étaient pro-
                    des résultats et des recommandations des éva-           posées par les ministres d’exécution pour financer
                    luations, et d’être par conséquent capables d’uti-      de nouvelles politiques) 6. On estime que de 1994
                    liser ces informations dans leurs travaux d’analyse     à 1995, environ 1,75 milliard de dollars (soit 77 %)
                    des politiques. Elle permettait également d’amé-        de nouvelles propositions de politiques ont été
                    liorer leur connaissance des objectifs du pro-          influencées par les résultats d’une évaluation, et
                    gramme et du contexte dans lequel celui-ci est          dans la plupart des cas, cette influence a été jugée
                    exécuté — ils avaient besoin de cette connaissance      directe. Les chiffres correspondant pour les op-
                    pour bien accomplir leur travail.                       tions d’épargne étaient de 380 millions de dollars
                                                                            (soit 65 % du total).
                    Il convient de relever ici qu’il peut arriver que les
                    ministères des Finances ne soient pas toujours dis-     Les résultats des évaluations ont influencé non
                    posés à soutenir les réformes visant à augmenter        seulement les possibilités d’action soumises à
                    la quantité des informations disponibles sur les ré-    l’examen du Conseil des ministres, mais également
                    sultats des pouvoirs publics. Avant les réformes,       les décisions de cette instance. Les responsables
                    le ministère australien des Finances était très im-     du budget au ministère des Finances ont égale-
                    pliqué dans l’examen détaillé des activités de dé-      ment fait l’objet d’une étude pour déterminer la
                    penses des ministères. Le danger tient ici au fait      mesure dans laquelle les évaluations avaient in-
                    que cette focalisation sur les dépenses peut si-        fluencé les décisions du gouvernement concer-
                    gnifier que l’on accorde relativement peu d’at-         nant les budgets 1993–1994 et 1994–1995. Les
                    tention aux résultats de ces dépenses. Les              résultats de cette étude sont mitigés, mais indi-
                    ministères des Finances qui sont puissants peu-         quent que les évaluations ont joué un rôle im-

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                                                                                                                                8: AUSTRALIE




portant. On estime qu’en 1994–1995, l’évalua-                        cent mis dans le processus budgétaire sur les en-
tion a influencé la décision du gouvernement                         veloppes budgétaires du portefeuille (défini
dans 68 % des propositions examinées pour un                         comme un ministère d’exécution plus des orga-
montant de 2 846 milliards de dollars (représen-                     nismes sous sa tutelle) — ce qui correspond en
tant les nouvelles propositions de politique et                      fait à l’établissement des budgets par portefeuille
les options d’épargne).                                              — toute interruption de programme entraîne-
                                                                     rait souvent une réaffectation des dépenses au sein
Toutefois, la proportion correspondante du bud-                      de ce portefeuille. Dans certains cas, des pro-
get de 1993–1994 ne représentait que 19 % des                        grammes ont subi des coupes claires dans le cadre
propositions. Cette différence s’explique dans                       d’une révision profonde des priorités, par
une large mesure par la révision substantielle                       exemple, dans les domaines du marché du travail
dans le budget de 1994–1995 des priorités du                         et de la sécurité sociale ; ces réductions reflé-
marché du travail, de l’industrie, des politiques ré-                taient le désir de maximiser le rapport qualité-prix
gionales et autochtones — le principal examen des                    étant donné les priorités d’action (Encadré 8.2).
politiques sur lequel ces décisions étaient fondées
avait été sensiblement influencé par un certain                      Forces et faiblesses du système de S&E
nombre d’évaluations commanditées spécifi-
quement pour guider cette opération.                                 Les forces
                                                                     Certains commentateurs ont estimé que « l’éva-
Quelques programmes seulement ont été inter-                         luation des programmes (en Australie) a été
rompus suite à une évaluation ; étant donné l’ac-                    menée à une échelle plus grande et de façon plus



  Encadré 8.2. Évaluations influentes en Australie




 D     ans le cadre du budget 1996-1997, le nouveau gouvernement
       était déterminé à réduire et à hiérarchiser les dépenses pu-
  bliques. À cet effet, il a accordé une place de choix aux pro-
                                                                               de trouver un emploi 6 mois environ après sa participation à un pro-
                                                                               gramme du marché du travail (La référence était un groupe témoin
                                                                               de personnes n’ayant pas participé à un programme)
  grammes du marché du travail et programmes connexes, qui                         Les résultats de l’évaluation ont montré que le programme
  représentaient 2,90 milliards de dollars de dépenses par an. Le              JobStart, qui accordait des subventions salariales, avait un coût
  ministre de l’Emploi a défini l’objectif global de l’action des pou-         net de 3 700 dollars par placement supplémentaire, tandis que le
  voirs publics comme consistant à apporter une aide aux per-                  programme JobSkills, qui était un programme de création directe
  sonnes en chômage de longue durée et à celles courant le                     d’emplois, avait un coût net de 57 800 dollars. Le ministre a noté
  risque de se retrouver dans une telle situation. Cette orientation           que « le gouvernement ....concentrera ses efforts sur les pro-
  a été adoptée pour des raisons à la fois d’équité et d’efficacité,           grammes qui se sont révélés les plus rentables en obtenant des
  par exemple, faire mieux coïncider l’offre et la demande de tra-             résultats réels en termes d’emplois. » Il s’ensuit que le programme
  vail. Parallèlement, le ministre voulait assurer un meilleur rap-            Jobstart a été retenu et le programme JobSkills sensiblement ré-
  port qualité-prix des programmes du marché du travail dans un                duit, ciblant plus étroitement les chercheurs d’emplois qui étaient
  contexte budgétaire difficile.                                               particulièrement défavorisés.
      Le choix des options de politique a été considérablement inspiré             En réduisant les programmes du marché du travail et en re-
  par les résultats des évaluations australiennes et internationales. Le       définissant les priorités, les pouvoirs publics ont épargné au total
  ministre a souligné le coût-efficacité relatif des différents programmes     quelque 1,14 milliard de dollars en deux ans. Le gouvernement a
  du marché du travail. Un grand moyen utilisé pour mesurer ce rap-            également commandité une série d’évaluations à grande échelle
  port consistait à calculer le coût net, pour les pouvoirs publics, de tout   de ses nouveaux programmes du marché du travail et des nouvelles
  placement supplémentaire dans les différents programmes — tel que            dispositions de promotion de la pleine concurrence entre les pres-
  mesuré par l’augmentation de la probabilité pour une personne aidée          tataires de services publics et privés.
  Source : Mackay 1998a.




                                                                                                                                                  43
I I : Q U E L Q U E S E X P É R I E N C E S N AT I O N A L E S




                    systématique que dans tout autre pays (Kim et al             sultats conduite par la Cour des comptes austra-
                    2006). La caractéristique remarquable du système             lienne (ANAO) en 1997 a permis de conclure que
                    australien de S&E était l’utilisation intensive des          les ministères d’exécution utilisaient beaucoup les
                    résultats des évaluations dans le processus bud-             résultats d’évaluation pour améliorer leur effica-
                    gétaire, pour éclairer aussi bien les conseils de po-        cité opérationnelle. Dans une moindre mesure,
                    litique de haute qualité (Uhr et Mackay 1996)                ils utilisaient également ces résultats pour éclai-
                    que les décisions budgétaires du gouvernement                rer leurs propres décisions d’affectation des res-
                    (Tableau 8.1). Comme on l’a relevé au chapitre 5             sources et dans la conception des améliorations
                    en examinant la budgétisation fondée sur les ré-             à apporter à la qualité des services (Cour des
                    sultats, l’influence des conclusions des évalua-             comptes australienne 1997).
                    tions sur les décisions des pouvoirs publics était
                    généralement indirecte — allant d’une influence              Le fait pour les ministères d’exécution d’utiliser
                    considérable dans un certain nombre de cas à                 abondamment les données de S&E traduit une
                    une influence mineure ou nulle dans d’autres                 autre force du système australien : l’évaluation était
                    cas. C’est le maximum que l’on puisse attendre               essentiellement menée de façon conjointe par le
                    d’un système de S&E applicable à l’ensemble du               ministère des Finances, d’autres ministères cen-
                    secteur public, en termes d’utilisation potentielle          traux, et les ministères sectoriels. Si la responsa-
                    des données de S&E produites par le système.                 bilité en matière d’évaluation était en grande
                                                                                 partie dévolue aux ministères d’exécution, l’im-
                    Le vérificateur général de l’Australie a commenté            plication des ministères centraux dans la prépa-
                    la situation en ces termes : « à mon sens, la réus-          ration et la supervision des évaluations PEP de
                    site de l’évaluation au niveau du gouvernement               grande envergure a permis de garantir une plus
                    fédéral ... était dans une large mesure attribuable          grande adhésion aux évaluations elles-mêmes et
                    à son intégration totale au processus budgétaire.            à leurs résultats.
                    Chaque fois qu’il y avait un engagement de res-
                    sources, une certaine forme d’évaluation était               Cette démarche contraste avec celle du Chili, par
                    nécessaire pour justifier pratiquement toutes les            exemple, où généralement les ministères d’exé-
                    propositions soumises au financement budgé-                  cution adhérent peu ou pas du tout aux évalua-
                    taire » (Barrett 2001).                                      tions commanditées par le ministère des Finances.
                                                                                 La démarche adoptée par l’Australie permettait
                    Une autre force du système a été l’utilisation in-           également de s’assurer de l’utilisation, intensive
                    tensive des données de S&E par les ministères et             dans les évaluations, de la connaissance profonde
                    organismes d’exécution. Une évaluation des ré-               et de la compréhension que les ministères d’exé-


                       Tableau 8.1. Forces et faiblesse du système australien de S&E


                                                      Forces                                             Faiblesses

                        • Utilisation intensive des résultats des évaluations      • Qualité inégale des évaluations
                          aux fins d’analyses budgétaires, de conseils de          • Disponibilité insuffisante des services de formation
                          politique, et de prise des décisions budgétaires par       supérieure en évaluation
                          le gouvernement                                          • Attention insuffisante accordée aux informations
                        • Utilisation intensive des résultats des évaluations        régulières sur la performance
                          par les ministères et organismes publics sectoriels      • Prétendue charge administrative sur les ministères
                        • Évaluations menée de façon conjointe par le
                          ministère des Finances, d’autres ministères
                          centraux, et les ministères sectoriels.

                       Source : Mackay 1998a, 2004.



44
                                                                                                            8: AUSTRALIE




cution ont de leurs propres programmes. Un dan-         performance — en particulier pour faciliter la
ger qui guette tout système de S&E fondé sur des        conduite des évaluations. Il a fallu attendre 1993,
évaluations indépendantes externes tient au fait        c’est-à-dire quelque six années après l’introduc-
qu’il peut ne pas tirer parti de cette connaissance     tion de cette stratégie, pour que le ministère des
profonde des programmes.                                Finances fasse effectuer des examens d’ensemble
                                                        de la qualité des rapports annuels et des docu-
Les faiblesses                                          ments budgétaires présentés par les ministères.
Le côté négatif de la démarche australienne plus
fondée sur la collaboration était, toutefois, la qua-   À la suite de ces examens, qui ont remis en cause
lité inégale des évaluations conduites par les mi-      la qualité des objectifs poursuivis par les pro-
nistères d’exécution. L’audit des performances          grammes et celle des informations sur la perfor-
effectué par l’ANAO a porté sur un échantillon de       mance, le ministère des Finances a ordonné une
rapports d’évaluation et conclu que plus du tiers       série d’examens détaillés a intervalles réguliers,
de ces rapports comportait des lacunes métho-           portant sur les objectifs poursuivis par les pro-
dologiques d’un genre ou d’un autre.                    grammes et les informations relatives à la per-
                                                        formance de tous les ministères et organismes
L’une des raisons en est que de nombreux do-            publics. Il a demandé que des plans d’action
maines d’activités des ministères d’exécution qui       soient mis en œuvre pour résoudre tout pro-
avaient la responsabilité d’exécuter ou de faire exé-   blème identifié. Une leçon tirée de cette expé-
cuter des évaluations n’avaient pas toutes les          rience est que tous les systèmes de S&E ont
compétences nécessaires pour assurer un travail         besoin d’être examinés et réajustés en perma-
de haute qualité. Le ministère des Finances a           nence ; il est nécessaire de suivre et d’évaluer tout
fourni la formation de base en techniques d’éva-        système de S&E comme il est l’est pour tout autre
luation et publié des manuels sur l’évaluation des      type de réforme du secteur public.
programmes et l’analyse coûts-avantages. Mais
l’audit de l’ANAO a révélé que 20 % des ministères      Une dernière lacune du système selon certains
d’exécution étaient préoccupés par le manque de         chefs de départements ministériels tient au fait
formation en techniques d’évaluation de pointe.         que les conditions formelles relatives à la prépa-
                                                        ration et à l’établissement de rapports sur les éva-
Avec le recul, une possibilité de s’attaquer au pro-    luations étaient trop fastidieuses. Certains
blème de la qualité des évaluations aurait consisté,    ministères ont en effet créé des processus in-
pour le ministère des Finances, à imposer la créa-      ternes complexes et ont fini par produire des
tion, dans chaque ministère, d’une importante cel-      PEP de 120 pages, alors que les directives du mi-
lule centrale d’évaluation. Une autre option aurait     nistère des Finances n’imposaient pas une telle
consisté à centraliser l’ensemble de la fonction        complexité ; la production de PEP nettement
d’évaluation au sein du ministère des Finances —        moins volumineux était recommandée comme
option qui aurait exigé la création d’un bureau         pratique optimale.
d’évaluation très vaste, ce qui est contraire à l’ob-
jectif de décentralisation de la plupart des ré-        Le système d’évaluation —
formes du secteur public.                               Post-scriptum7
                                                        L’élection d’un gouvernement conservateur en
Deux autres faiblesses du système méritent d’être       1996 a entrainé une réduction substantielle de la
relevées. La première est l’importance relative-        fonction publique ; un affaiblissement sensible du
ment faible accordée à la collecte et à l’utilisation   processus de conseil et du rôle du ministère des
régulières des informations sur la performance.         Finances, notamment dans le cycle budgétaire ;
Le ministère des Finances a explicitement in-           et le démantèlement de bon nombre de contrôles
formé les autres ministères de la nécessité de dé-      et de prescriptions de l’administration centrale.
finir des objectifs pertinents pour les programmes      Parallèlement, une bien plus grande autonomie
et de disposer d’informations pertinentes sur la        a été accordée aux responsables des ministères

                                                                                                                      45
I I : Q U E L Q U E S E X P É R I E N C E S N AT I O N A L E S




                    d’exécution — ce qui constitue un retour à la              que de la règle9. Les audits des résultats effec-
                    philosophie consistant à laisser la gestion aux            tués par l’ANAO ont permis de mettre en évi-
                    gestionnaires.                                             dence la mauvaise qualité des informations sur la
                                                                               performance que la plupart des ministères com-
                    Certes, les ministères d’exécution sont toujours           muniquent désormais au Parlement.
                    tenus de rendre publiquement compte de leur
                    performance au Parlement, mais, en matière de              Le ministère des Finances continue certes d’ap-
                    S&E, le ministère des Finances n’applique plus au          porter des conseils sur les budgets des minis-
                    niveau central les contrôles ou les normes de              tères, mais il lui manque des informations
                    qualité en matière de S&E. Dans le cadre de ces            systématiques et fiables tirées du suivi, ainsi que
                    changements, la stratégie d’évaluation officielle da-      et les résultats des évaluation sur lesquels fonder
                    tant de dix ans — et par conséquent le système             ces conseils. Comme l’a conclu l’OCDE —
                    de S&E du gouvernement — a été abandonnée.
                    Pour le vérificateur général de l’Australie, ces ré-          En Australie, la déréglementation de la
                    formes constituent une déréglementation de                    fonction publique et l’adoption d’une at-
                    l’évaluation. S’il est vrai qu’il existe encore certains      titude indépendante par les organismes
                    ministères d’exécution que l’on peut considérer               centraux ont permis la liberté de gestion,
                    comme des « îlots » de pratiques optimales dans               mais on estime aujourd’hui que ces me-
                    le domaine du S&E,8 notamment du point de vue                 sures ont privé le ministère des Finances des
                    de la conduite, de la qualité et de l’utilisation des         informations dont il a besoin pour bien
                    résultats du S&E, il s’agit-là de l’exception plutôt          conseiller le ministre (OCDE 2002).




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